房地产项目施工管理特小型项目管理目标责任书.docx

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1、房地产项目施工管理特小型项目管理目标责任书依据上级有关规定和精神，特小型项目的施工实行项目承包制和项目部经理负责制。本着正确处理企业与个人利益关系的原则，为充分调动全体职工的积极性，优质、高速、安全、文明、低耗地组织好工程项目的施工，经分公司与项目经理部协商，参照局（公司）施工项目管理手册，特制定项目管理目标责任书。1工程概况工程名称：工程地扯：建设单位：设计单位：结构形式：建筑面积和高度：合同造价：合同工期：开工日期：竣工日期：2施工组织形式2.1 1项目管理层：分公司聘任同志为项目经理，由项目经理聘任一人组成经理部，担负全面施工组织管理职能。2.2 施工作业层:优先使用区域公司内部劳动力量

2、，不足部分可经局（公司）或区域公司人事部门同意的情况下选择成建制有等级的外部施工队伍补充。作业队伍计划人，各工种配备见施工方案。2.3 辅助配合层：优先使用分公司内部职工，确实不能满足需要时，经分公司批准可聘用外部人员。辅助配合人员计划人数人，各类辅助配合人员配备见施工方案。2.4 分包队伍的选择及人员的聘任，由项目经理与分公司经营科、劳人科商定，按规定程序办理。3 承包方式3. 1按局财务会计手册的要求，项目独立核算，实行全额经济责任承包，确保上缴，超收提成，亏损自负。4. 2实行项目风险抵押：项目经理部工作人员必须按项目管理手册的规定交纳风险抵押金。3. 3因质量、工期、安全、文明施工及各

3、种违章造成的罚款均由项目承担。4 承包内容按照设计院设计的施工图、图纸会审纪要及分公司内定的所有土建工程及安装工程项目。项目承包费用内容：4.1 1人工费人工费用调整4.2 材料费4.3 机械费4.4 其它直接费其中a夜间施工增加费b雨季施工增加费4.5 施工管理费（包括分包工程管理费）4.6 其它费用a.bc.4.7 合计元，占工程预算造价的%承包范围有增减，费用按比例调整。材料价差按信息均衡价调整，现场签证等按照项目承包费内容计入项目成本。5 承包责任指标5. 1工程质量a单位工程质量优良率100%（以市质监站最后的评定为依据，并要求一次交验工程全部达到优良）。b分部分项工程质量优良率达到

4、85%以上（按国家标准检验）CC无重大质量事故。6. 2安全生产无重大伤亡事故，月负伤频率2%。以内，月度安全管理评定80分以上。5.3 工程工期：个日历天。5.4 文明施工：5. 5成本降低率：项目承包额的%。5.6 工资含量：按土建工程总造价的%。5.7 确保上缴总费用：共计元（占总造价的%）O上缴费用内容：a.计划利润；b,税金；c.上缴管理费；d.劳保基金；e.预算编制费；一临建费;g其它费用。承包范围若有增减，上缴费用按承包基数确定的有关规定进行调整。5.8 不在承包基数内的上交款项：工期奖：按50%上交；质量奖：按50%上交；赶工费：在扣除项目实际发生的成本后按50%上交。6奖罚与

5、兑现办法6. 1项目在确保上缴并全面完成承包合同指标前提下，发放兑现奖，兑现奖按项目成本降低额的50%提取。6.6 在降低成本中，若有再降低成本，项目可获得再降低成本的20%奖励。6.7 项目承包后经营性造价调整按比例记人项目预算成本。6.8 工期提前和质量为优质（省、市）时，业主给予的工期奖和质量奖留50%给予项目奖励。6.9 造成亏损扣发全部抵押金（或滞留工资），并对项目班子成员进行处罚。6.10 单位工程优良率达不到IO0%,扣减奖金额30%。6. 7未达到工期要求，扣减奖金额的10%-50%。7. 8未按合同要求时间交技术资料或不符合归档要求每拖一天扣减基本奖金额的0.2%。6.9如发

