11.全球一体化人才内部配置与转移指导手册.docx

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1、全球一体化人才管理体系建设项目成果评审一0112017.11北京全球一体化人才内部配置与转移指导手册（评审初稿）系统名称：职位管理系统系统总监：XXX执行总监：XXX模块名称：配置管理模块牵头单位：XXX公司项目总监：m项目名称：全球一体化人才内部配置与转移项目参与单位：XXX项目经理：XXX项目参与成员：m摘要在全面落实中国中车“十三五”国际化发展战略背景下，为构建符合跨国企业发展要求的人才管理体系，以“全球一体化人才管理体系建设项目”要求为指导，探索研究了人力资源内部配置模型与分级评价标准，制定了全球一体化人才配置指导原则，形成了全球一体化人才配置模式和方法，对境外员工配置管理和国际转移（

2、目前主要是国内外派）进行了调研分析，并总结介绍了部分主要国家签证内容。以本手册为指引，服务于中国中车国际化发展战略，制定全球人力资源优化配置指导标准和原则，提供人力资源优化配置具体模式和方法，满足全球人力资源配置和转移管控需求，实现全球人力资源优化配置，为中国中车全球一体化人才管理的规范化、制度化、体系化提供指导性文件支持。本手册应与全球一体化薪酬管理体系指导手册、全球一体化福利管理体系指导手册、全球一体化人才员工关系指导手册、全球一体化人才招聘体系指导手册等相关材料配套使用，并根据企业实际情况不断完善和优化内部管理。目录第一部分概述篇1一、引言1二、引用文件1三、适用范围1第二部分体系篇2四

3、、人力资源内部配置模型与分级评价标准2（一）三维人才配置模型研究2（一）模型维度分级评价标准研究3五、全球一体化人才配置指导原则5（一）人才配置驱动战略规划和业务发展原则5（二）能力一业绩一潜质相结合原则5（三）标准化和规范化原则6（四）人力资本经营效益最大化原则6第三部分应用篇7六、全球一体化人才配置7（一）人才配置模式7（二）人才配置形式9（三）人才配置管理流程12七、全球一体化背景下境外员工配置管控14（一）留任原核心管理层员工的管理策略14（二）中方外派子公司核心管理层员工的管理策略15（三）属地化招聘配置核心管理层员工的管理22（四）其他非核心高管员工配置管控模式23八、国际外派转移

4、27（一）外派需求与目标的确定27（二）影响员工外派的主要因素27（三）外派员工选拔机制与评价标准29（四）外派合规性流程32（五）外派管理原则33（六）日常管理与绩效考核33（七）归国回流管理39（八）外国人来华就业研究41附录：典型国家签证政策指南第一部分概述篇、引言按照XXXX“全球一体化人才管理体系建设项目”要求，组织编制了全球一体化人才内部配置与转移指导手册。本项目通过研究构建在全球范围内人力资源内部配置模型、员工优化配置原则、境外高管团队管控策略、国际外派转移等内容，进一步阐述了中国中车全球一体化人力资源内部配置模型、人才配置指导原则、人才配置机制（模式和方法）以及全球一体化背景下

5、境外员工配置的管控、国际外派转移等内容，为中国中车在境外高管以及外派员工选得出、派得动、用得好、回得来提供全流程、系统化的体系保障，实现中国中车人力资源配置最优化、人力资本经营效益最大化。二、引用文件全球一体化薪酬管理体系指导手册全球一体化福利管理体系指导手册全球一体化人才员工关系指导手册全球一体化招聘管理指导手册三、适用范围中国中车集团公司及所属控股各子公司（包括股权不控股，但中国中车对其实际具有控制权的子公司），参股子公司可参照执行。第二部分体系篇四、人力资源内部配置模型与分级评价标准(一)三维人才配置模型研究为了更好的实现全球一体化企业内部人力资源的有效配置，对人力资源配置工作形成有效指

