某集团思想建设纲要.docx

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1、某集团思想建设纲要第一部分：使命愿景21、彳吏32、责.43、j，*,44、市场地位55、资金来源56、管理者责任67、员工的成就6第二部分：战略路径81、培养长期顾客82、发育核心能力83、制造商业价值1O4、掌控关键因素1O第三部分：组织效率121、华立集团组织结构122、华立集团决策系统123、集团公司职能部门134、母子公司管控模式135、目146、贝才吕147、彳口,息、日158、风险管理体系15第四部分：激队伍171、培养组织文化172、落实责任主体183、强化用人标准194、建立考核制度195、完善薪酬体系19华立集团思想建设纲要（讨论稿）通过几十年的奋斗，特别是通过持续的观念更

2、新与组织变革，华立集团在传统的电能表行业取得了巨大的成功。面向未来，华立集团希望到2010年实现经营规模300亿元的目标，将华立建成全球一流的电力设备制造商与具有国际竞争力的跨国公司。为此，华立集团在产品经营的基础上，运用资本经营的杠杆，谋求产业地位，进入产业经营的阶段，即所谓“创世界名牌、树百年华立”。从“产品经营”走向“产业经营”，对华立集团来说，意味着要实现三大转变，即从传统企业向现代企业转变、从传统产业向高新技术产业转变、从中国式的带有计划经济痕迹的企业向具有国际竞争力的跨国公司转变；也意味着一系列内部的经营创新与管理变革，这对华立集团是一个严峻的挑战。面向未来，华立集团在经营与管理的

3、许多方面，亟待全面改进与系统提升。我们务必集中精力，在成功的关键上发力，才能从根本上摆脱现实逆境，打开未来之门。我们务必从华立集团未来的使命愿景、可能的战略路径、组织运行效率、与用人激励等四个层面上做出系统思考，确立华立集团的价值立场与系统做事原则，即所谓的思想建设。为此，本纲要将包含四个部分内容：第一部分：使命愿景；第二部分：战略路径；第三部分：组织效率；第四部分：激活队伍。第一部分：使命愿景面向WT0,中国产业界务必完成两个任务才能融入全球经济运行体系，参与国际分工与国际合作。这两项任务就是：完成产业结构重组、发育职业经理人队伍。由此而论，中国产业界在产业结构重组的过程中，存在着大量的“产

4、业经营”或者“资本运作”的机会与空间。这对华立来讲是千载难逢的机会，我们务必顺应这种大势，确立华立集团的使命愿景。从而使得华立集团能够依靠使命愿景的牵引，顺势而上谋求未来的迅速进展与扩张。同时，我们也应该看到，华立集团能否顺应这一潮流，获得高速进展，取决于我们有无足够的勇气，去顺应天道，确立使命；取决于我们能否依靠有效的战略与组织，与用人激励机制，去集聚优秀人才，发育出有系统思考能力与综合解决问题能力的经营管理者团队。否则，我们将失去迅速进展的机会，被未来的产业进展大势所湮没、所淘汰。一句话，华立集团务必顺应大势，确立使命，在使命愿景的牵引下，发育优秀的经营管理者团队，去实现我们的使命。首先我

5、们务必明确我们的使命愿景，然后围绕着使命愿景的具体内涵，确立起我们一系列的价值立场与系统做事原则，确立起华立集团的公理，确立起各级经营管理者与全体员工的基本行为规范，从而保证整个集团各部门、各子产业、各职务、各环节的行为与活动能够满足“系统一致性”的要求，合乎华立集团统一的价值立场与系统做事原则，确保共同的使命愿景的实现。围绕着使命愿景，华立集团的价值立场与系统做事原则的结构如下图所示：1、使命愿景未来是高度不确定的，我们无法在预测的基础上采取行动，我们只能相信哲人们的说法：“预测未来的最好办法就是制造未来二我们只能依靠价值主张与制造价值的能力，去捕捉未来中国产业变局中的机会。从另外一个角度说

