华为公司数字化转型的五个方向.docx

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1、华为公司数字化转型的五个方向数字化转型中的企业，就像在未知的大海上航行，一位有经验的船长，他的作用对整艘大船来说是不可替代的。下个月的天气如何，要储备怎样的资源才能启程，航行过程中怎么调整船员的状态，遇到风暴怎么办，这些都是“船长”的工作。企业一把手必须意识到自己“船长”的这个身份。数字化转型，你得亲自干。华为在数字化转型的过程中，是如何从意识、组织、方法、文化和模式等五个方面进行转型的？一、“转意识”数字化转型不是变魔术，把企业从兔子变成鸽子，然后一劳永逸。数字化转型是一个持续看向未来的过程，是一个动态的过程。这也就是为什么一把手作为“船长”的这个身份，至关重要。一把手一定要把数字化转型的任

2、务扛在自己肩上，有三张图在你脑子里：1、用户价值图为用户解决问题，为用户带去价值，这是数字时代企业的立命之本。所以，第一张图，就是用户价值图。但很多人没有意识到，这张图可不是在哪个部门手中，而是超越于部门之上的。刚才我们说，数字化转型不能丢给IT部门自己干，不是IT团队能力不行，而是因为对企业来说，IT是一个纵向的能力。要解决具体的业务问题，为用户创造价值，还需要横向的业务能力也参与进来。这么说可能有点抽象，我来给你举个华为的例子。华为和很多个国家做生意，会在当地成立代表处，你可以把这个代表处理解成一个子分公司。当时，某个代表处遇到了一个很难解决的问题，客户拒票。具体情况是，项目进展到某个阶段

3、，需要客户付款了，我们就开票给对方，结果客户拒收这个发票，退回给我们，也不付款。等于我们做了事，但收不到钱。那客户为什么拒票呢？因为交付的产品清单和合同的产品清单不一致，各自在用自己的一套技术语言，互不相通。打个比方你就明白了，华为这边的交付语言是“两片面包、一块牛肉、三片生菜”，客户那边的合同语言是“牛肉汉堡”，客户一看，不对，拒票。这也不能怪客户，因为这确实涉及客户公司内部复杂的流程，语言不一致，接下来他在公司内部没法推进。好，那华为这个代表处的技术人员一看，这不难啊，我们技术可以解决啊，语言对齐就行了。技术人员搭建一个数字化平台，通过关联映射的方式，把合同签订、供应制造、交付安装等双方各

4、个环节的语言保持一致。这就需要客户方配合，提供数据支持才能完成。新的问题来了，客户不愿意。这下华为的技术同事就很委屈了，我的方案很完善了，客户不配合，我有什么办法？业务同事也很难受，客户拒票不付款的问题还是悬在那里，没有解决。你看，我们华为的技术人员解决方案没有问题，可是，客户配合意愿的问题又不是技术能解决的。这就需要一把手做综合判断，去找到客户配合意愿的突破点。华为代表处的一把手和客户方的CFo深度沟通后发现，有很多业务痛点让他非常头疼。但他不知道的是，华为这个数字化平台正好能帮助他解决这些痛点。比如，现在这笔预算消耗的进度怎样，如何跟公司申请新的预算,采购的资产如何精细化管理等等。说白了，

5、这位CFO就是需要随时了解钱花在哪里了，货物有没有生产完成，有没有发货，物流走到哪儿了，是陆运还是空运，什么时候到仓库，什么时候安装等等。而这些信息，只要双方系统语言一致之后，他就能通过华为这个数字化平台随时获取。还是用刚才那个比方，就像是我们把加工汉堡的过程可视化，让客户随时能看到。华为代表处的一把手为客户方讲解了这里面的业务逻辑和技术方案，客户方立刻表示全力配合。你看，这就是一把手脑袋里才有的那张“用户价值图:有这张图，才能跳出部门单一的维度，不被技术、业务等具体问题束缚，而是综合各个方面来看问题，才能真的为用户解决问题。2、业务演进图这张图，也只在一把手脑袋里。前方海域有没有暗礁，明天有

