组织架构设计与运行评估制度.docx

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1、组织架构设计与运行评估制度制度名称组织架构设计与运行评估制度编号受控状态第1章总则第1条为了设计具有防范和化解各种舞弊风险能力的组织架构，保证企业各项经营业务高效、顺利地进行，实现企业战略目标和各项经营目标，根据企业内部控制应用指引第1号一一组织架构及相关法律、法规，结合企业实际情况，特制定本制度。第2条本制度适用于规范企业组织架构设计与运行评估的工作。第2章组织架构设计的原则、考虑因素第3条设计原则。1.目的性原则。各职能部门的设立要围绕组织目标和任务进行,要确保完成组织的经营活动，实现企业的战略目标。2.适应性原则。在进行组织架构设计时，考虑内、外部环境对组织运行的影响与制约，应使组织架构

2、与内、外部环境处于最佳适应状态。3.明确性原则。在进行组织架构设计时要清晰界定企业内各层级的报告关系，明确各岗位的具体职责，以避免重复管辖和多头领导的情况，以利于经营活动的开展和提高企业的运作效率。4.合理管理幅度原则。在进行组织架构设计时，要为每一位管理人员设计合理的管理幅度。管理幅度过大或管理幅度过小，都会导致企业运营效率下降的不良后果。5.分工协作原则。企业应根据自身特点和条件，选择适合自身的组织架构模式，通过分工协作提高工作效率。6.适度分权原则。在组织架构设计时，应考虑权力的分配模式,要将集权与分权控制在合适的基准上，既不影响企业的运作效率，也不影响管理层和基层员工的工作积极性，使组

3、织具有高度的开放性和协作性。7.责权对等原则。在组织架构设计下，所设计的职能部门应在具备一定职责的同时，也需具备相应的权力。若没有与责任相对等的权力，也就无法完成相应的职责。8.执行监督分设原则。在设计组织结构时，应将执行部门与监督部门分开设立，这样可以有效防范与化解营私舞弊的风险。第4条考虑因素。1.企业发展战略。(1)发展战略的制定必须考虑企业组织架构的现实。(2)企业一旦确定了发展战略，应相应调整组织架构，以适应战略实施的要求。2.文化理念。企业在设计组织架构时应考虑企业本身的文化理念对其的影响，设计适合的组织架构，适合的才是最好的。3.外部环境。外部环境对组织架构的影响可以反映在岗位与

4、部门设计、各部门关系、组织总体特征层次等3个层次。4.技术。技术以及技术设备的水平，不仅影响组织活动的效果和效率，而且会作用于组织活动的内容划分、岗位设置。5.人力资源。企业必须根据发展战略的需要设计组织架构，并考虑原有的人力资源以将其进行充分利用。发展战略决定组织架构，但人力资源的制约反过来也会影响组织架构的设计。6.企业规模与企业所处的发展阶段。企业的规模往往与企业的发展阶段相互联系，伴随着企业活动的内容会日趋复杂，人数会逐渐增多，活动的规模会越来越大，企业组织架构也须随之调整,以适应变化后的情况。第3章组织架构设计的程序第5条组织架构设计人员要对企业为达成目标所要完成的事务，做一个全面的

5、梳理，从总量和分量上进行计量，并详细列出。第6条界定企业员工相互之间的事务工作关系。1.界定企业员工相互之间的事务工作关系即是选择组织架构的基础模式。2组织架构设计人员应根据企业的规模、企业内部主要事务工作的性质等客观实际，分析、界定企业员工相互之间的事务工作关系，以便实现最大限度地保证企业运行的效率。员工相互之间的事务工作关系主要有3种，如下所示。(1)指挥与被指挥、控制与被控制的关系。(2)相互依存和相互补充的关系。(3)相互支持和彼此配合关系。第7条人员编制。1.企业各部门应在每年12月份确定次年组织架构及相应人员编制，报人力资源部批准后执行。2.确定后的组织构架与人员编制计划在下一年应