6、，我们不是单个人去捕捉未来变局中的机会，我们是整个集团共同捕捉未来变局中的机会。因此，我们从现在起就务必确立起共同的使命愿景，确立起相应的价值主张与系统做事原则，以此来建立我们共同的信念，激励与约束我们每一个员工、每一个干部、每一个领导，为共同的使命愿景做出持续不断的努力，使使命愿景成为我们共同的追求、共同的承诺并转化为我们共同的行为。我们华立集团全体员工有一个共同的心愿：“创世界名牌，树百年华立”，这是我们的根本利益与终极价值。这是华立对自身的进展方向与目标的定位，构成了华立理念最基本的出发点，我们不满足于现已取得的成就，立志成为世界一流的跨国公司，使华立成为世界知名品牌，华立要成为“百年老

7、店”，而不是昙花一现。我们希望我们以往的一切努力不可能付之东流，我们希望后来者能够前赴后继进展我们共同的事业，我们希望华立的事业能够与时俱进，为后人、为社会、为中华民族增进福祉。我们不希望今天的华立人与今后的华立人背叛自己的事业，我们相信只要我们今天的华立人能够共同做出承诺，并真心实意地做出努力，我们的愿望是一定能够实现的。为实现共同的使命愿景，我们希望今天的华立人做出认确实思考与慎重的选择，真正弄清晰我们今天的选择对华立的未来将意味着什么，对每个人的未来又意味着什么。继而围绕着这个终极的价值与最高的理想，我们务必系统地做出思考与安排，确立我们系统的价值观与做事原则。我们的各级领导干部将不折不

8、扣地去贯彻与落实这些系统的价值观与做事原则，确保高度分散的各项活动，与每个人的行为能够合乎我们的价值立场与系统做事原则，最终实现我们的使命愿景。要想“创世界名牌，树百年华立我们就务必完成三个转变，即从传统企业向现代企业转变、从传统产业向高新技术产业转变、从中国式的带有计划经济痕迹的企业向具有国际竞争力的跨国公司转变。在21世纪前10年，我们的战略目标是建立具有国际竞争力的跨国公司，在核心业务上成为全球最强的企业，达到300亿元的销售规模。这个战略目标继而规定了华立集团未来务必要有足够的扩张性与成长性；规定了华立集团务必将产品经营与产业经营有效地结合起来；规定了华立集团的人力资本将处于优先的地位

9、，依靠企业家群体及优秀的经营管理者团队，制造性地去捕捉产业中快速乃至跳跃性的进展机会；同时制造性地处理好经营战略上的创新与组织管理上的高效之间的均衡关系，与与此有关的一系列关系。2、整体业绩华立集团未来的成败，很大程度上取决于我们能否聚集足够多、足够好的顾客。在为顾客做奉献的同时，充分利用各类资源，提高运营效率与经济成果；继而不断地提升集团的整体功能，满足顾客不断进展的期望，获取更高的商业价值或者商业利润。因此，我们务必按上述成败的关键过程，确立起完善的经济机能，将集团各产业、各部门的努力与员工个人的努力融汇成一种共同的努力。尽管，集团内每个部门与成员的奉献是不一致的，但是我们务必融成一个整体

10、，产生出一种整体的业绩，发挥出强大的协同效应。整体业绩或者“最终经济成果”，集中表达在“利润”或者“净值报酬率”指标上。利润是一个客观理性指标，它从根本上检验我们以往经营与管理的各项具体举措是否正确得当，检验我们是否有理由继续存在下去，检验我们是否还能够继续获得资本市场的支持。华立集团务必满足资本市场对一个企业提出的利润要求，包含主营业务收入总额、收入增长率、净值报酬率与操纵利润增长的能力。对资本市场而言，企业就是挣钱的机器，不能带来利润的企业，无疑是一堆废物而不具有其存在价值。因此，假如我们不能满足资本市场继而股东的利益要求，就难以产生企业的市场价值或者品牌价值，就难以满足优秀人才加盟一个企