6、引，我们建立了由人一岗、人一组织、人一工作文化三个维度所构成的三维人才配置模型，以期对人力资源配置工作的有效开展起到一定借鉴和指导意义。1、人岗模型在人一岗配置模型中，我们从岗位对员工的技能水平、解决问题能力和岗位责任三大方面建立匹配模型，具体来说，分别从岗位所需的专业理论知识、管理诀窍、人际技能、思维环境、思维难度、行动自由度、岗位对后果形成的影响、岗位责任等8个方面进行分析，针对某一岗位划分出适应等级，从而给出该岗位所适合的各维度等级层次。通过候选员工能力数据，可匹配筛选出适合该岗位的员工方向，从而达到指导人一岗配置的目的。2、人.组织模型在人一组织配置模型中，我们从组织对所属员工的价值观

7、趋同度、团队协作意识和思想认可度三个方面建立匹配模型，针对某一组织与候选员工划分出适应等级，从而给出该组织与各候选员工在各维度等级上的评价结果。通过候选员工相应数据分析，可匹配筛选出适合该组织的员工方向，从而达到指导人一组织配置的目的。3、人一工作文化模型在人一工作文化配置模型中，我们从工作文化对企业所属员工的敬业度、主观能动性、担当意识、执行力和品格修养等五个方面建立匹配模型，针对企业工作文化与候选员工划分出适应等级，从而给出该企业工作文化与各候选员工在各维度等级上的评价结果。通过候选员工相应数据分析，可匹配筛选出适合该企业工作文化的员工方向，从而达到指导人一工作文化配置的目的。（二）模型维

8、度分级评价标准研究人一岗配置模型及维度分级评价标准配置因素配置因素释义子因素子因素释义子系统评价等级技能水平指工作绩效达到可接受的水平所必需的专业知识及相应的实际运作技能的总和专业理论知识指对该岗位要求从事的职业领域的理论、实际方法与专业知识的理解从基本的第I级到权威专业技术的第8级管理诀窍为达到岗位要求而具备的计划、组织、执行控制、评价的能力与技巧从起码的第1级到全面的第5级人际技能指该岗位所需要的沟通、协调、激励、培训关系处理等方面主动而活跃的活动技巧基本的、重要的、关键的3个等级解决问题的指在工作中发现问题，分析诊断问题，权衡与评价对策，做出决策的能力思维环境指定环境对岗位现员的思维的限

9、制程度从几乎一切按指定规则办的第1级（高度常规的）到只作了含糊规定的第8级（抽象规定的）能力思维难度指解决问题时对岗位现员创造性思维的要求从几乎无需动脑只需按老规矩办的第1级（重复性的）到完全无先例可供借鉴的第5级（无先例的）承行动的自由度岗位能在多大程度上对其工作进行指导与控制从自由度最小的（有规定的）第1级到自由度最大的第9级（一担指岗位现员的行般性无指引的）的动对工作的最终第1级是后勤性作用；岗结果可能造成的岗位对后果第2级是咨询性作用；位影响及承担责任形成的影响第3级是分摊性作用；主贝的大小第4级是主要作用任岗位责任指可能造成的经济性、正负性后果微小的、少量的、中等的和大量的4个等级人

10、一组织配置模型及维度分级评价标准配置因素配置因素释义评价等级价值观指组织的价值观与员工价值观的趋同度基本认可、核心部分一致、完全一致的3个等级团队协作意识指员工对组织按能力、需求所分配任务的服从度（组织纪律性）完全不合作、有条件的部分服从、完全接受组织安排的3个等级思想认可度指员工对组织的忠诚度被动执行组织命令、部分理解支持组织行为、以组织为荣完全认可组织行为的3个等级人一工作文化配置模型及维度分级评价标准配置因素配置因素释义评价等级敬业度员工敬业度反映员工对公司投入的智慧、感情和承诺的程度，最终表现为：乐于宣传、乐意留下、全力付出从被动工作的第1级到全力付出的第5级主观能主观能动性反映员工在

