煤制烯烃示范工程项目建设组织方案.docx

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1、煤制烯燃示范工程项目建设组织方案神华包头煤化工项目建设规模大、技术新、风险高，装置单元多、专业多、界面复杂及项目建设不同时期的特点，将其全过程分为三个阶段：项目建设期、项目建设和生产运营交叉期、生产运营期等三个阶段。项目建设期间，按项目管理、公司管理一体化的形式，以项目建设管理为主设置组织机构。项目建设和生产运营交叉期，逐步设立生产运营有关机构。生产运营期，撤销（合并）项目管理等部门，部分部门的职能过渡到生产运营管理。1、项目管理模式及项目组织机构在项目执行过程中，为建立项目建设管理体制和运行机制，理顺关系，明确责任，规范管理，提高效率，保证项目的顺利进行，根据集团和公司的实际情况，在项目执行

2、阶段设立8个项目组、9个综合管理部门，在项目组主任组统一领导下，实施矩阵式管理。本项目采用公司管理、项目管理一体化的模式；自有员工人数有限，难以承担公司管理、项目管理中的全部任务，在项目建设期聘用三部分人员：一是来自神华工程公司的项目管理人员，二是聘请PMC项目管理团队，三是来自国内外有经验的资深专家，建立“四位一体”的联合项目管理团队，实施在主任组领导下的以业主为主导的联合管理项目方式；同时聘请专业化咨询公司做支持、监理公司进行第三方监督管理。项目组织机构设置见项目部组织机构框架图。项目主任组是神华包头煤制烯燃项目工程建设管理的直接领导层和决策层；项目职能管理部门是项目主任组领导下的工作执行

3、层，将按照项目部制定的项目执行策略、项目的总体目标和要求以及项目管理的统一要求，在项目主任和主管副主任的领导下，在其职责范围开展工作，同时对具体的项目组实施必要的管理、监督、指导、支持和协调。职能管理部门既肩负着项目总体进度、质量、费用和HSE的管理和控制的重要职责，又肩负着指导和支持项目组开展工作的责任，负责向各项目组派出各职能经理和工程师。项目组是神华包头煤制烯燃项目分区域的项目管理执行组织，依托各职能部门的技术、资源和管理，通过项目主任/副主任的统一领导、指挥、协调和调度，对项目实行矩阵式管理，是合同项目实施管理的主体。项目经理将在授权范围内，全权代表业主全面负责项目的合同执行，按照合同

4、的规定，履行对承包商、施工分包方、监理单位和合同相关方的监督、管理和协调。根据项目的特点、规模、工程量，实施项目主任负责制，并根据项目实际进展情况，设立了气化净化、甲醇空分、MT0、PP/PE、热电站、公用工程、系统工程、厂外工程8个项目组以及项目综合办公室、项目管理部、设计管理部、采购管理部、施工管理部、商务管理部、质量管理部、HSE部、项目财务部9个综合管理职能部门，实施矩阵式管理2、项目管理体系在项目管理体系上，配合项目组织机构的设立,确定项目各部门、各岗位的工作范围、职责分工、接口关系，形成职责矩阵，确保我方工作不重不漏、连接顺畅；同时，按照国家法律、法规、规范要求对参建各方权利、义务

5、予以了具体明确，并在合同中予以充分体现，确保本项目建设各方面、各层次工作均能按合同要求有序开展。在项目组织机构设立的同时，开始了管理规定、管理程序的形成和建立，共颁布专门用于此项目的程序文件86份。在北京工程分公司正式发布分公司管理程序文件后，于2009年9月12日确定并发布了适于本项目的100个程序文件和仍适用于本项目的48个程序文件，形成了覆盖参建单位选定、设计、采购、施工、检测及安全、进度、费用控制等各阶段、各方面项目过程管理方法。3、承包商选择及主要参建单位本项目是国家核准的第一个以煤炭为原料生产聚烯燃产品的大型煤化工项目，集煤化工、石油化工为一体，不仅技术密集，而且投资规模庞大。与传