11、业的利益要求，也难以获取扩大再生产所需要的资本金。我们务必把制造整体业绩作为公理，作为各子产业、各部门运行的基准，作为每个华立员工的行为规范。每个部门、每个员工都务必充分考虑本职工作与最终成果的关系；务必充分认识到检验称职与否的客观标准，存在于最终成果之中；每项工作都务必经得起最终成果的检验，从根本上摒弃不制造价值的工作。3、运行效率效率是产业社会唯一“绝对正确”的原则，产业社会有效性的本质命题是“决策与协同“：即按照共同的价值主张，进行系统的决策，按照共同的决策，展开整体的协同。系统的决策属于“面向未来的高层次”决策。未来存在着诸多变数，我们无法依靠“事实证明”，使所有员工相信决策的正确性，

12、并真心实意地予以贯彻落实。我们只能依靠“价值承诺”的普遍性，与“价值理念”本身的合理性，确保决策的有效性。华立集团的基本管理任务，就是要为有效决策确立政治机能，与相应的伦理基础与组织基础。我们要不断地提炼公司的核心价值理念，从而不断强化全体员工对各项组织决策的信念，充满激情地展开协同，自觉地执行每一项决策；并利用一切机会打破狭隘的部门利益边界，按整体业绩最大化的要求理顺各部门的关系，完成面向市场的各部门之间的价值排序。价值理念的整体水准，决定了华立集团的整体决策能力，与等级结构条件下的“决策/执行”秩序的建立，即政治机能的建立。从这个意义上说，一个组织只能在共同价值观同意的范围内成长。我们要依

13、靠强有力的决策体系与组织秩序，依靠管理者的才能与智慧，不断完善华立集团内在的产业结构、资本结构、组织结构与人员结构，提升业务竞争能力与服务能力，降低综合成本与费用；并使整个运行体系及业务流程保持顺畅，使整个协同过程具有创新与变革的活力。由此来获取更大的价值或者经济成果，制造一种经济剩余，激励与约束全体员工在自律与合作精神的基础上，为整体运行效率的提高做奉献。继而，把提高整体运行效率，同员工在权益上的满足联系起来，使员工不断从富有成效的工作中获得成就，与相应的物质报偿与人事待遇上的好处。依靠强有力的绩效目标导向去避免或者削减那些不制造价值的“寄生性”费用开支。4、市场地位市场地位是华立集团在产业

14、社会中的立身之本，是获取社会资源或者收入来源的基础。丢掉市场地位，等于失去未来生存与进展空间。在未来的竞争中，华立集团务必依靠组织内在的力量，确立我们在产业价值链上的位置，清晰战略经营领域，强化核心竞争能力，维持在顾客心目中的地位。我们务必以市场占有率与顾客占有率为导向，与对手展开竞争或者合作。务必聚集组织内在的力量，去聚集与进展顾客，深化与顾客群的联系。我们要把资源有效地配置在集聚与进展顾客群落的业务机会上，配置在服务品质提高的商业举措上，不断地深化经营业务体系的结构，不断地超越竞争对手，使市场地位的强化与经营能力的强化统一起来。我们要明确市场地位是由顾客而不是由其他主体决定的，要通过对顾客

15、的奉献，来强化市场的地位；我们要通过顾客的满意，确立起华立集团品牌的地位，有效地在更大规模条件下，实现主营业务收入的快速增长。使业绩增长与顾客满意统一起来。我们要不断激励与约束各级管理者及全体员工，改变工作作风与工作方向，全力以赴地解决顾客的问题，不折不扣地解除顾客的疑虑，真心实意地帮助顾客实现其追求与目标。使顾客满意与员工队伍的有效管理统一起来。5、资金来源华立集团未来的进展，很大程度上取决于技术创新，取决于持续的资本投入及其投入规模。我们务必依靠有计划的市场开发能力，与对“投入/产出”过程进行有效管理的能力，确保未来资金的来源。我们务必基于对未来集团产业格局的规划，进行“集中化超前”投资，根本上突