人才梯队培养计划方案七篇.docx

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1、人才梯队培养计划方案七篇(2)书籍阅读：个人选取对岗位有帮忙的书籍透过阅读各类对岗位有帮忙的优秀书籍，获取各方面知识、技能及素养的提升。(3)资格认证：个人选取参加各部门或协会举办的职称职业资格培训和考试，取得相应资格认证。学习验收：提交资格证书3,导师辅导(D一对一导师辅导：公司安排，每名后备梯队人才要有一名上级作为其辅导人。(2)高层对话：公司安排后备梯队人才与公司高管接触，定期进行职业谈话。学习验收：学习心得4、行动学习(D项目历练：公司安排后备梯队人才主导相关工作项目(一年至少两次)学习验收：提交报告、心得、案例或考核表旨在透过实际项目历练，促进理论与实践相互结合，同时透过提炼工作实践

2、案例检验其学习效果。(2)代理测试：公司安排后备梯队人才暂时全权代理计划培养岗位职务。学习验收：提交报告、心得、案例或考核表透过对后备人才代理期间工作的考核，提前发此刻管理过程中曳待提升的方面，以便提前规避，防止未来晋升后的不胜任。测试次数代理期间不少于三次。(3)见习培养：公司安排或个人选取，作为本系统部门或高管领导助理形式见习。学习验收：提交报告、心得、案例或考核表。在见习期间，透过参与各类会议、决策、项目等培养深化梯队人才业务潜力、管理潜力。原则上一般基层晋主管见习期3个月，主管晋中层见习期6个月或1年为佳，具体见习时间根据实际状况确定。（4）跨专业实践：公司安排或个人选取，在本岗位工作

3、熟练基础上,能够采取跨部门、跨专业工作实践锻炼。学习验收：提交报告、心得、案例或考核表三、培养资料（一）公司安排（共性需求）：管理基础知识+管理技能（自我管理管理他人团队管理等）。个人选取（个性需求）：业务潜力短板+管理实务操作（项目管理成本管理品质管理等）。社会组织:专业培训机构、院校组织的各类管理培训、专业主题培训、学历提升培训等。（二）培训课程设置1、主角认知1）管理者主角、地位与职责（2）管理人员素质要求2、管理技能（1）团队建设与管理2）企业目标与达成计划；（3）沟通与协调（跨部门沟通与合作）（4）培训与激励（指导培养下属）（5）绩效管理（6）安全管理（7）工作调配（8）如何改善员工

4、工作表现3、管理实务1）生产计划的编制与控制（2）成本控制、质量管理（3）设备管理、物料管理（4）定编定员管理（5）工序管理四、学习与培训计划安排略五、过程管控（一）沟通机制：加强与后备梯队人才的沟通，了解其所思所想并及时解决相关问题，解除其后顾之忧；（二）反馈机制：及时将梯队人才工作表现及学习工作成果反馈至其本人及相关主管；（三）考核机制：实施阶段性考核，对优秀者给予表扬激励、表现一般者给予相应要求和压力。六、培养考核（一）考核指标：专业知识（50%权重）、工作潜力（30%权重）、职业素质（20%权重）。详见后备梯队人才培养实施考核表；（二）考核数据记录：分教育培训、个人提高、导师辅导、行动

5、学习四大培养资料，每大类根据实际培养状况进行细分，比如课堂表现、培训总结提交、读书心得、项目历练表现、工作案例提炼、转训次数、转训质量评估、考察报告撰写质量评估等。此类过程数据将统一电子记录到后备梯队培养档案登记表台账，专门档案袋保管；（三）考核结果运用：实施阶段考核（每季度一次），考核得分80分（含）以上者为合格，合格者继续培养，不合格者取消梯队培养资格；（四）每位梯队人员务必确定一位培养导师。培养导师根据培养目标，每月对培养过程进行效果反债记录，定期向人力资源部报备，人力资源部进行跟踪整理，分析培养效果，以便及时做出方案调整。第七篇：人才梯队培养计划方案一、目的为了更好的了解和培养后备人才

6、，使其做到各施其能，各展其才，更好的为公司做出贡献，和公司共同进步，特制定本方案。二、原则1、选有所用的原则。进入后备人才库的人员，应有明确的任用职位或职业生涯规划。2、持续性原则。后备人才培养工作原则上每年3月进行一次，以保证优秀人才生生不息（如有部门特殊需要，报人力资源部批准后，可随时进行选拔）。3、共同培养的原则。培训方案由人力资源部门制定，公司各部门作为培养基地，共同实施培训工作。4、人才共享，本部门优先选用的原则。本部门没有任用的，人力资部可帮助推荐任用。三、后备人才选拔1,后备人才应具备的素质1）政治素质好，具有较强的事业心、责任感和企业忠诚度，求真务实，遵纪守法；2）对公司企业文