6、没有风暴，应该选择哪个港口停靠,给接下来的航行做哪些资源补给，这些只有“船长”最清楚。有一句俗语说，屁股决定脑袋。任何一个企业，只要到达了一定的规模之后，业务都有自己的“屁股”，不同业务部门之间就会出现利益冲突，这很正常。但对企业这个整体来说，就意味着，只要它是一个业务部门，它就有“近视眼”，看到的都是眼前的局部，很难跳出自己的业务角色，更不可能考虑企业发展的“第二曲线”。举个例子，比如一位顾客要买一台电视，在某个电器类的网购平台上下单，上面显示可以当日送达。这项服务对顾客来说，当然是很好的。对这家企业来说，也是好事，原来是线下门店销售模式，现在拓展了线上渠道，是新的发展路径。对吧？好，那线上

7、平台想要实现这台电视机当日送达，就需要让距离这个顾客地址最近的线下门店发货，这样一是能完成这项给顾客的服务，二是对企业来说成本上更划算，对吧？但是请注意，线下门店很可能会拒绝这样的业务模式。为什么？你想想看，这一单到底算谁的销售业绩呢？顾客从线上平台下单，如果算线上的，那线下门店等于是被定义成了仓库，不具有销售业务上的价值，那它当然会拒绝。如果不能处理好这里的利益冲突，明明是一家企业，线下门店和线上平台就会变成竞争关系，这种商业模式就不能继续发展，更别提企业发展的“第二曲线”了。你看，这不是靠技术就能解决的事，对吧？企业必须有超越业务主管的角色，不只是关注业务的现状，更能对业务的演进心中有数。

8、这个人，只能是一把手。一把手带着业务演进这张图，亲自参与企业的数字化转型，不只是简单地做一个网站，把线下搬到线上，而是从企业运作模式上进行通盘考虑，利用数字化带来的能力，去发掘企业新的竞争力，重构新的业务流程。这是一家企业能够生存，能够转型,能够持续创新的关键所在。3、架构生长图说完了用户价值图、业务演进图，我们再来看“船长”手中的第三张图，架构生长图。什么是架构？你可以理解成企业的基因。一家企业的基因是从它创始之初就写在底层代码里的，基因有什么作用呢？企业每天都要面对市场带来的巨大的不确定性，如果市场稍有变化，企业就做出应激反应，或者在各种趋势里随波逐流，这样的企业很难长大。想要不断成长，持

9、续发展，就需要确定性。基因的作用就在这里,它能够为企业在风云变幻的外部环境下，提供确定性，专注于成长。我们华为管这个叫做架构的价值。架构生长图，是一张描绘未来业务愿景的蓝图。怎样才能成为更好的自己，长大以后应该什么样，这件事别人无法定义，只有“船长”心里才有。说到这儿，我想带你看一小段华为的历史。1998年，当时华为的全球业务还没有全面展开，但是，“用全球的资源，服务全球的客户”，这是写在我们的基因里的，我们的架构也围绕着这一点展开。所以，当时我们就开始搭建CRM系统，也就是华为的客户关系管理系统，以此来提升华为服务客户的能力。后来，随着华为公司的不断成长，全球化业务高速增长，面对越来越多时空

10、上的不确定性，比如IOO多种货币，这里就有汇兑问题、结算问题；20多个时区，就涉及客户办公时间、合同签署时间；各类语言语种，就会出现产品参数、标签、物流信息统一等等问题。这个时候，CRM系统的能力开始发挥极大的作用。它可以支撑华为公司全球的销售人员、服务人员，都按照客户公司和所在国家的法律法规做生意。这还只是CRM系统，华为在全球还有五个财务共享中心、四个供应中心等等，这些能力如果等到全球业务扩张开始构建的话，一定是滞后的，是没有办法支撑企业的迅速成长的，是不可能应对企业的全球化发展的，也就不可能拥有全球化高质量的竞争力。你看，这就是架构生长图的意义所在。作为“船长”，需要用这一张清晰的蓝图，

11、来给企业的数字化转型框定当下的坐标，和未来前进的方向。二、转组织数字化时代，技术已经成为了企业发展的重要驱动力之一，是转型中的企业不可或缺的力量。那作为企业的一把手，到底怎样才能用好IT技术呢？用什么样的组织结构，才能发挥出技术能力的最大价值呢？1、业务IT一体化我想先请你来回想一下，你的企业，或者你见过的大多数企业，各部门和技术部门都是怎么协同工作的？业务部门有一个需求，提上来，和技术部门同事开两个小时的会,沟通清楚这到底是个什么需求。然后技术部门对这个需求进行规划排期，由开发人员开发，开发完成之后，再交给专门的运维人员去做好保障。通常是这样的，对吧？这种方式很像是击鼓传花，看上去每个人分工

