管控体系优化设计方案讲解.docx

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1、管控体系优化设计方案汇报管控体系优化设计方案汇报提纲：信息化建设规划：经销企业由信息管理部制定后，报集团审批；全资企业在经销企业信息化规划下自行制定后报产品经销企业审核后源自物管学堂管控体系优化设计方案汇报尊敬的产品经销企业领导、机关各部门：2023年4月底，产品经销企业启动管控体系优化项目，目前已完毕产品经销企业管控体系诊断汇报、标杆企业研究汇报、产品经销企业管控体系优化设计方案，并与企业有关领导进行多次讨论，同步，根据目前的优化设计方案，已初步整顿形成产品经销企业管理总纲（草稿）、产品经销企业核决权限表（草稿）、机关部门职责阐明书（草稿）、产品经销企业及全资企业流程手册（草稿）控参股企业管

2、控体系导入实行操作指导（草稿）、产品经销企业授权申请（草稿），下一步将根据讨论确定的优化设计方案深入完善以上汇报内容。为有效推进管控项目下一步工作，确定管控重大事项,特将前期项目成果总结汇报，请领导审定。一、管控关键问题诊断结论经调研理解，我们认为产品经销企业目前管控体系运行过程中重要存在如下四个问题：（一）经销企业本部基础管理较为完善，但所属单位缺乏原则化流程指导，且积极性弱，基础管理工作有待健全和加强；（二）经销企业及部分所属单位有明确的战略和目的，但由于自身能力问题，对集团规定调整的适应性有改善的空间；（三）既有管控模式很好的支持了企业“十二五”期间战略目时达到，但面向“十三五”的发展，

3、管控深度和宽度需要重新构建和完善；（四）管控权限划分整体划分较为合理，部分权限不匹配（如人员招聘、聘任），且既有权限执行不到位，导致责权利不对等。二、总体处理思绪针对以上问题，结合产品经销企业日勺“构建运行高效日勺网络体系，打造优质的销售渠道，实现效益最大化”战略发展规定，我们提出五大总体处理思绪：（一）优化业务运行明确未来三大业务发展思绪及所属单位定位；明确未来三大业务运行优化方向及举措。（一）明确层次定位经销企业定位：业务战略与方略中心、业务管理与运行协调中心、业务支持与服务各项中心；下属单位定位：成本中心、运作与执行中心，且根据各单位实际状况，进行详细界定。（三）进行分类管控针对下属单位

4、战略重要性、业务特点、股权构造等，在19条管理条线上实行差异化分类管控。(四)明细权限界面明确各个层级、各个部门、各专业机构、决策机构的职责权限,构建“集权有道、分权有序、授权有章、用权有度”的责权利体系，发挥各级组织的积极性，提高整体运作效率。(五)完善制度流程通过梳理流程、修订制度，打通经销企业与集团企业、与下属单位之间日勺制度衔接和流程流转的接口，提高运行效率和决策质量。同步加强制度、流程的I宣贯与培训。三、优化业务运行模式(一)业务发展思绪及组织功能定位1.针对既有管控体系及业务运行过程中存在的问题，借鉴标杆企业做法，结合Z集团、产品经销企业实际状况，明确未来业务发展思绪：(1)终端发

5、展：未来发展需要破局。通过规划新的区域；寻找新的平台、新的合作方式；在已经有平台上进行模式破局：特许经营、租赁经营等方式以实现终端发展。(2)自有油品销售：未来发展需要突破。通过内供、直供、小额配送等业务的协同发展以实现自有油品销售的发展。(3)化工业务：未来发展需要升级。通过优化中央仓布局，依托大数据优化定价模式，优化客户构造、物流配送、鼓励机制，以销促产、外采外销等机制的建立与升级以实现化工业务日勺发展。2.基于未来业务发展思绪，按照效益最大化原则对所属各单位的业务和定位进行调整：（一）业务运行优化提议1 .成品油业务（1）成品油业务模式图1成品油业务模式（2）成品油销售业务优化提议强化服

