传统人力资源管理的缺陷（杨少杰）.docx

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1、杨少杰：传统人力资源管理的缺陷进化：组织心态管理川mtt种演变纲织结构演变：解码组织变革设轼人力资源管理演变：揭示组 织发展与变革珞本规律传统人力资源管理是2.O时代的最佳人力资源管理系统，处于2.O时代的企业,必须构建这套系统，否则企业无法顺利进入高速发展阶段，有太多的例证可以说明这一点。然而一旦进入新商业时代，市场发生了巨变，传统企业形态以及传统管理模式都将受到挑战，人力资源管理系统的缺陷逐渐暴露出来，如果不进行及时变革，必然会影响企业的可持续发展。这里所说的缺陷，是针对新商业世界而言，在2.O时代不能称之为缺陷，原因在于同的工业时代有不同的特征。一、服务于精英领导力精英价值形态的DNA是

2、精英领导力，所有管理系统都是服务于精英领导力的发挥与提升，人力资源管理系统更不用说。精英是指少数的管理权威和专业权威，通常负责某个或几个功能领域，在这些功能领域当中具有一定的权威性，基于职位的人力资源管理体系恰恰夯实了精英的权威，一个企业的所有责、权、利都配置在职位上，便于精英的工作计划设定、工作任务分解，只要每个任职者能够做好本职工作，这个功能领域的工作就能够有序进行，这让精英的工作如虎添翼，大大提升了他们的价值创造能力。在精英价值形态中，精英团队的领导力水平甚至可以决定整个企业在行业中的地位，他们是决定企业成败的关键人才，发挥着关键作用，可以用“二八法则”来形容他们对企业的贡献，一个企业中

3、几乎所有的创新成果都是由他们主导完成，创新力成为领导力的必要组成部分，但是数量较少，因此精英价值形态的整体的创造能力并不高，当然这也是2.O时代的市场与人性的特征所决定。传统人力资源管理系统只适合于精英群体发挥创造力，对于大多数的员工而言早已被牢牢地禁锢在“职位”上，听“领导指挥”“做好本职工作”成为了职场基本守则，这也让创新都变得战战兢兢,生怕超越了自己的责、权范围，最终影响到自己切身利益，这也是为何创新最终变成了精英的“专利”。而在精英价值形态文化元素当中，必然会强调两方面，一方面是管理人员的领导力，而另一方面则是一般员工的执行力与责任心，这是一对相辅相成的文化元素。对于大多数员工而言，创

4、新则意味着成本高、有风险、会失败，不搞创新对自己没有太大的影响，搞创新反而会让自己处境变糟。因此等到市场环境发生巨变,需要企业进行创新时，则无创新能力可言，此时无论如何“激活”“赋能”，效果均不理想，有些企业天真的认为加大激励力度就会有创新成果，因此各种激励手段几乎都运用了一遍，不仅没有获得预期效果，反而把员工练得“刀枪不入”。传统的人力资源管理体系并不支持大多数员工价值创造能力的提升，甚至于在转型阶段反而起到了限制作用，这一点也就决定了专业管理阶段必然会终结，从而进入到一个新的阶段。二、静态的人力资源管理传统企业实施的是一种产品管理方式，提供的是标准化、规模化的产品，人力资源管理系统同样具有

5、这样的管理特征。生产产品的每一道工序，都是依据产品的属性、特征经过严格设计，有固定的流程与制度，为了让每一道工序顺利完成,还形成了操作手册，对工序上的每个岗位都有非常清晰、明确的要求，对所有的操作步骤都进行了严格控制，避免出现任何细漏或错误，确保产品能够按部就班生产出来，违背操作步骤甚至还会有处罚规定。操作手册的出现把职位的稳定性发挥到了极致，任何的变动都会影响整个产品的生产流程，每个环节都必须处于控制之中。不仅如此，还出现了各种各样的标准体系，企业需要通过“贯标”，告诉市场自己达到了标准水平，可惜的是所有标准都代表着地板值。这些都说明传统管理是一种静态的管理系统，这与2.O时代的市场特征相匹

6、配，市场的任何波动，都会给企业带来一定的冲击，变动不大尚能应付，一旦频繁变化，整个管理系统就会面临崩溃的危险，变化成为了传统组织最大的敌人，然而“好日子”终究会过完。客户需求分散与多变是工业3.O时代的市场特征，不确定性成为了市场的标识，战略越来越难以被规划出来，必然要求组织管理是一种动态的管理系统，能够随时依据市场变化进行自我调整，通过组织自身能力应对不断变化的商业世界。对于传统企业而言，如果不及时变革，静态的人力资源管理可就变成了僵化的人力资源管理，所有传统人力资源管理功能都无法处理这些变化，每当变化出现，都会感到手忙脚乱，而这恰恰出现在今天的人力资源部门当中，当然其他职能部门亦是如此。所

7、有变化体现的都是个性化、差异化的需求，标准化、规模化的人力资源管理系统根本无法解决，职位的稳定性逐渐变成了传统人力资源管理的最大软肋，无论你的专业水平有多么高,无论你的信息化系统多么强大，在现实面前都会感到束手无策，变化会把所有辛辛苦苦积累的信心删除得干干净净。三、协同效果并不理想在传统企业中，无论采取的职能型组织结构，还是实施的产品管理方式，都具有“分工”与“协作”的特点，“分工”为了提高专业化水平，“协作”为了扩大价值创造活动规模。“分工”与“协作”是一对即统一又矛盾的关系，符合“二律背反”原则。“二律背反”是德国哲学家康德提出的哲学概念，指相互联系的两种事物的运动规律之间存在着相互排斥现

8、象。“分工”与“协作”就是这样两种事物，“分工”越明确，“协作”越不畅，“协作”顺畅则必须“集成”而不是“分工”。人们经常听到的“各自为政”与“推诿扯皮”就是协同不畅的典型问题表现。“各自为政”意为各自按自己的主张办事，不互相配合，不考虑全局，各搞一套，这不就是“分工”导致的？“推诿扯皮”意为出了问题相互推卸责任，毫无必要地争论，这不就是“协作”造成的？传统企业一般存在两个协同问题，一是总部职能（或中心职能）与业务单元之间的协同，由于工作性质不同，虽不能说势同水火，但多数情况下各干各的，很多时候即便想实现协同，也都无从下手，因为两者之间根本没有对接的“接口”；二是业务单元与业务单元之间的协同，

9、虽然工作性质相似，但由于相互之间存在明确的责、权边界，只要对接在一起，责、权、利就无法分清，自然也存在协同障碍，这属于有“接口”，但不敢对接，这是精英价值形态系统性问题。对于人力资源管理而言，主要体现在第一种协同问题，人力资源管理不仅与其他的专业部门很难形成协同，与业务部门也很难形成协同，基本上属于大家各干各的活，谁也不知道对方的工作进展到何种程度，出现问题后才会在工作上开始进行对接，这也说明传统人力资源管理活动相当封闭，而且这是一种被动的工作方式，当然即便人力资源管理希望能够主动的介入到对方的工作过程之中发挥作用，也会发现根本没有对接的窗口。当市场需求相对稳定、变化不大时，协同不畅的问题对企业的影响并不明显，毕竟传统组织强调控制，各分管领导进行沟通后就能解决一些问题，然而当需求变得分散且多变时，协同不畅就会，成为影响企业持续发展的重要因素，所有的不畅环节都会增加内部消耗，“大企业病”也成为必然，这对于在市场竞争中本已如履薄冰的企业而言，无疑是雪上加霜，持续的内耗必然会拖垮传统企业。