6、统的单纯的煤化工、石油化工工厂比较，工艺流程更长，设备更为庞大复杂，制造安装周期更长，施工组织要求更高，所以，包头煤制烯烧项目必须由技术可靠、经验丰富、管理严谨、资金、资源雄厚、项目执行力强的EPC承包商建设才能顺利建成。因此建立合格的EPC承包商长名单并择优选择优秀的承包商是关系整个项目建设成败与否的重要工作。为了更好地做好这项工作，包头煤制烯烧项目编制了合格EPC承包商管理规定程序文件，以更好地指导承包商选择、管理工作的开展。3.1 EPC承包商长名单建立通过资格预审、考察建立EPC承包商长名单3.1.1 EPC承包商信息收集在程序文件的指导下，由项目管理部负责组织有关职能部门对潜在EPC

7、承包商进行资格预审，了解国内专业从事EPC建设承包单位的资质、能力、业绩及信誉等情况。通过多渠道收集建筑市场承包商有关信息，发EPC承包商资格预审调查表、调差响应、各部门评审、主管公司领导批准形成“EPC承包商资格审核报告”。3.1.2 .EPC承包商资格考察在资格预审基础上，进一步策划到其办公室、代表性现场开展第二方审核，考察后明确考察评价意见，修订“EPC承包商资格审核报告”。资格审核主要工作包括：营业执照、注册资金、受信额度；业务功能、范围、资质证书；人力资源状况、组织机构及职责；财务、纳税、保险状况；质量及HSE管理体系的建立、运行、改进状况及第三方审核结论；旨在满足顾客要求的质量及H

8、SE方针、目标；质量及HSE体系管理规程文件目录；项目进度、费用控制管理；工程设计能力及业绩；工程采购管理及业绩；工程施工管理及业绩；建设现场质量检测管理及业绩；工程建设现场服务（包括现场设计代表的派遣）；已建成工程的后续服务（包括开车后的回访安排）；IT技术应用能力（包括硬件和软件）、公司项目负荷。3.1.3 建立合格EPC承包商资格名录对于通过资格预审的潜在EPC承包商，其信息由项目管理部负责录入“EPC承包商资格审查及后评价记录”中，并通过神华项目执行情况考核相关承包商等方式进行动态维护。建立了符合要求的EPC承包商长名单，为EPC招投标工作顺利开展打下了坚实的的基础。3.2 EPe等承

9、包商的选择3.2.1 EPCEPCME+P+C合同包划分策划包头煤制烯烽项目由工艺装置、公用工程装置、储运工程、辅助设施、生产管理设施、总图运输、厂外工程等单项工程组成，各装置投资规模、技术复杂程度、工程特点、工程建设难度差别较大，需要合理划分EPCEPCM合同包、施工合同包，根据不同的合同包选择不同的建设承包模式和合适的承包商。以既合理引进承包竞争机制，又保证选定的项目承包商能够扬长避短、资源充足，同时便于业主提高项目管理效率，降低项目管理难度为划分原则。通过分析各单项工程投资规模、技术复杂程度、工程特点、工程建设难度，依据1）技术难度、成熟度、风险高低,结合建筑市场资源的实际，2）业主项目

10、管理要求、技术引进实际情况、总体设计主项划分、区域划分等划包；3）功能、工艺、施工工艺等类似、处于同一或相邻区域的单元合并，尽可能形成规模；4）潜在承包商的执行能力、信誉、业绩等划包等原则进行策划发包，分别采用不同的合同执行模式，对引进技术和国内成熟技术的装置单元，原则上采用EPC总承包的方式，如空分、气化、甲醇、烯嫌分离、PP、PE等主工艺装置单元和部分成规模的公用工程单元如净水场、电站、循环水、污水处理、脱盐水站等；因MTO装置中的烯煌转化单元为国内首次工业化放大的新技术装置，为确保技术和设计的可靠，同时又能降低工程造价和在目标进度时间内完成项目建设，适宜采用上面分析的总包管理服务加激励方

11、式的合同执行模式；其它装置单元可视具体情况采用分别委托或部分合并委托的方式进行。最终确定16个EPC包，3个EPCM,为下一步工程顺利建设提供了条件。3.2.2 选择EPC等合同包承包商短名单EPC等合同包承包商短名单由项目管理部、商务部、施工管理部、项目组共同确定，报项目主任组批准。短名单根据合同包工程投资规模、技术复杂程度、工程特点、工程建设难度等因素从承包商长名单选择，为了保证投标的竞争性，至少推荐三家，且三家承包商实力相当，都完全可以胜任拟定工程项目的建设。323EPC等项目招、投标、评标EPC等项目招、投标、评标等工作由项目商务管理部牵头，项目组作为责任主体，相关职能部门配合支持完成

