【《A支行职业生涯管理存在的问题及完善对策研究》8600字（论文）】.docx

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1、A支行职业生涯管理存在的问题及完善对策研究摘要随着经济不断地发展，金融行业发展逐渐多元化，从外资银行进入到股份制银行成熟，银行业市场利率化发展特征也变得越来越明显，受此影响，银行业之间的竞争也变得更为激烈，不仅仅是产品和服务的竞争，同时也是人才的竞争,如何挖掘人才，如何用好人才，如何留住人才，如何吸引人才是本文想要探究的问题。本文以员工职业生涯管理工作为研究主题，并以A支行为例，了解A支行分工职业生涯规划现状，时存在的问题进行分析，最后，本文给出r相关的改进措施，完善员工普升通道和岗位轮换机制，优化员工培训的方式和内容，增加员工职业生涯管理观念的培养，创新完善员工激励制度，疏解员工压力,塑造健

2、康企业文化，营造良好工作品用，让员工对组织有更高的归属感和满意度，为优秀员工提供综合化发展平台，向管理岗位转变，促进员工努力工作。组织格助员工进行职业生涯规划，有利丁员工个人发展目标和组织发展目标的统一，还有利于时整个员工团队进行进一步的稳定；促进员工多元化发展，提高综合竞争力，吸引优秀员工加入A支行，保持A支行稳定发展，实现更多的价值。关键词：职业生涯管理；职业规划：激励目录一、引言1二、相关概念阐述1（一）职业生涯管理1（二）激励理论2三、企业职业生涯管理工作分析以A支行为例2（一）A支行简介2（二）A支行职业生涯管理的现行做法31 .员工晋升通道32 .员工培训体系43 .员工绩效管理4

3、4 .员工招聘及推出机制5四,A支行职业生涯管理存在的问题5（一）缺乏岗位轮换机制，员工职业生涯发展受限5（二）培训体系无法满足员工需求，培训效果不佳6（三）员工绩效分配政策不完善，无法起到激励效果6（四）未建立基层网点员工的职业生涯管理体系7五、A支行员工职职业生涯管理工作的改进措施7（一）破除不同序列之间的限制，打破职等晋升的“天花板”7（二）完善员工培训体系7（三）改进绩效考核体系8（四）结合实际情况，为新入行员工晋升降速9六、总结9参考文献10一、引言传统金融行业的方方面面，在互联网金融快速崛起之后，都受到了不同程度的影响，互联网金融市场的快速发展，除了抢占了一部分年轻客群的市场，对银

4、行专业人士的需求也越来越大，为银行业人才在职业生涯发展中提供了更多选项。因此，现阶段国内商业银行在经营和发展过程中普遍存在人才流失问题.当前，由于互联网金融的发展对商业银行造成了巨大的冲击，所以国有商业银行已经无法保持原本的垄断地位，在享受着大数据带来便利的同时还面临着巨大的挑战，竞争对手的增加，市场份额的流失，员工工资水平得不到提升，人才潦失率离居不卜。因为国有银行在人才资源把握方面的力度不足，所以国有银行在近几年银行业竞争逐渐激烈的影响下，面临着客户资源大或流失，人员雇佣成本迅速增加等问题。同时还需要处理好隐性人才流失对其他员工的影响，避免“羊群效应”使团队整体士气卜.降。所以对于国有银行

5、来说，及时制止人才的大量流失，保证人力资源的充沛和充足，健全人力资源管理制度，迫在眉睫.支行成立于1999年4月，现有员工队伍181人，在2020年上半年的经营总结中排名区域四行第二，在国有银行同业竞争中占有席之地。随着在经营和管理方面的日趋成熟，A支行的人员管理模式从传统的劳动合同约束逐渐向竞争上岗、择优制度转变。转变的过程中许多问题逐渐凸显，员工晋升通道单一，岗位轮换制度形同虚设，这个工作人员的职业发展规划往往不够重视，很多工作人员自身都没有职业生涯管理的意识,绩效分配体系落后，缺乏员工正向激励手段，管理岗位少竞争激烈。支行现阶段并未针对员工晋升建立起完善的职业生涯管理体系，主耍套用总行或