6、务基础：完善业务组织及人员配置；加强油站服务培训I,规范服务行为，强化服务意识；完善直供业务原则，对直供加油站实行原则化管理。配套客户管理机制：将客户进行分类管理，以客户为中心、制定具有竞争力的定价机制，明确各级客户分类原则、政策及客户关系维护机制。完善鼓励机制：优化制定更具鼓励性的机制，激发业务人员工作积极性的同步，促使目的的达到。加大市场营销力度：灵活采用开展买赠、广告、品牌宣传、降价等营销活动，扩大市场著名度。未来应重要依托自有终端平台开展“z石油”品牌宣传，提高Z自有品牌形象。增强油品保供能力：加强与上游销售企业日勺协调，足量保证终端零售企业供应，并加强物流配送能力，保证及时送货。拥抱

7、互联网，增进企业升级发展：运用信息技术，优化企业服务水平，改善消费者日勺顾客体验。运用腾讯、阿里巴巴等企业互联网及大数据优势，在业务开发与推广、移动支付管控体系优化设计方案汇报提纲：信息化建设规划：经销企业由信息管理部制定后，报集团审批；全资企业在经销企业信息化规划下自行制定后报产品经销企业审核后源自物管学堂、媒介宣传、。2。业务、地图导航、顾客忠诚度管理、大数据应用与交叉营销等领域进行合作，发挥合作双方关键能力和资源互补优势，推进有关产品和服务的创新及产业升级。2 .化工及燃气业务（1）化工及燃气批发业务模式：图2化工及燃气批发业务模式（2）燃气零售业务模式：图3燃气零售业务模式（3）化工及

8、燃气业务运行优化提议价格管理：构建化工品价格模型，丰富定价机制；应用数据分析软件进行价格走势预测；参与期货交易，提高市场定价话语权；优化营销方略（多元化、灵活性）。库存管理：经销企业化工部承担自有仓头寸管理职能，保证集团利益最大化。即根据价格走势及对市场的预判，提出各区域企业未来自有仓头寸预警，提交经销企业价格与客户管理委员会审议、总经理办公会审批后下发各单位执行。客户管理：加大直销客户数量和销量，同步配套对应的客户、政策机制以改善客户构造。物流配送：优化一次、二次物流配送，持续减少运送费用，提高产品销售附加值；通过接入一次物流数据接口，以加强对一次物流的监管；二次物流逐渐实现从客户自提到配送

9、到厂，由省石化工贸提供二次物流配送服务。3 .网络建设业务(1)网络建设业务模式：图4网络建设业务模式(2)终端网络建设优化提议把握市场，合理布局：针对上游生产及资源供应状况，结合市场需求，合理规划终端网络布局，对未进入区域进行专业化调研、分析，在布局市区网点的同步，寻求新的发展机遇和新的合作方式。同步关注进入市场时机，通过调整投资收益率来调整网络发展速度。转变模式，创新合作：基于目前发展瓶颈，转变发展模式，强化合资企业经营模式转变(高速z、交通z),在陕西省内及周围试行自主开发、委托经营，以工贸企业为平台租赁收购油站，委托Z壳牌经营的模式，在省外区域内通过购并、合营合作、租赁经营、特许经营等

10、方式开展合作，实现多渠道、多元化、多区域发展。明确目的，配套机制：集团企业及产品经销企业在明确总体终端网络发展目的日勺同步，应明确各级单位权限和定位，并配套对应的组织、人员、投资计划和资金予以支持。原则运作，持续改善：加强终端网络原则化管理：构建并持续完善油气站投资模型，油气站形象原则化手册，油气站原则化建设有关入围招标，站点评估流程原则化等。人才培养，运行提高：采用聘任行业优秀人才、加强专业性培训等方式带动企业整体运行人才能力提高。四、管控体系优化本次管控体系优化指导思想为：以集团企业对二级企业的管控体系为指导方针，以“3355”为战略定位，以实现油、气、化工、煤炭产品营销网络一体化为战略导

11、向，以实现集团企业价值最大化和经销企业管控效益最优为提高方向，构建“集权有道、分权有序、授权有章、用权有度”日勺权责利体系，顶层设计经销企业管控体系，推进资源优化组合和合理配置，有效防备与控制风险，以保障经销企业“国际著名的能源化工营销企业”目的的达到。(一)修订管控基础1 .修订经销企业战略规划产品经销企业发展目的为：通过各业务的迅速布局发展以及优秀日勺产品质量和营销服务，提高产品经销企业在国内、国际的著名度;对标国际国内先进油气化工煤炭企业，在网络拓展、网点运行和企业内部管理方面学习先进企业优秀做法，实现超越发展，并最终将产品经销企业建成具有竞争力的国际著名能源化工营销企业。产品经销企业战

