中建七局华北公司项目部及员工绩效考核管理办法（试行）.docx

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1、中建七局华北公司项目部及员工绩效考核管理办法（试行）1 总则1.1 目的为深入学习贯彻习近平新时代中国特色社会主义思想和党的十九大精神，为加强项目部绩效管理，坚持激励导向，充分调动项目部的主观能动性和工作积极性，不断提升组织和员工工作绩效，特制订本办法。1.2 适用范围1.2.1 分公司所管辖的单体项目部。1.2.2 实行岗位绩效工资制员工（不含协议工资制员工、退休返聘人员）。1.3 考核原则1.3.1 按照公开、客观、及时的原则，将绩效管理融入日常工作，绩效考核以事实为依据进行客观评价，考核过程保证公开、公正、透明、及时准确的反映考核期内考核对象的综合状况，考核结果必须反馈给考核对象，对考核

2、异议做出合理解释或及时修正。1.3.2 项目部员工的绩效考核管理，应采用“考核兑现奖励总额控制”和“考核过程监督”相结合的原则，注重项目前期策划的前瞻性、科学性与合理性。应把握好项目考核兑现奖总额控制与项目考核兑现奖预发的关系，确保项目考核兑现奖发放不超额、不滞后。1.4 绩效考核功能1.4.1 使员工了解自己的工作对组织业绩的贡献。1.4.2 为员工的薪酬变动、职位调整、培养培训提供依据。1.4.3 通过公平、全面的绩效考核，不断提升组织和员工工作绩效。2 职责分工2.1 公司相关部门职责分工2.1.1 公司人力资源部：负责拟定、完善和修订绩效考核办法；负责审核项目部及员工绩效考核结果。根据

3、绩效考核结果，提出员工绩效激励、薪酬变动、职位调整等方案并组织实施。2.1.2 公司工程部：负责确定各项目部季度项目管理考核结果、档级及月度计划产值。2.1.3 公司商务合约部：负责确定各项目部月度产值完成情况（业主确认）。2.1.4 公司财务资金部：负责确定各项目部月度计划收款及实际收款完成情况，核算月度收款预算执行率（当月应收未收回款项次月不进行重复计算；票据不作为超收依据）。2.2 分公司相关职责分工2.2.1 分公司：由分公司组织对所属单体项目实施项目管理考核；对所属项目负责人进行考核，绩效面谈，帮助其制定绩效改进计划；负责监督下一层级管理人员主导的绩效考核公平、公正性及绩效面谈情况，

4、对考核过程中出现的争议和申诉进行最终仲裁，帮助其制定绩效改进计划。2.2.2 分公司根据绩效考核结果，及时提出员工绩效激励、薪酬变动、职位调整等初步方案，分公司人力专员将考核结果、初步方案报公司人力资源部审核。2.23单体项目部负责对各部门、员工绩效考核资料收集、汇总、复核评定结果并计算绩效薪酬，建立员工绩效档案，负责协调考核过程中出现的争议以及受理员工绩效管理申诉。3 绩效考核周期项目部实行季度绩效考核，考核周期为1月1日至12月31日。4 项目部绩效构成项目部绩效由管理绩效、产值绩效（人均产值、产值完成率、收款预算执行率）两部分组成，管理绩效是指项目员工参与项目生产经营活动所取得的收益，占

5、比30%；产值绩效是指项目员工参与项目生产而获得的增值收益，占比70%（其中产值完成率占比50%,人均产值占比20%、收款预算执行率占比30%）；产值完成率、人均产值是指项目员工完成或超额完成项目应该完成的产值指标而获取的增值收益；收款预算执行率是指项目员工完成或超额完成项目应该完成的收款指标而获取的增值收益。5 组织绩效季度考核内容5.1 项目管理考核内容5.1.1 项目管理考核以公司项目管理标准为依据。5.1.2 公司将不定期核查分公司对单体项目考核情况，凡是考核结果出入较大，将追究评分人责任，其当季度绩效工资直接为0。情节严重的，按照考核工作纪律处理。5.2 强制考核项内容根据工程局提高

6、教育培训质量专题方案、华北公司教育培训工作要点，确定员工每月学习积分不得低于10学分，其中网络教育学习平台学习积分不少于5分。项目部制定月度培训计划，每周开展培训不少于三次（提交培训证明材料），项目部季度学分、培训次数不达标的当季度绩效考核档级降一级，员工季度内学分不达标的绩效档级降一级。5.3 考核档级单体项目绩效档级强制分布表：分公司档级单体项目绩效档级比例（优秀）B（良好）C（一般）D（待改进）优秀（八）：90分（含）以上20%50%可根据实际情况确定分布比例良好（B）：80分（含）-90分10%50%30%10%一般（C）：75分（含）-80分10%30%45%15%待改进（D）：75

7、分以下25%45%30%注：单体项目由分公司考核并进行打分排名，绩效档级定义情况#照上表。5.4 当项目处于下表对应阶段，应发绩效工资限定时间：所处阶段（月份）3366施工准备100%无中途停工100%无竣工结算IO（M无施工准备中途停工的起始时间，以工程部提供依据为准；如遇特殊情况，报公司审批。竣工结算的起止时间，项目完工后以工程部、商务合约部、技术质量部共同讨论商定。注：施工准备、中途停工、坡工结算项目不参与项目管理考核，在规定时间内按照绩效基数进行发放。烧工结算6个月以上仍未定案，根据商务合约部结算责任状相关规定进行考核。6 管理绩效标准及产值绩效标准项目部员工管理绩效标准、产值绩效标准