7、化有认同感；3）有培养前途和发展潜力，视野开阔；4）善于开拓创新，工作业绩突出；5）一般应具备大学专科及以上学历，持有特殊岗位相关证件（能力较突出者可适当放宽）；6）年龄在35岁以下；7）群众公认，身体健康。2、后备人才发现1）面试发现员工在面试时，通过查看其简历，了解其学历/工作经脸/人品等,当其缥合素质能达到公司后备人才标准时，可以作为后备人才的选拔对象加以关注。2）工作期间发现员工在入厂时既无较高学历，也无相关经验，但在公司所安排的岗位上认真负责/积极上进，能按时按量完成公司安排的各项任务并能在工作中提出一些合理的改善，此类员工也可作为公司后备人才选拔对象。3.选拔方法1）【报名】由个人

8、自己报名（填写后备人才报名表，人数不限），提交至人力资源部。2）【初选】应当遵循科学、合理的流程进行，以确保培养工作科学化和标准化。其中，甄选程序至少要包含以下环节：基本资格条件笳选【人力费源部组织】职业性向测试：MBTI性格测试【基层梯队和中层梯队同时进行】3）【复选】高层领导面谈4）【公示】观选过程应公开、公正，选拔结果将公示，且公示时间不应少于一周。5）【结果】公示批准后的各梯次后备人才正式进入后备人才库。四、后备人才培养1、进入后备人才库的人员将参加公司统一安排的培训，并建立培训档案；2,培训的内容有：1）角色认知+职业生涯规划2）管理基础知识+管理技能3）轮岗培训3,培训由人力资源部

9、统筹，各相关部门配合；4,每次培训结束后，每个学员须完成课后作业，作业完成情况将作为评定学员学习效果的内容之一；5,培训结果由人力资源部整理及公布，不合格人员将被淘汰，合格人员进入下一轮的考核；五、后备人才任命考核1、对后备人才及助理职位人员的要求1）后备人才：进入后备人才库的员工，要更加严格要求自己，不断提商不断学习与进步。每月考核中增加后备人才考核项目，此部份主要突出每个月的个人学习成果。2）助理职位：公司设立助理职位，例：组长助理、车间主任助理、经理助理等，助理职位不是专职，担任助理职位的员工必须完成自己本职工作。例如，某一位组长，成为车间主任的助理，这位组长首先要完成自己作为组长的本职

10、工作；其次，协助车间主任。那么这位这件主任，必须教自己的助理如何胜任车间主任的工作。在车间主任晋升、调岗、离职、请假等情况出现时，助理经过考核可以直接普升为车间主任或代理车间主任相关工作。每个月与正职岗位至少两次面对面交流，月初交工作计划，月末交工作总结。每月考核中漕加助理职位考核项目，此部分主要考核该员工的管理能力、沟通协调能力、学习能力等。注：助理职位2、竞聘上岗1）竞聘条件：公司产生相应助理职位空缺时，巳通过相应职位等级培训的后备人才可参加竞聘，即公司内部产生的所有助理职位空缺由梯队后备人才竞聘上岗，管理职位空缺由相应助理考核后直接上岗。2）操作流程：A.助理职位：公司内部产生空缺岗位，

11、人力费源部发布内聘信息f自荐后备人员至人力费源部报名应酹一公开组织面试评审一录取人员岗位变动及薪资调整（加助理补贴）。B.管理职位：公司内部产生空缺岗位一对空缺岗位助理职位人员进行考核一考核合格者正式任命及薪资调整（考核不合格，可采取所有后备人才竞聘或外部招聘）。3、考核结果的运用1）后备人才：末位淘汰制，每个季度对所有后备人才的考核成绩加权平均，排名在后3位者取消后备人才资格。2）助理职位：每月考核结果分为：优秀（95分以上）；良好（85一一95）；合格（75一85）；不合格（75分以下），凡考核不合格者取消其助理职位，空缺岗位再次进行竞聘；考核合格者留职观察一个月，若第二个月考核没有达到良好，取消其助理职位，空缺岗位再次进行竞聘；考核结果一直保持在良好或优秀者，当相应管理职位空缺时，经过上岗考核后，直接接任管理职位。后备人才、助理职位若有重大违反公司相关规章制度者，直接取消其资格。人才梯队培养计划方案