11、工作中的主从几乎一切按指定规则被动开展动性动主导完成工作的积极程度工作的第1级（高度常规的开展工作）到切实发挥主动作用完成并优化工作的第5级（主动深入的开展工作）担当意识指对本职工作的责任感和使命意识从基本满足工作需求的第1级到完全胜任工作的第5级执行力指贯彻组织战略意图、完成预定目标的操作能力，包含完成任务的意愿完成任务的能力，完成任务的程度微弱的、一般的、强有力的3个等级品格修养指在工作和生活等活动中表现出来的道德品行、情操、人格、作风及价值取向等指导建议从尊重、信赖、关怀、公平、责任等方面做差、中、好3个等级的评价五、全球一体化人才配置指导原则（一）人才配置驱动战略规划和业务发展原则在公

12、司成长发展的过程中，要注重管控发展初期必须经历的粗放式管理水平和低技术管理标准，为加快公司快速成长，严格把关人才配置原则和方式，将公司业务成长与人才驱动紧密结合，使公司人才发展迅速向知识型、技术型转变。（二）能力一业绩一潜质相结合原则建立公平、公正、公开的用人制度，对能力、业绩和潜质进行有效区分，从公司发展不同阶段的角度分析，在短期内，将能力强的员工安排到重点岗位，以解决公司发展初期容易碰到各类问题和瓶颈；在中期内，通过业绩考核和对比分析，将工作贡献大的员工安排的重点岗位，激发员工的工作热情，创造积极向上的工作氛围；从长期看，对有潜质的员工进行培养，对公司未来需求的人才进行战略部署和预判。在人

13、力资源配置上，形成阶段性人才梯队战略，保证公司人才需求和各类配置。()标准化和规范化原则人力资源管理者需要“知岗、知人、善任”，应该多一些理性，少一些盲目，建立客观、信息化、流程化的配置管理方式。员工配置方式的固定化、流程化能够保证公司用人管理的合理性和认可度。严格制定每个工作岗位对任职者素质、学识、技能、履历的各方面要求，按照“岗得其人”，“人适其岗”的原则，结合公司人才现状，将素质不同员工以相对恰当的方式安排到最合适的岗位，使公司经营实力和个人能力密切结合成利益共同体。(四)人力资本经营效益最大化原则加大开发和培养本地化人力资源的力度，从人力资源经营成本角度出发，可有效降低文化差异带来的摩

14、擦，尽快熟悉当地的经济法律制度，降低人力资源使用成本，较好的建立公司在当地的品牌形象。合理使用招聘和培训两种方式不断提高公司人才队伍素质和人才储备资源。通过培训对公司内部员工进行正确的培养和引导，使其具备胜任更高职位的能力；对外在特定时间和地点适时进行外聘，及时引入公司稀缺人才。第三篇应用篇六、全球一体化人才配置模式和方法(一)人才配置模式1、人一岗关系型模式主要是通过人力资源管理过程中的各个环节来保证企业内各部门的人力资源质量。人岗关系型环节包括：人力资源规划、工作分析、人才测评、合理配置和动态优化配置等5部分。(1)人力资源规划。是公司人力配置的宏观指导性工作，是对公司员工进行动态预测和选

15、择的预判过程，预测公司未来的需求与供给关系，确保公司在需要的时间和岗位获得所需要的人才，在保证公司发展战略的同时，确保员工个人利益。(2)工作分析。是人力资源管理者对公司所设的岗位进行工作分析，形成规范的岗位说明书，制定规划、合理的岗位任职资格要求，完善人岗配置的制度需要。(3)人才测评。是根据岗位对员工在知识、技能、个性等多维度的需求，在人才选拔时，配合适当的人才测评指标，选用相应的测量工具，对员工进行科学的人才测评，以便更清晰的了解员工是否胜任该岗位，从而为人才合理配置提供最直接的依据。(4)合理配置。是在进行了工作分析和人才测评后，将合适的人才安置到合适的岗位，一方面需要达到岗位要求与员工素质相匹配的目的，另一方面岗位报酬应匹配员工素质和技能，以保证员工的工作动力积极向上。(5)动态优化配