6、其他分行的现有的政策和经验.二、相关概念阐述（）职业生涯管理职业生涯管理到目前为止没有己给统一的概念，学者们从员工个人和企业组织两个不同的角度出发对职业生涯管理进行研究，对其也有着不同的理解.从个人角度出发，职业生涯管理是通过对自己的能力分析选择份自己满意的工作，在工作的过程中设定一连串的H标并且为之奋斗，随若职务、教育以及与之相关的训练活动的不断提升，逐步完成自Cl勾画的职业生涯未来图景的过程,所以职业生涯管理本身就是连续的、不断递进的过程.职业生涯管理并不仅仅是简单的制定规划，最为重要的是具体落实的过程，职业生涯管理具有动态性，并不会长期保持某状态，会跟着个人状态的变化而不断的变化。员工职

7、业生涯管理首先要明确自身的现状以及自我未来发展目标，组织根据自身的目标和方向，为职工制定出符合职工需求，并满足组织发展需求的生涯路径。借助培训和指导工作，让职工深夜发展目标得以实现0（二）激励理论在日常的工作中我们不难发现，每个人的行为都是由动机决定的。工作中的效率高低，工作的质量好坏，都取决F他是否有认真做好工作的动机以及动机的强弱。动机是由人的不同的需求引起的，当人产生某种未满足的需求的时候，他会自觉或不自觉地向着这个方向努力，采取行动。由此可见,人的行为取决于需求和动机。当前一个的需求得到满足后就会产生新的需求，新的激励过程又开始了。因为人的需求和能力不同，所以不是所有的需求都会转变成行

8、为的动机，不是所有的激励都能满足个人的需求，因此如何找对激励方法，如何找准员工需求是人力资源管理中一个重要的问题。按照研究方向不同，激励理论具体包括行为修正型以及过程型和内容型等多种派别，本文在进行研究时参考的理论主要是麦克利兰提出的成就需求理论以及马斯洛提出的需求层次理论。三、企业职业生涯管理工作分析一一以A支行为例（）A支行简介建设银行支行成立于1999年4月,伴腕若建设银行的发展和职能转变，A支行也在不断转型，经过不断转型，A支行目前开办个人业务、对公业务、外币业务、住房贷款等，涉及业务广泛。为了能筋提升支行在当地的影响力，A支行始终将客户放在第一位，努力为客户提供最优的金融服务。A支行

9、组织架构完盛，下设个人金融部,住房金融业分部公司业务部、渠道管理部、信用卡经营中心、国际业务部、营业室和11个二级支行网点。A支行在发展过程中，紧跟总分行步伐，100%完成智修柜员机布放，100%网点综合化转型，辖内所有网点转型成可以经办对公对私业务的综合网点.（二）A支行职业生涯管理的现行做法截止2020年6月，A支行有181名在职人员。A支行成立初期大部分员工为支行自主招聘，多为亲朋介绍、职工家属，部队转业军人，或到辖内职专院校招聘，这部分员工普遍学历低、基本无专业知识。2008年起，总行开始每年向社会公开招聘高校应届毕业生，并按各支行发展需要进行分配，A支行笆停自主招聘，2018年开始入

10、职仔年员工多为研究生学历。应届生的持续招聘使得员工队伍的年轻化、平均学历提高。1 .员工晋升通道建设银行A支行设巴了15个职位等级和三个序列的员工职位体系，并设计了套“三通道模型的职业晋升通道。在工作510年之后的员工可以通过确定自己的发展目标的方式，主动的对某项业务技能作出学习，从而成长为核心骨干成员，对于工作成绩较为突出或者贡献较为突出的，则逐渐瑾近核心，成为管理人员。经办岗序列：经办岗序列为基础序列，包括一级到6级的业务员，在内部等级以及经办岗位对应关系方面，六级业务员对应十五职等（十五职等为最低职等）。历工的初始职等是由入行时的学历确定的，博士生试用期满聘任为一级业务员，本科及以上学历

11、试用期满聘任为二级业务员。职务晋升条件包括两类：一类为满足下职等任职年限，且近几年有良好或优秀的评定结果的，另类是达到下职等职务工资级别上限，且上一年度考核称职的,通过审批后可以获得职务晋升.专业技术序列:根据员工岗位不同，员工可以申请不同专业技术的专业职称，专业技术等级包括专业技术四级到专业技术十级，对应内部等级的六职等至十二职等，随着专业技术等级越高，对员工的专业性要求就越高，员工需要按照要求考取初级、中级或高级职称，才有资格参加聘任。管理序列：管理序列的员工由支行从支行员工中选取政治水平、业务能力和专业能力综合水平高的员工聘任为管理序列。管理序列包括各部门负贵人及其副手，综合性网点型支行