6、严格执行，确因业务发展需要调整的，需经人力资源部上报总经理审批后执行。第8条组织架构设计人员根据不同事务工作之间的性质，及其不同事务工作量的大小，确定具体承担的单位、部门和岗位。第9条组织架构设计人员构画出整个企业的组织架构图，并提交董事会进行审核。1.金字塔型架构。(1)直线制组织架构。企业各级职能机构从上到下实行垂直领导，下属机构只接受一个上级的指令，各级主管负责人对所属机构的一切问题负责。适用于企业规模不大，职工人数不多，生产和管理工作都比较简单的情况或现场作业管理的小型企业。(2)职能制组织架构。按照在组织中所承担的职能建立企业的组织结构，组成以生产、营销、财务、人事等职能机构分工为主

7、的架构形式。下级负责人除了接受上级主管负责人指挥外，还必须接受上级各职能机构的管理。适用于中小型的、产品品种比较单一、生产技术发展变化较慢、外部环境比较稳定的企业。(3)事业部制组织架构。按照产品类型、客户类型、地域及流程等不同的业务单位分别成立若干事业部，自主经营，财务上独立核算。各事业部负责人对事业部的经营绩效全面负责，拥有充分的运营决策权力，并直接向总经理报告工作。适用于规模庞大，品种繁多，技术复杂的大型企业。(4)直线一职能制组织架构。实行经理统一指挥与职能机构参谋、指导相结合的组织架构形式。在直线职能型架构下，各级主管领导人逐级负责，高度集权。适用于企业规模中等、职能机构不多的企业，

8、我国大多数企业采取此种组织架构。(5)矩阵制组织架构。事业部制组织架构与职能制组织架构相结合的组织架构形式，是一种非长期的固定性组织架构。矩阵架构适用于一些重大攻关项目。企业可用来完成涉及面广的、临时性的、复杂的重大工程项目或管理改革任务。特别适用于以开发与实验为主的单位，例如科学研究，尤其是应用性研究单位等。2.扁平式架构。是现代企业组织架构形式之一。这种组织架构形式改变了原来层级组织架构中的企业上下级组织和领导者之间的纵向联系方式、平级各机构之间的横向联系方式以及组织与外部各方面的联系方式等。该架构可减少行政管理层次，增加管理幅度。解析：组织架构设计是企业的部门职能规划、岗位设置及职责描述

9、等工作的总称。不交叉职能的设计、不相容职责的设计、扁平化、高效化，这些都是组织架构设计的原则。企业应根据实现的战略目标、管理方式来选择相应的组织架构。第10条组织架构设计人员在对企业的事业部、部门、岗位、职责之间的关系进行界定、梳理的基础上，应该明确各自的职能、定位和角色，明确不同岗位的职责、权限、任职标准和履职条件,从而更好地完成组织架构设计这项工作。第11条组织架构设计人员还可以针对本企业的管理流程、工作程序、工作标准和工作规范等，起草企业全体员工的行为、操作规范，从而实现管理的规范化、标准化。第4章组织架构的运行评估第12条评估重点。1.子公司的监控。2.组织架构的评估。3.组织架构的调

10、整。第13条子公司的监控。1.企业投资管理部负责草拟并颁布子公司投资管控制度，通过合法有效的形式履行出资人职责并维护出资人权益。2.对子公司的企业发展战略、年度财务预决算、重大投资、重大担保、主要资产处置、派出董监事及高级管理人员的任免、内部控制体系建设等事项，按相关规定予以严格管控。第14条组织架构的评估。1.企业应及时梳理治理结构，应重点关注董事、监事、经理及其他高级管理人员的任职资格和履行情况，以及董事会、监事会和经理层的运行效果。2.企业应及时梳理内部机构设置，应重点关注内部机构设置的合理性和运行的高效性。内部机构设置和运行中存在职能交叉、缺失或运行效率低下的，应及时解决。3.企业应定

