第4章人力资源供给预测课件.ppt

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1、0909人力资源管理人力资源管理1第4章-人力资源供给预测4.4.内部人力资源供给预测方法内部人力资源供给预测方法3.3.外部人力资源供给分析外部人力资源供给分析2.2.内部人力资源供给分析内部人力资源供给分析1.1.人力资源供给的影响因素人力资源供给的影响因素5.5.外部人力资源供给预测方法外部人力资源供给预测方法2第4章-人力资源供给预测1 1 人力资源供给的影响因素人力资源供给的影响因素3第4章-人力资源供给预测2 2 内部人力资源供给分析内部人力资源供给分析n内部人力资源供给由现在正被企业聘用的员工构成。内部人力资源供给由现在正被企业聘用的员工构成。组织结构组织结构企业人员流动率企业人

2、员流动率组织战略组织战略4第4章-人力资源供给预测5第4章-人力资源供给预测6第4章-人力资源供给预测钱德勒的研究：基于战略的组织结构选择钱德勒的研究：基于战略的组织结构选择经营战略经营战略组织结构组织结构专业化职能结构主副业多元化财务控制性的职能结构限制性相关多元化（纵向一体化）混合结构非限制性相关多元化（共享价值链某一环节）事业部制无关多元化母子公司制7第4章-人力资源供给预测几种常见的组织结构设置及其特点：几种常见的组织结构设置及其特点：之一：职能式及其特点之一：职能式及其特点关联背景结构：职能式环境：较低的不确定性，稳定技术：例行，较低的相互依存战略、目标：内部效率、技术质量内部系统经

3、营目标：强调职能目标计划和预算：基于成本的预算。统计报告正式权力：职能经理优势1、鼓励部门内规模经济2、促进深层次（专业）技能提高3、促进组织实现职能目标4、在小到中型规模下最优5、一种或少数几种产品时最优劣势1、对外界环境变化反应较慢2、可能引起高层决策堆积、层级超负荷3、导致部门间缺少横向协调4、对组织目标的认识有限8第4章-人力资源供给预测关联背景结构：事业部式环境：中度到高度的不确定性、变化性技术：非例行，部门间较高的相互依存战略、目标：外部效益、适应、顾客满意内部系统经营目标：强调产品线计划和预算：基于成本和收益的利润中心正式权力：产品经理优势1、适应不稳定环境下的高度变化2、由于清

4、晰的产品责任和联系环节从而实现顾客满意3、跨职能的高度协调4、使各分部适应不同的产品、地区和顾客5、在产品较多的大公司中效果最好6、决策分权劣势1、失去了职能部门内部的规模经济2、导致产品线之间缺乏协调3、失去了深度竞争和技术专门化4、产品线间的整合与标准化变得困难之二：事业部制及其特点之二：事业部制及其特点9第4章-人力资源供给预测之三：区域式及其特点之三：区域式及其特点关联背景结构：混合式环境：中度到高度的不确定性，变化的客户要求规模：大技术：例行或非例行，职能间一定的依存战略、目标：外部有效性，适应、顾客满意内部系统经营目标：强调产品线和某些职能计划和预算：基于事业部的利润中心，基于核心

5、职能的成功正式权力：产品经理，取决于职能经理的协作的责任优势1、使组织在事业部内获得适应性和协调，在核心职能部门内实现效率2、公司和事业部目标更好的一致性效果3、获得产品线内和产品线之间的协调劣势1、存在过多管理费用的可能性2、导致事业部和公司部门间的冲突10第4章-人力资源供给预测之四：矩阵式及其特点之四：矩阵式及其特点关联背景结构：矩阵式环境：高度不确定性规模：中等，少量产品线技术：非例行，较高的相互依存战略、目标：双重核心产品创新和技术专门化内部系统经营目标：同等地强调产品和职能计划和预算：双重系统职能和产品线正式权力：职能与产品首脑的联合优势1、获得适应环境双重要求所必需的协作2、产品