12、行长,因各部门对管理人员的职数有明确的比例控制，囚此管理序列岗位数量很少，竞争十分激烈。2 .员工培训体系A支行转型后，人力资源管理部门强化/整体培训力度，同时对培训体系作出了进一步的完善，尤其是新员工、党员和管理岗员工。一方面利用总行搭建的网络学习平台，定期组织全体员工对新代核心系统的操作应用、业务转型思想、政治等方面的学习，指导全体历工立足本职岗位提而专业知识和工作能力，提高银行的服务效率和质量。一方面对管理人员、业务骨干、新员工等进行现场面授培训或开办专题培训班。主要是邀请分行及社会上专业领域的专家、教授到支行,或通过网络直播的方式进行业务知识、产品分析和管理能力培训的讲座，为新员工则若

13、理开展企业文化、企业战略、风险防控和职业生涯规划等方面的培训。另一种培训方式就是派遣员工参加总行培训，到各建行大学分院进行学习，这种培训一般为全国性培训，一定程度上增加员工的见识，增强业务骨干的交流，增长员工的知识技能，提高员工的业务水平。3 .员工绩效管理A支行的员工绩效管理每年会按照总行卜发的相关文件，结合当年业务发展重点编写当年的工资总量分配办法。经支行领导班子确定后，需要由职工代表委员会成员投票通过才能进行实施。每年制定的绩效管理办法一直坚持保障基本、激励适度，以人为木、效益优先的原则，由于每年总行文件和业务工作重点都不尽相同，因此每年支行下发的分配办法也有区别。支行员工绩效主要分为固

14、化工资和浮动工资两大类。固化工资包括薪点工资和岗位工资，每月定时发放。薪点工资主要考核员工的考勤、履职情况、执行力和优质服务等，不与经营业绩挂钩，主要与m工工龄有关。岗位工资是按员工从事工作性质的不同进行差别分配。浮动工资包括绩效工资、战略工资和行长奖励基金。绩效工资按照是否属于经营条线考核方法不同，经营条线浮动工资按承担的关键业绩指标完成率考核兑现，非经营条线浮动工资与经营条线考核所得浮动工资按一定比例挂钩兑现。绩效工资实行按月预发，每季度清算并实行封顶政策。战略工资是指穿透式考核的产品奖励兑付工资0行长奖励基金用于领导班子对某一方面做出突出贡献，或某一工作取得重大突破的部门或员工进行奖励。

15、4 .员工招聘及推出机制2008年前A支行员工招聘为自主招聘，多为员工内部推荐和职专校园招聘，成立初期招聘员工学历较低，无金融专业知识。建设银行从2008年开始在各大高校进行校园招聘,每年进行两次秋学期一次、春学期一次.秋学期招聘的对缴主要是全日制大学本科及本科以上的指定专业毕业生。春季招聘除接收应届毕业生外还面向符合学历条件的社会人员接收简历，但是职等认定比秋季招聘员工低而且没有轮岗学习的机会,建设银行总行从2015年开始停止春季招转，只保留秋季的校园招聘。在招酹模式改变之后，员工学历水平出现了明显的提升。员工退出方面A支行与员工签订劳动合同，分为五年、中长期和长期。员工入行工作后，除非员工

16、自己提出辞职，或者出现违法违纪、筮大过失等按建设银行员工行为规范管理要求需要开除的行为，银行不会和员工主动提出解约。银行薪酬水平的调整以及职务的晋升，是根据年终个人的评级以及工作年限按照对应的标准所确定的，所以对于员工来说，银行工作是像一个铁饭碗一样，这不利于银行内部活力的进步激发。同时作者在调查的时候也发现，在近三年以来除f正常退休和主动辞职的员工之外，A支行无其他原因退出的员工.四、A支行职业生涯管理存在的问题（）缺乏岗位轮换机制，员工职业生涯发展受限银行内部因为有很多不同的经营条线和职能部门，因此也存在着许多不同工作内容和职业特点的工作岗位。为了银行能够平稳运营，大部分银行会设置轮岗制度，一般规定历工每两年进行一次轮岗，到不同的岗位上进行技能的