12、招标文件编制、报批，委托神华国际贸易责任有限公司进行招标代理工作，经上网公开招标，组织评标委员会进行评标，并邀请神华集团公司纪检、监察部门全过程监察，以保证评标过程公正。3.2.4 EPC等承包商的确定。评标报告经项目主任组领导批准后，成立合同谈判小组，制定合同谈判策略，经技术、商务谈判达成一致，进入合同评审工作程序，最终由法人代表或法人授权人完成合同签订。由于包头煤制烯烧项目建立了严密的、科学的招投标、合同签订工作程序，各EPC等承包商选定工作得以顺利进行，通过引进投标竞争机制，既选到了优秀的承包商，又降低了工程投资，整个过程做到了守法、公正、公平、科学。3.3 主要参建单位通过招标，主要有

13、中国天辰工程有限公司、五环科技股份有限公司、中国石化集团洛阳工程公司、中国石化集团上海工程公司、中国石化集团宁波工程公司、中煤国际工程集团武汉设计研究院、山东三维石化工程股份有限公司等16家总承包单位，北京金海湾工程建设监理公司、天津辰达监理公司、吉林梦溪工程管理有限公司、山东金钥匙工程监理有限公司、岳阳巴陵石化工程建设监理有限公司等9家监理单位，中国化学工程第十一建设公司、中国化学工程第三建设公司、中国化学工程第四建设公司、中国化学工程第六建设公司、中国石化集团第十建设公司、中油吉林化建工程有限公司、中冶天工建设有限公司等46家施工单位参加了本项目工程建设工作。3.4 承包商管理EPC承包商

14、资格预审、EPC承包商资格考察、建立合格EPC承包商资格名录、根据各装置的技术特点，确定短名单。按照中华人民共和国招投标法和神华集团相关招投标管理规定，实行公开招标、择优选用。严格承包商关键人员的把关，对其业绩及表现进行调查，面对面了解情况、以及对所承担的本项目的单元工程建设的相关思路、业主相关要求，保证了承包商项目管理团队的人员素质、职业素质、技术水平等。加强对承包商的分包控制，关键的施工招标、采购招标等业主全程监，加强管理，杜绝以包代管。完善体系建设，建立项目管理平台(PMS),统一对承包的管理要求。建立沟通平台，月例会、年度项目管理工作会、适时安排高层沟通，并通过月报形成对承包商管理的有

15、效手段。建立健全计划体系，以赢得值原理加强对参建各承包商项目实施的监控，建立检查考核评比制度，定期检查计划执行情况检查。对项目管理人员技术人员、施工人力、施工机具、材料、外围条件等安排、计划执行力度、完成实物工程量、与业主沟通配合情况、与地方政府协调配合等等进行全方位检查，每季度进行评比，对评比优胜者予以奖励，对落后单位进行通报批评，营造项目竞赛的氛围，发挥荣辱观的效用，有效提高了项目执行力度，加快项目推进速度；从设计到施工，全程提升总体管理意识。加强全厂给排水管网、工艺外管廊设计施工与各装置的接口界面协调控制，落实最终接口条件，适时成立水、电、热工、风、电信等专业协调小组，强化全厂给排水管网

16、、工艺管廊各系统、道路、全厂供电外线、全厂通信及火灾报警系统与各单元之间的界面关系，合理优化地下工程施工程序，最大限度减少重负挖填，；同时，高度重视现场总平面管理，协调好大件设备进场、场地准备、大吊车转场、吊装工作，理清管廊施工与装置、地管与装置之间的接口关系，有力保证了现场施工文明和条理性，减少系统与装置之间、装置与装置之间、土建与设备吊装、工程建设与试车之间的相互影响制约。制定外聘人员使用管理暂行办法，组织PMC员工的工作总结，并实施考核，按照暂行办法辞退、更换，切实做到规范完善项目外聘人员的使用管理，充分合理利用各种人力资源，优化项目管理团队人力资源配备以“以人为本、生命至上”的理念严抓HSE管理，根据现场不同时期的不同特点，有针对性的开展了不同方式的措施落实和安全检查。从加强安全教育培训入手，着力提高入场承包商、人员安全意识，积极开展职业卫生与现