6、间实现人力资源的弹性共享3、适于在不确定环境中进行复杂的决策和经营性变革4、为职能和生产技能改进提供了机会5、在拥有多重产品的中等组织中效果最佳劣势1、导致员工卷入双重职权之中，降低人员的积极性并使之迷惑2、意味着员工需要良好的人际关系技能和全面的培训3、耗费时间，包括经常的会议和冲突解决4、除非员工理解这种模式，并采用一种大学式的而非纵向的关系5、来自于环境的双重压力以维持权力平衡11第4章-人力资源供给预测其他组织结构型：其他组织结构型：母子公司型：母子公司型：虚拟网络型：虚拟网络型：12第4章-人力资源供给预测n 组织设计是对组织专业功能进行的系统规划和组合，完成的是组织功能组织设计是对

7、组织专业功能进行的系统规划和组合，完成的是组织功能“面面”的设置；的设置；n 工作（职位）是功能工作（职位）是功能“面面”上更（最）小的专业功能单位：上更（最）小的专业功能单位：“点点”；n 流程是流程是“面与面面与面”（主业务流程）、（主业务流程）、“点与点点与点”（具体工作流程）之间发生功能互动的（具体工作流程）之间发生功能互动的联系机制：联系机制：“线线”。总之：总之：AA1A2A313第4章-人力资源供给预测职位体系是细化到职位的，一般来说职位体系的建立过程即是基于确职位体系是细化到职位的，一般来说职位体系的建立过程即是基于确立的组织结构进行定岗进而定编的过程。上图中的每一个框内都包含

8、立的组织结构进行定岗进而定编的过程。上图中的每一个框内都包含了若干具体职位和人员配置。了若干具体职位和人员配置。14第4章-人力资源供给预测n一个员工离职以后，从找新人到顺利上手，光是替换成本就一个员工离职以后，从找新人到顺利上手，光是替换成本就高达高达离职员工薪水的离职员工薪水的1.51.5倍倍，而如果离开的是核心管理人员，而如果离开的是核心管理人员则代价更高。据调查，则代价更高。据调查，各公司花在人员流动上的成本是支付给雇员年薪的1.5至3倍。15第4章-人力资源供给预测n因认识不清，误入行业的人；因认识不清，误入行业的人；n因信心不足，质疑否定的人；因信心不足，质疑否定的人；n因不善规划

9、，方向模糊的人；因不善规划，方向模糊的人；n因意志不坚，内心矛盾的人；因意志不坚，内心矛盾的人；n因性格纨绔，反复无常的人；因性格纨绔，反复无常的人；16第4章-人力资源供给预测17第4章-人力资源供给预测3 3 外部人力资源供给分析外部人力资源供给分析企业所在企业所在地的人力地的人力资源现状资源现状与其经济与其经济增长及行增长及行业发展业发展全国范围全国范围内的置业内的置业市场状况市场状况企业所在企业所在地及企业地及企业自身对人自身对人才的吸引才的吸引程度程度18第4章-人力资源供给预测内部人力资源供给外部人力资源供给优势1准确性高 2适应较快 3激励性强 4费用较低 1带来新思想、新方法。

10、2有利于招到一流人才。3树立形象的作用。劣势1可能因操作不公或员工心理原因造成内部矛盾。2容易造成“近亲繁殖”。3此外，组织的高层管理者如多数是从基层逐步晋升的，大多数年龄就会偏高，不利于冒险和创新精神的发扬。1筛选难度大，时间长。2进入角色慢。3招募成本大。4决策风险大。5影响内部员工的积极性。第4章-人力资源供给预测19人力资源盘点人力资源盘点分析历年职分析历年职务调整政策务调整政策和调整数据和调整数据向主管部门向主管部门了解可能出了解可能出现的调整现的调整得出内部供得出内部供给预测给预测外部供给预外部供给预测测内外供给汇内外供给汇总，得出总总，得出总预测预测20第4章-人力资源供给预测2

11、1第4章-人力资源供给预测22第4章-人力资源供给预测23第4章-人力资源供给预测24第4章-人力资源供给预测管理人员接替模型管理人员接替模型1.1.确定人力资源计划范围确定人力资源计划范围2.2.确定每个关键职位上的确定每个关键职位上的接替人选接替人选3.3.评价接替人选评价接替人选4.4.确定职业发展需要确定职业发展需要主要是判断其目前的工作情况是否达到提主要是判断其目前的工作情况是否达到提升要求，可以根据评价结果将接替人选分升要求，可以根据评价结果将接替人选分成不同等级，例如可以马上接任、尚需进成不同等级，例如可以马上接任、尚需进一步培训、问题较多三个级别。一步培训、问题较多三个级别。所