12、略定位为：以“3355”为战略定位，实现油、气、化工、煤炭产品营销网络一体化。三大目的：网络发展目的、销售规模目日勺、利润效益目的；三大战略：网建战略、客户战略、资源战略；五大举措：发展网络，终端强企、优化管理，规范治企、多元合作，共赢兴企、量效并举，品牌塑企、创新模式，电商助企；五大保障：体系化安全保障、专业化人才保障、精细化管理保障、信息化平台保障、先进性组织保障。2 .明确产品经销企业及下属各单位功能定位经销企业应在集团企业给出的定位框架下，结合企业发展战略和业务特点，制定愈加明确、具有可操作性的各级组织功能定位。(1)产品经销企业定位：业务战略与方略中心、业务管理与运行协调中心、业务支

13、持与服务共享中心。以上定位规定产品经销企业应具有基本的五大功能：战略管理：开展各业务市场研究分析，制定企业发展战略；中长期规划日勺实行状况监控与汇报；指导下属单位战略制定，确定绩效目日勺并考核；内外部资源管理与配置；培育企业、各业务板块的关键能力。业务管理：销售计划的制定、分解及督促执行；指导并协助下属单位进行市场研究与客户开发；客户服务原则的制定与监督执行；客户投诉的接受与处理。运行协调：资源协调；资金协调；内外部关系协调。风险控制：财务风险控制；运行风险控制；安全风险控制；变革管理。职能管理：人力资源；财务；招投标与采购；信息系统、行政等支持职能。(2)企业下属各业务单元按照其承担的业务和

14、职能，也各有其对应的功能定位，详细见“三、优化业务运行模式”中表1。3 .企业各业务的战略和功能定位，对企业管控体系的设计提出了新的规定：(1)对决策机制提出日勺规定：完善企业决策组织与决策规则，形成涵盖企业所有重大事项、规则明确、流程清晰的决策机制，提高企业决策效率和质量。(2)对资源和能力提出的规定：加强与上游生产企业的沟通协调能力，保证资源的有效、高质供应；加强市场研究分析能力与市场营销能力，提高对市场的掌控能力；加强物流配送能力，健全物流配送体系。(3)对业务职能提出日勺规定：企业本部关注宏观环境研究、竞争方略制定、运行协调、监督检查等，变记录部门为专业支持部门,强化本部业务部门的业务

15、指导职能；下属单位关注详细业务执行、对客户进行直接开发和管理等；厘清企业本部与各下属单管控体系优化设计方案汇报提纲：信息化建设规划：经销企业由信息管理部制定后，报集团审批；全资企业在经销企业信息化规划下自行制定后报产品经销企业审核后源自物管学堂位的业务管控界面，明确管控宽度和深度，形成高效的业务运行体系O（4）对管理职能提出的规定：转变企业本部管理职能工作方式,变命令传达方式为管理服务方式，增强本部管理职能的支持服务功能；精简下属单位管理职能，使下属单位聚焦于业务活动的开展。（5）对其他能力与资源的规定：强化规范输出；构建战略执行保障体系，有效监控下属企业业绩；有选择的!开展人才建设，辅以有竞争力的薪酬体系，强化文化建设。强化信息化系统建设，提高企业运行效率。4 .管控模式选择产品经销企业作为集团企业分企业，对全资企业管控模式沿用集团企业对经销企业日勺管控模式（操作型管控），对绝对控股企业实行战略控制型管控，对相对控股和参股企业实行战略规划型管控（见下表2）。（二）治理机制优化治理机制优化重要通过如下三个方面来实现。1 .治理模式设计根据不一样日勺股权比例和战略重要度，治理模式提成行政直管、合规型治理、进取型治理、价值型治理四大类。对于全资企业采用行政直管模式，对于绝对控股企业采用进取型治理模式，对于相对控股企业采用价值型治理模式，对于参股企业采用合规型治理模式