11、期对组织架构设计与运行的效果和效率进行全面评估，发现组织架构设计与运行中存在缺陷的，应进行优化调整。第15条组织架构的调整。1.组织架构调整依据。(1)各部门、各员工的内部考核结果。(2)企业经营目标和生产经营变化情况。(3)组织架构设计中存在职能交叉、缺失情况。2.组织架构调整责任划分。（1）董事、总经理.负责对企业级组织结构调整提出建议并责成相关部门组织相关人员进行讨论。负责把企业级组织结构调整上报董事长（董事会）以获得批准。负责对职能模块及组织架构调整的审批。负责对管理、技术人员的增补，负责主管及以上人事变动的审批，负责部门及组织架构调整的审批。（2）各主管副总经理。负责对所管理的职能模

12、块的组织架构调整提出意见并组织相关人员进行讨论。负责把职能模块及组织架构调整上报总经理以获得批准。负责对所属部门的部门及组织架构调整的审核、审批。（3）各部门负责人。负责对本部门的组织架构调整提出建议并组织相关人员进行讨论。负责把本部门的组织架构调整上报主管副总和首席营运官（涉及到管理、技术人员增加及主管级以上人事变动的）批准。负责组织架构调整后涉及到本部门的相关人事变动的申请流程的履行。(4)人力资源部。负责各种调整方案的分析、整理，并提供专业意见。对出现的不符合企业发展要求的调整需求有权予以否决。负责对职能模块及部门的岗位职责的整合和审核后公布。负责相关人事变动手续的办理。负责对审批的组织

13、架构及相关资料原件的归档保存。3.企业组织架构调整分级。(1)一级组织架构调整主要是指企业级组织架构调整。(2)二级组织架构调整主要是指企业职能模块及组织架构调整,以各副总所管理模块区域为单位。(3)三级组织架构调整主要是指部门内部组织架构调整。4.企业级组织架构调整程序。(1)由企业董事会提出组织架构调整建议。(2)企业人力资源部按照董事会所提出的调整建议，拟定企业组织架构调整方案，并明确相关的职责变动、工作分工和人员配置。(3)企业级组织架构调整方案上报董事长审批。(4)对企业级组织架构调整中涉及到人事调整问题，参照企业的人事调整相关规定执行。(5)经批准的新组织架构以及相关人事调整在企业

14、内颁布实施。5.各主管副总所管理的职能模块及组织架构调整程序。(1)由各主管副总提出调整建议。(2)企业人力资源部按照各主管副总所提出的调整意见，整理汇总出调整方案，并明确相关的职责变动、工作分工和人员配置。(3)调整方案上报总经理审批。(4)对企业级组织架构调整中涉及到人事调整问题，参照企业的人事调整相关规定执行。(5)经批准的新组织架构以及相关人事调整在企业内颁布实施。6.部门级组织架构调整程序。(1)由各部门负责人提出调整建议。(2)由各部门内部安排人员，整理汇总出调整方案，并明确相关的职责变动、工作分工、人员配置。(3)调整方案上报人力资源部审核，主管副总审批。对调整过程中涉及到的管理

15、、技术人员的增加及主管级以上人事变动的调整须报总经理审批。(4)对调整方案中涉及到的人事调整问题，参照企业的人事调整相关规定。但对于属于部门内部除升职外的人事变动的，请填写部门内部人事变动审批表。(5)对经审批的组织架构及相关资料原件由人力资源部归档保存。解析：应重点关注组织架构能否针对市场环境的变化、业务的变化、竞争的变化、战略的变化及时进行调整。特别是当企业面临重要事件或重大危机时，各机构间表现出的职责分工和有效协调性，可以较好地检验内部机构运行的效率以及架构设计的合理性。第5章附则第16条本制度由总经办负责编制、解释和修订。第17条本制度自XXXX年XX月XX日起生效。编修部门/日审核部门/日期执行部门/日期期