6、生重大质量、安全事故，取消兑现奖并按上级有关规定处理。7项目内部分配原则8. 1项目承包班子内部奖金工资的分配，依据其所负责任的轻重、能力强弱、贡献大小及其在承包活动中的作用，采用不同形式分配方案，分配方案由项目制定，送局（公司）或区域公司（分公司）劳资部门、财务部门审核生效，报项目经理部的上一级生产部门备案。8.2 施工作业层的人工工资、奖金分配，无论是固定工、合同工、借调工，还是民建队，均按项目经理部上级劳资部门制定的单价分类结算，生产班组一律实行按工程量计价，实行包施工质量、包工期、包现场文明施工、包安全生产，多劳多得，高不封顶低不保底。8.3 为使奖金、工资分配能够按上述规定执行，项目

7、内部的各项规章制度必须建立健全，实行层层承包各种台帐、表册、资料规范化、标准化，统计、计量工作法规化。8局（公司）或区域公司（分公司）对项目经理部的监督和服务8.1 负责督促项目履行分公司与业主签订的工程承包合同。8.2 负责按项目提供的料具计划按时保质、保量供应材料及周转工具等。8.3 负责及时调整解决项目所需的人、财、物。8.4 分公司职能部门应做好对项目的服务工作，帮助项目解决施工中遇到的疑难问题。8.5 分公司有权对项目的工作进行检查、监督和指导。8.6 有权撤换不称职的项目成员。8. 7发现项目经理有违法违纪行为或严重违反合同精神已无履约能力时，有权撤换项目经理。，9项目经理部的责任

8、和分公司赋与的权限9.1 负责严格履行局（公司）或区域公司（分公司）与业主签订的工程承包合同。9.2 负责协助（分公司）收取工程预付款、进度款及办好工程结算.9.3 项目经理权限a生产指挥权：有权对项目所属的人、财、物统一调配。b劳动人事权：项目经理有对项目班子组成人员的选择、考核、分配、奖罚以及施工作业层的选择权，对表现不好或有违法乱纪行为的人，项目有权安排停工、待业和提出处理意见。C财权：项目经理有承包范围内的财产决策权（不能违反上级制定的各项标准、财务规定和法规，不能乱立超出本责任状以外的奖励名目标准），有项目采购范围内的审批权，有决定项目班子计酬办法和分配方案权。d项目经理有制定材料节

9、约措施及奖罚方案权（但要报局（公司）或区域公司（分公司）审批后实施）。e项目有参加对材料采购的询价权，对局（公司）或区域公司（分公司）供应的材料，材料科在购买材料前必须征求项目部的意见后，再进行购买。f项目有500元以下招待费支付权，经局（公司）或区域公司（分公司）备案后费用由项目开支。10其它10.1 本责任状未明确的奖金项目，项目经理部无权自行乱立名目发放奖金，确因需要时，应抱局（公司）或区域公司（分公司）审批。违者按违反财经纪律处理。10.2 项目中的铝合金工程、空调、电梯安装、高压配电及水电安装等可实行分包，则分包工程由项目管理，因项目督促无力，出现安全、质量、工别问题而造成的损失由项

10、目负责。10.3 项目无权采购办公用品、行政工用具需要时应向局（公司）或区域公司（分公司）领用或申请，其费用由局（公司）或区域公司（分公司）负担。该项目完工后交回局（公司）或区域公司（分公司），造成损失按规定赔偿。10.4 材料、设备的进退场台班费及人工费由项目承担，在施工过程中发生的机器设备故障修理费应由项目承担。10 .5特殊技术措施费，按局（公司）或区域公司（分公司）审定的施工方案开支。11 .6为使项目成本核算工作能正确地按财务制度及上级规定进行局（公司）或区域公司（分公司）各有关部门有权督促、检查项目的成本核算和执行情况。12 .7项目经理部严格执行局（公司）或区域公司（分公司）的计

11、划和指令（包括会议纪要）。做到有令必行，有禁必止。对拒不执行的局（公司）或区域公司（分公司）将追究当事人的责任。13 .8内部供应的商品碎及钢筋加工单价按局（公司）或区域公司（分公司）公布的信息价结算。局（公司）或区域公司（分公司）生产的碎只计收材料费、搅拌站摊销费、水电费和操作人员工资。外购碎与搅拌站生产的碎的差价由局（公司）或区域公司（分公司）按实调整。14 .9治安费、暂住证费、边防证费排污费、噪音排放费由分公司承担。10 .10本责任状正本一式两份局（公司）或区域公司（分公司）与项目各执一份，副本五份，经双方签字后生效，工程完工验收、结算兑现后失效。责任状未尽事宜，另行协商解决。局（公司）、或区域公司项目经理:（分公司）经理：年 月年月R日