TPM管理知识.docx

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1、管理学问一、设备修理体制简介1、事后修理（这是最早期的修理方式，即出了故障再修，不坏不修。2、预防修理一一（）这是以检查为基础的修理，利用状态监测和故障诊断技术对设备进行预料，有针对性地对故障隐患加以解除，从而避开和削减停机损失，分定期修理和预知修理两种方式。3、改善修理一一（）改善修理是不断地利用先进的工艺方法和技术，改正设备的某些缺陷和先天不足，提高设备的先进性、牢靠性与修理性，提高设备的利用率。4、修理预防一一（）修理预防实际就是可修理性设计，提倡在设计阶段就仔细考虑设备的牢靠性和修理性问题。从设计、生产上提高设备素养，从根本上防止故障和事故的发生，削减和避开修理5、生产修理一一（）是一

2、种以生产为中心，为生产服务的一种修理体制。它包含了以上四种修理方式的具体内容II对不重要的设备仍旧实行事后修理，对重要设备则实行预防修理，同时在修理中对设备进行改善修理，设备选型或白行开发设备时则留意设备的修理性（修理预防）。二、什么叫？1、什么是？的提出是建立在美国的生产修理体制的基础上，同时也汲取了英国设备综合工程学、中国鞍钢宪法中里群众参与管理的思想。在非日本国家，由国情不同，对的理解是：利用包括操作者在内的生产修理活动，提高设备的全面性能。2、：就是全面生产设备管理。这是一种新的修理思想，是由国际协会发展出来的。它是依据非日本文化的特点制定的。使得在一个工厂里安装活动更简洁胜利一些，和

3、日本的不同的是它的柔性更大一些，也就是说你可依据工厂设备的实际需求来确定开展的内容，也可以说是一种动态的方法。三、的特点的特点就是三个“全”，即全效率、全系统和全员参与。全效率：指设备寿命周期费用评价和设备综合效率。全系统：指生产修理系统的各个方法都要包括在内。即是、等都要包含。步骤主要内容准备阶段1、引进宣扬和人员培训按不同层次进行不同的培训2、建立推动机构成立各级推动委员会和专业组织3、制定基本方针和目标提出基准点和设定目标结果4、制定推动总支配整体支配引进5、制定提高设备综合效率的措施选定设备，由专业指导小组帮助改善实施6、建立白主修理体制小组白主修理7、修理支配修理部门的日常修理8、提

4、高操作和修理技能的培训分层次进行各种技能培训阶段9、建立前期设备管理体制修理顶防设计，早期管理程序生命周期笳用巩固提高10、总结提高,全面推行总结评估，找差距，制定更高目标。1、打算阶段此阶段主要是制定支配，创建一个相宜的环境和氛围。可进行如下四个步骤的工作。引进宣扬和人员培训主要是向企业员工宣扬的好处，可以创建的效益，教化员工要树立团结概念,打破“操作工只管操作，修理工只管修理”的思维习惯。建立组织机构推动成立推动委员会，范围可从公司级到工段级、层层指定负责人，给予权利、责任，企业、部门的推动委员会最好是专职的脱产机构，同时还可成立各种专业的项目组，对的推行进行指导、培训、解决现场推动困难问

5、题。建立基本的策略和目标的目标主要表现在三个方面：a.目的是什么Ob.量达到多少（）c.时辰表O也就是，什么时间在那些指标上达到什么水平，考虑问题依次可依据如下方式进行：外部要求一内部问题一基本策略一I标范围总目标建立推动总支配制定一个全局的支配，提出IJ号，使能有效地推行下去。逐步向四个“零”的总I标迈进。支配的主要内容体现在以下的五个方面。A：改进设备综合效率；B：建立操作工人的自主修理程序：C：质量保证；D：修理部门的工作支配表；E：教化与培训、提高相识和技能以上内容可制成一个表，如下：2、引进实施阶段此阶段主要是制定目标，落实各项措施，步步深化开展工作。烽火猎聘资深顾问认为可进行如下五