12、有可能的接替人选都应该是考虑的范围所有可能的接替人选都应该是考虑的范围25第4章-人力资源供给预测总经理总经理赵前赵前A/2总经理助理总经理助理冯晨冯晨A/2武威武威B/3总经理特别助理总经理特别助理孙丽孙丽 B/2人力资源经理人力资源经理周武周武A/1财务经理财务经理谢德谢德C/2销售经理销售经理郑旺郑旺A/1技术顾问技术顾问杜兴杜兴B/3西北地区西北地区经理经理刘西刘西A/2中心地区中心地区经理经理陈中陈中A/1北部中心北部中心地区经理地区经理张北张北B/2东部地区东部地区地区地区李东李东B/3A.目前可能提升目前可能提升B.有潜力进一步有潜力进一步发展发展C.并没有固定的并没有固定的职位

13、职位1.最优业绩最优业绩2.平均业绩之上平均业绩之上3.认可的业绩认可的业绩4.糟糕的业绩糟糕的业绩26第4章-人力资源供给预测人员接替模型人员接替模型n 建立人员接替模型的关键，根据职务之间的信息明确不同职位对员工建立人员接替模型的关键，根据职务之间的信息明确不同职位对员工的具体要求，然后确定一位或几位较容易达到这一职位要求的候选人；的具体要求，然后确定一位或几位较容易达到这一职位要求的候选人；或者确定哪位员工具有潜力，可以经过培训后胜任这一工作，然后把或者确定哪位员工具有潜力，可以经过培训后胜任这一工作，然后把各职位的候补人员情况和企业员工的流动情况综合起来考虑，控制好各职位的候补人员情况

14、和企业员工的流动情况综合起来考虑，控制好员工流动方式与不同职位人员接替方式之间的关系，对企业人力资源员工流动方式与不同职位人员接替方式之间的关系，对企业人力资源进行动态管理。进行动态管理。n 参考公式：参考公式：内部供应量内部供应量 =现有员工数量现有员工数量 流出总量流出总量 流入总量流入总量 流出总量流出总量 =辞职数辞职数 +降职数降职数 +退休数退休数 +晋升数晋升数 流入总量流入总量 =晋升进入数晋升进入数 +外部招聘数外部招聘数 +降职进入数降职进入数 27第4章-人力资源供给预测图例图例AB外部招聘外部招聘退休退休+辞职辞职（提升受阻）（提升受阻）将提升到本层次将提升到本层次将提

15、升到上一层次将提升到上一层次A：现有人员：现有人员B：可提升人员：可提升人员28第4章-人力资源供给预测6-2095530135201251+2-1+1（8）2+9（28）10+5（15）20高层管理高层管理人员人员中层管理中层管理人员人员直接主管直接主管一般管理一般管理人员人员4-1984728135154571+2-2+2（4）15+15（23）14+16（8）20102008年年2009年年29第4章-人力资源供给预测序序号号管理人员管理人员2009年年2010年预测年预测接替方式接替方式现有现有人数人数年末年末人数人数定员定员标准标准流出流出人员人员退休退休人员人员增补增补计划计划后备

16、后备人才人才提升提升受阻受阻外部外部招聘招聘内部内部升任升任1高层管理高层管理45600+1-12中层管理中层管理191620-1-2+843-83直接主管直接主管472935-10+15 2315784一般管理一般管理135118130-2-2+248024-合计合计205168191-4-4483518311730第4章-人力资源供给预测人员调动的概率PMSJ离职离职合伙人（合伙人（P P）经理（经理（M M）高级会计师（高级会计师（S S）会计员（会计员（J J）0.800.100.700.050.800.150.050.650.200.200.100.20初期人初期人员数量员数量PMSJ离职离职合伙人（合伙人（P P）经理（经理（M M）高级会计师（高级会计师（S S）会计员（会计员（J J）4080120160328566962461048161232预计的人员供给量406212011068马尔可夫模型马尔可夫模型31第4章-人力资源供给预测职位职位名称名称2003年年1月月2006年年1月月2006期初期初区域经区域经理理分公司分公司经理经理经营部经营部经理经理业务主管业务