12、明确，流程顺畅，但实际上，只要经历过的人都知道，这种方式是有问题的。首先迎面而来的问题，我想你大概率经历过，就是慢。一个需求从被提出来到真的实现，可能半年一年都过去了，周期很长，速度很慢。因为周期长，紧随而来的下一个问题，就是贵。时间成本、人力成本都变得很高。更要命的是，这种方式会让原本简单的事情处理起来非常难。各个业务部门都会向技术提各种需求，技术到底把资源分配给谁？各个业务领域都去跟技术团队沟通，做调整，可能开完五个会之后，原本优先级最高的那个需求就变成最不紧急的需求了。为什么会这样呢？从组织层面看，这是功能型组织的结构，每个部门承担各自的功能。华为以前也是这样，我们管这个叫烟囱式的组织，

13、一个个高耸的烟囱，彼此之间是隔离的，沟通成本特别高，就会出现慢、贵、难的问题。2010年之后，华为开始采用项目型组织。业务人员和技术人员组成一个团队，把公司对业务的需求和数字化能力放在一起，形成一个项目组，去解决特定的问题，解决完了之后，项目组解散。这听上去比之前的功能型组织好多了，慢、贵、难的问题似乎被解决了，可是新的问题又出现了：能力没办法固化下来，很容易流失。什么意思？你想啊，项目型组织天然就是一个临时组织，只对项目目标负责，不对长期结果负责。在数字化转型过程中，项目组织就没有办法把做项目得来的数字化经验，沉淀成公司的能力。项目组一旦解散，没有什么组织可以承接企业数字化转型的长期任务。因

14、为慢、贵、难的问题，因为能力流失的问题，华为开始考虑优化组织。我们经历了一段时间的探索和比较，最终，我们确定了业务IT一体化运作的组织模式。在华为看来，这是当前数字化转型过程中最好的一种组织方式。2、那到底什么叫“业务IT一体化”呢？打个比方，1927年，中国共产党完成了举世闻名的“三湾改编”,其中有一项著名的党组织结构调整，叫“把支部建在连队上工业务IT一体化，就是把技术能力建在业务上，由业务主管担任负责人，业务人员和技术人员一起成立数字化的团队。技术人员不再是单独的一个部门，而是成为具体业务部门的一部分，形成一种长期固定的组织形式。从表面上看，这似乎只是一种人事的安排，但你如果真的理解了功

15、能型组织和项目型组织带来的问题，就知道这种组织形式对数字化转型的重要意义了。3、纠偏、预判和生长（1）首先第一个作用，就是纠偏。在这一次组织调整中，华为写下了业务与IT一起协同的六大原则，围绕着“业务主导、IT使能”这个核心，要求双方都得遵守。这在组织变革的时候，很多企业都这么做，对吧？在这里，我不是想跟你分享这些原则的内容，而是想说：最重要的不是写下原则，而是执行原则。六大原则如果用一句话概括，就是：技术必须懂业务规则才能施工，业务必须和技术的流程相配合。你看，业务和技术就是硬币的两面。但是，如果这双方不在一起工作，这些原则就等于白写了，一定会在具体实施的过程中走样、变形。只有指导员和官兵们

16、在一起，最新的思想、前线的战况，才能互相同步。所以，任何关于组织的原则，制定了不等于就能实施好，实施了不等于就不偏航。华为这一套把技术能力建在业务上的组织方法，让那些工作原则没有成为空话、套话，而是真的在实践中运用起来了，起到了纠偏的作用。（2）不止如此，把技术能力建在业务上，还有一个作用：预判。什么意思？我们来想象一下，一个技术人员前后工作状态的变化。以前，需要和业务开会，业务人员用两个小时告诉他，这到底是个什么需求，在解决客户的什么问题，为什么很重要。会开完了，这位技术人员可能也是似懂非懂。为什么？因为距离前端客户太远了。这还只是提需求环节，更别说其他情况了，这位技术人员收到的信息永远是滞后的，甚至可能是失真的。现在呢？他每天就和业务坐在一起，看业务是怎么工作的，看自己做出来的产品业务是怎么使用的。对他来说，他对业务需求的