6、方面的工作。制定提高设备综合效率的措施成立各专业项目小组，小组成员包括设备工程师、操作员与修理人员等。项目小组有支配地选择不同种类的关键设备,抓住典型总结阅历，起到以点带面的作用。项I小组要帮助基层操作小组确定设备点检和清理润滑部位，解决修理难点，提高操作工人的白主修理信念.建立自主修理程序首先要克服传统的“我操作，你修理”的分工概念，要帮助操作工人树立起“操作工人能白主修理，每个人对设备负责”的信念和思想。推行5S活动，并在5S的基础上推行白主修理“七步法”。自主修理“七步法”步骤名称内容1初始清洁清理灰尘，搞好润滑，紧固螺丝2制定对策防止灰尘，油泥污染，改进难以清理部位的状况，削减清洁困难

7、3建立清洁润滑标准逐台设备，逐点建立合理的清洁润滑标准4检行依据检行手册检查设备状况，由小组长引导小组成员进行各检会项目5白检建立白检标准，依据白检表进行检查，并参考修理部门的检查表改进小组的白检标准。树立新I标和修理部确定不同检行范畴的界限，避开垂趣和贲任不明。6整理和整顿制定各个工作场所的标准，如清洁润滑标准，现场清洁标准，数据记录标准，工具、部件保养标准等等7自动、自主修理工人可以自觉，娴熟进行自主修理，自信念强，有成就感。做好修理支配修理支配指的是修理部门的日常修理支配，这要和小组的自主修理活动结合进行。并依据小组的开展状况对修理支配进行探讨与调整。最好是生产部经理与设备科长召开每日例

8、会，随时解决生产中出现的问题，随时支配与调整修理支配。提高操作和修理技能的培训培训是一种多倍回报的投资，不但要对操作人员的修理技能进行培训，而且也要对他们进行操作技能的培训。培训要对症下药，因材施教，有层次地进行培训。培训对象培训内容工段长培训管理技能，基本的设计修改技术有阅历的工人培训修理应用技术高级操作工学习基本修理技能，故障诊断与修理初级，新工人学习基本操作技能建立设备初期的管理程序设备负荷运行中出现的不少问题往往在设备设计、研造、制造、安装、试运行阶段就已隐藏了。因此，设备前期管理要考虑修理预防和无修理设计，在设备选型（或设计研制）、安装、调试与试运行阶段，依据试验结果和出现的问题改进

9、设备，具体目标是：在设备投资规划的限度内争取达到最高水平削减从设计到稳定运行的周期工作负荷小保证设计在牢靠性、修理性、经济运行和平安性方面都达到最高水平。3、巩固阶段此阶段主要是检查评估的结果。改进不足，并制定下一步更高的目标。为企业创建更大的效益。八、中的小组自主活动小组自主活动最好纳入到组织系统柜架中，其主要活动内容与目标是四“无”，即：无废品、无故障、无事故、无工作差错，主要特征就是全员参与，把以前由少数人做的事情变成全体人员的白觉行动。1、小组的组成与活动方式小组是车间属下的基层组织，一般为310人，组长由民主选举产生，每冏要开一次例会，时间约0.57小时，公司的大会每年要召开两次，对

10、优秀的小组进行嘉奖。2、小组活动的主要内容依据企业总支配，制定本小组的努力目标提出削减故障停机的建议和措施，提出个人完成的1.l标仔细填写设备状态记录，对实际状况进行分析探讨定期开会，评价目标完成状况评定成果并制定新目标小组活动在各个阶段是有所侧重的，实施初期，以清洁、培训为主。中期以修理操作为主，后期以小组会议、检查和自主修理为主。3、小组活动的行为科学思想小组活动的目标和要公司的目标一样，就要把完成公司的目标变成杼一员工的须要。此点能否做好，主要看管理思想C“权威性”的管理模式只留意生产变量，习惯以“规则”“吩咐”管理企业，员工对上级有惧怕心理，这种管理只能在短期内提高生产率。“参与型”管