8、按照项目体量及岗位级次设定,具体标准详见附件。6.1 管理考核档级、分配比例及系数考核结果在一定范围内强制分布，项目部除项目（执行）经理，其它员工根据单体项目部组织绩效考核结果进行排序，比例强制分布。6.1.1 项目部项目（执行）经理季度绩效档级项目部项目（执行）经理季度绩效档级与分公司季度项目管理考核成绩相挂钩。6.1.2 项目部班子副职及以下人员季度绩效考核方式每季度末，由项目（执行）经理组织项目部班子成员及各部门经理开会共同研讨员工绩效档级，考核方式如下：被考核者考核者（占比）考核内容（占比）项目班子副职部门经理项目（执行）经理（IOo盼工作计划（70%）行为表现（30%）项目员工项目分

9、管领导（50%）工作计划（7090行为表现（30%）部门经理（50%）工作计划（70%）行为表现（30%）注：员工季度工作计划表见附表2,行为表现表见附表3（权重不同分别打分）6.1.3 项目部员工季度绩效比例强制分布及档级定义表:单体项目部组织绩效员工档级ABCDA40%50%10%B20%40%叁40%C10%20%60%叁10%D15%70%叁15%注：1.某绩效档级员工人数为非整数情况，采取四舍五入;2.员工采用人数限定法与组织绩效档级相关联。6.1.4项目部员工绩效档级对应系数表：月度考核档级比例（定义）A（优秀）B（良好）C（一般）D（待改进）考核档级对应系数1.110.90.8注

10、：每季度考核结果应在各层级成正态分布.6.2项目部员工绩效考核维度及对应关系6.2.1 考核维度：员工工作计划完成情况、行为表现、项目人均产值、项目产值计划完成率、收款预算执行率。员工工作计划完成情况：项目员工总结季度工作完成情况（详见附表2）,工作总结表需填写季度前10项最重要工作，可以少于10项。经部门负责人、项目（执行）经理审核，交综合办公室汇总存档。项目人均产值：产值由公司商务合约部根据项目实际完成的产值核定，人数由公司人力资源部以发放工资的管理人员人数为准（不含见习学员和辅助性生产人员）。项目产值计划完成率：指项目当月实际完成的产值与分公司月初下达的产值计划的百分比（以甲方确认为准）

11、。实际完成产值由分公司合约商务部进行核算，报公司合约商务部审核。收款预算执行率：指项目当月实际收款与计划收款的百分比；数据由财务资金部进行核对及审批（当月应收未收回款项次月不进行重复计算;票据不作为超收依据）。房建人均产值对应系数表单位：万元当月人均产值工5545且55=35且4525且3515且2515对应系数1.51.31.210.80.5基础设施人均产值对应系数表单位：万元当月人均产值三55工45且55三35且45三25且35M15且2515对应系数1.51.210.80.60.4注：此表中产值数据每年初根据上一年度公司总体人均产值进行调整。计划产值完成率系数表产值完成率150%以上（含

12、）150%-120%（含）120%-110%（含）110%-100%100%100%-90%（含）90%-80%（含）80%-70%（含）70%-60%（含）60%以下对应系数1.61.41.21.110.90.80.70.60.5收款预算执行率系数表收款预算执行率120%以上（含）120%-105%105%-100%（含）100%100%-90%（含）90%-80%（含）80%以下对应系数1.51.31.210.90.80.77考核结果应用7.1 考核兑现季度绩效采取季度考核，月度预发形式，每月按绩效基数50%预发，每季度末次月根据员工季度考核结果进行差额调整并发放。员工绩效按照季度考核发放

13、，计算方式如下：绩效工资二（管理绩效工资+产值绩效工资）X出勤率管理绩效工资=月度绩效标准X月度考核系数X30%产值绩效工资=月度绩效标准X（人均产值系数X20%+产值完成率系X5O%+收款预算执行率X3O%）X70%7.2 岗位资格套档根据上年度个人绩效考核情况，在次年进行岗位资格套档；年度考核在D档的不再调整岗位工资档位（项目部员工季度绩效考核结果作为年度考评的重要依据）。7.3 岗位异动7.3.1 岗位异动具体表现为岗位晋升或轮岗。上年度绩效档级为A级的员工，优先推荐参加当年各类人才选拔及轮岗交流，优先晋级、晋职。7.3.2 项目部日常岗位晋升及调整，一个年度内绩效考核两次及以上为C档、

14、D档的不予晋升，岗位调整及晋升半年内不得再次调整。7.4 绩效改进、培训通过绩效考核，使被考核人更好地了解自己在工作中的优势和不足，推动员工不断改进工作，提高工作绩效。同时，公司根据被考核人表现出来的工作差距，组织有针对性的教育培训，以提高员工的胜任能力。7.5 绩效改进谈话与评先7.5.1 单体项目（执行）经理/书记季度考核为D档时，由分公司总经理或执行总经理进行绩效改进谈话；单体项目部员工季度考核为D档时，由项目（执行）经理/书记进行绩效改进谈话（附表4-员工绩效面谈表、附表5-绩效改进计划表）。7.5.2 年度绩效考核结果在D档的员工，取消年度评优评先资格。7.6 退出机制7.6.1 单体项目班子人员在任职期间出现违规、违纪、重大工作失误、任职期间年度考核不合格的，分公司三重一大研究提出初步意见报公司决策。7.6.2 单体项目部门经理及以下人员年度绩效考核为D档的，所在单位提出改进建议后，仍不能胜任的，可进行岗位或职级调整，经调整后仍不能胜任的将辞退。7.77.7.17.7.288.18.1.18.1.28.1.38.1.48.28.2.18.2.28.2.38