11、理比较留意人的利益，成就感，上进心，生产率的提高是长期的。好的管理应当是将“权威型”与“参与型”结合起来。但要以“参与型”为主。4、小组活动的评价主要看四个方面的状况自我发展阶段：自觉要求驾驭技术，有自信念改进提高阶段：不断改进工作与技术，有成就感解决问题阶段：目标与企业目标互补，白觉解决问题自主管理阶段：设定小组更高目标，独立自主工作九、中的设备点检制1、点检制定义：点检制是以点检为中心的设备修理管理体制，点检制的医学内涵就象人要做身体检查一样，利用一些检查手段，对设备进行早期检查、诊断和修理。每个企业可依据白己的实际状况制定白己的点检制度。2、“三位一体”点检制与五层防护线的概念“三位一体

12、”：指岗位操作员的日常点检、专业点检员的定期点检、专业技术人员的精密点检三者结合起来的点检制度。五层防护线是：第一层防护线：岗位操作员的日常点检其次层防护线：专业点检员的定期点检第三层防护线：专业技术人员的精密点检第四层防护线：对出现问题进一步通过技术诊断等找出缘由与对策第五层防护线：每半年或一年的精密检测3、点检制的特点：点检制的特点就是八“定”定人：设立操作者兼职和专职的点检员定点：明确设备故障点，明确点检部位，项目和内容定量：对劣化恻向的定量化测定定周期：不同设备，不同设备故障点给出不同点检周期定标准：给出每个点检部位是否正常的依据定支配：作出作业卡、指导点检员沿规定的路途作业定记录：定

13、出固定的记录格式定流程：定出点检作业和点检结果的处理程序4、点检制的要求点检制共有6项要求，如下图表示:5、点检的分类:按点检的目的分：倾向点检、劣化点检按是否解决分：解体点检和非解体点检按周期和业务范围分：日常点检、周期点检、精密点检.十、开展活动的意义开展活动可使企业获得良好的经济效益和广告效应，可以使企业充分发挥设备的生产潜力，并使企业树立起良好的社会形象。十一、的起源是日本电装公司（它在天津有好几家公司）在1961年导入的生产保全起先。7年后，公司确定让全部员工参与，进行全员保全。经过两年多努力,取得了特别巨大的胜利，于是诞生了。十二、的作用以与与的关系在提升设备总效率（时间效率、性能

14、效率、产品合格率）方面有着特别惊人的效果，作为管理系统的一个设备管理子系统，实践证明，实施可以将设备的总效率提升50%90%。对于以设备为主的企业，将是其最佳的管理系统。十三、实施的12个阶段1 .企业高层的导入决意宣言2 .导入教化和活动3 .推动机构成立4 .基本方针和目标设定5,推动的总支配确定6 .实施活动正式启动7 .各支柱实施8 .设备初期管理9 .设备品质保养10 .设备间接部门管理11 .设备平安与环境管理12 的完成实施和水平向上概念理论上从理论上讲，是一种修理程序。它与（全员质量管理）有以下几点相像之处：（1）要求将包括高级管理层在内的公司全体人员纳入；（2）要求必需授权公

15、司员工可以白主进行校正作业；（3要求有一个较长的作业期限，这是因为白身有一个发展过程，贯彻须要约一年甚至更多的时间，而且使公司员工从思想上转变也须要时间。重要组成部分将修理变成了企业中必不行少的和极其重耍的组成部分，修理停机时间也成了工作日支配表中不行缺少的一项，而修理也不再是一项没有效益的作业。在某些状况下可将修理视为整个制造过程的组成部分，而不是简洁地在流水线出现故障后进行，其目的是将应急的和支配外的修理最小化。的起源起源起源于“全员质量管理O”。是W爱德华德明博士对日本工业产生影响的干脆结果。德明博士在二战后不久就到日本开展他的工作。作为一名统计学家，他最初只是负责教授日本人如何在其制造业中运用统计分析。进而如何利用其数据结果，在制造过程中限制产品质量。最初的统计过程与其产生的质量限制原理不久受到日本人职业道德的影响，形成了具有日本特色的工业生存之道，这种新型的制造概念最终形成了众所周知。发展当要求将设备修理作为其中项检验要素时，发觉本身好像并不适合修理环境。这是由于在相当段时间内，人们用视的是预防性修理