PEM成熟度评估系统.docx

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1、PEM成熟度评估系统卓越绩效评价准则应用于第三方评估的可行性探讨一、前言定义PEM卓越绩效管理（PerformanCeexcellencemanagement）的英文简称。（PEM成熟度评估系统是一个应用GB/T19580-2004卓越绩效评价准则对组织的经营管理系统进行综合评价，并授予组织卓越绩效管理（PEM）成熟度第三方评估级别，以匡助组织发现改进机会，不断完善，永续发展，实现卓越经营的系统。二、PEM成熟度评估系统的产生认证领域中的管理体系向来以来都是单一的系统，各管理体系所关注的方面均比较独立，即便是建立了多体系并通过认证的企业，其管理体系仍是有很大的局限性，至今，尚没有关注股东利益和

2、供应商利益的管理体系标准可用于第三方评价，国家质量监督检验检疫总局与国家标准化管理委员会联合发布的卓越绩效评价准则弥补了这方面的不足。卓越绩效评价准则是一套关注顾客、股东、员工、社会、供应商五大利益相关方并旨在建立一个全方位均满意的管理体系。卓越绩效评价准则自2005年1月1日发布实施以来，众多企业为进一步提高经营绩效，提升组织品牌形象，在通过IS09001、IS014000与OHSASI8000等管理体系认证的基础上，希翼按照GB/T19580-2004卓越绩效评价准则的要求，全面推行卓越绩效管理模式。卓越绩效评价准则为组织追求卓越绩效，提高产品、服务和经营质量，增强竞争优势，提供了一种先进

3、的经营管理模式，为各级质量奖的评价提供了依据，也为组织追求卓越绩效提供了自我评价的准则。卓越绩效评价准则是一个综合性的管理标准，涵盖了领导、战略、顾客与市场、资源、-JiW三.测量分析和改进以及经营结果共七大类项的要求，按照其建立并实施管理体系是一个庞大的工程，需要花大力气、打持久战。在这个过程中，如果有一个相对权威并能代表第三方立场的组织对企业推行卓越绩效管理模式的成果进行外部评估，匡助其及时发现改进机会，并始终保持与标准的近距离对照，将对企业管理体系的持续改进，逐步走向卓越经营提供有力的外部推动。PEM成熟度评估系统是一个对企业卓越绩效管理（PEM）成熟度进行综合评价，并授予组织卓越绩效管

4、理（PEM）成熟度第三方评估级别的系统。通过企业自身对成熟度级别提升的不断追求，促进企业有目的、循序渐进地改善，而不是以评选质量奖为惟一和最终目的，弥补了评价准则单一应用于评奖的不足，将带动全国范围内众多企业实施卓越绩效管理模式的热潮，启动卓越绩效管理（PEM）成熟度评估方面的市场开辟，将促进我国全面推行卓越绩效管理模式，颇具理论研究和实际应用的意义。三、PEM成熟度评估系统的主要内容1、评估依据GBT19580-2004卓越绩效评价准则2、评估分值PEM成熟度评估系统参照GB/Z19579-2004卓越绩效评价准则实施指南附录A卓越绩效评价框架图与评分项分值表建立了评估框架，由于成熟度评估的

5、主要目的在于促进企业持续改进管理体系而非对其是否可获得质量管理奖项进行评价，故将主要关注面从结果转移到过程，并对分值分布进行了相应调整。美国波多里奇国家质量奖标准和卓越绩效评价准则的出发点均是立足于国家质量奖的评选，故在分值分布上赋予结营结果的权重比例非常大，占100O总分中的400分以上，相对于这400分，其它6个类项的权重就显得比较轻微，而分值的分布将直接影响到企业对这些方面的重视程度。因此，在PEM成熟度评估系统中，经营结果的分值调低至200分，其余200分则根据企业管理各方面的重要程度分别增至过程管理、资源、战略及顾客与市场4个类项的各评分项中，PEM成熟度评估系统的6个类项、22个评

6、分项及其分值分布及与卓越绩效评价准则评价系统和美国波多里奇国家质量奖标准评价系统的对照详见表一、表二。表一类项分值对照表评分项名称PEM成熟度评估系统卓越绩效评价系统类项分值评分项分值类项分值评分项分值4.1 领导1001004.1.1 组织的领导606041.2 社会责任404041.3 战略1008041.3.1 备制定404041.3.2 略部署604041.4 客与市场1009041.4.1 客和市场的了解404041.4.2 客关系与顾客满意605041.5 资源20012041.5.1 力资源604041.5.2 务资源301041.5.3 础设施302041.5.4 信息3020

7、41.5.5 技术3020446相关方关系201041.6 程管理20011041.6.1 值创造过程1407041.6.2 持过程604041.7 量、分析与改进10010041.7.1 量与分析404041.7.2 息和知识的管理303041.7.3 改进303041.8 营结果20040041.8.1 客与市场的结果5012041.8.2 务结果408041.8.3 资源结果408041.8.4 程有效性结果407041.8.5 织的管理和社会责任结果3050表二类项分值对照表波多里奇国家质量奖评价标准卓越绩效评价准则PEM成熟度评估系统类项分值类项分值类项分值1、领导1201、领导10

8、01、领导1002、战略852、战略802、战略1003、以顾客和市场为中心853、顾客与市场903、顾客与市场1004、测量、分析和知识管理904、资源1204、资源2005、以人为本855、过程管理1105、过程管理2006、过程管理856、测量、分析与改进1006、测量、分析与改进1007、经营结果4507、经营结果4007、经营结果200总分100010001000通过对分值分布的调整，PEM成熟度评估系统更加适宜于对企业进行卓越绩效管理成熟度的评价，同时扩大了推行卓越绩效管理模式的企业层而，推行卓越绩效管理模式将再也不局限于行业标杆或者知名品牌企业，从而使大范围内推行卓越绩效管理模式

9、成为可能。调整后的分值，形成两个相对稳定的三角，一个为领导、战略和顾客与市场构成的前三角，各类项均为100分，一个为资源、过程管理和经营结果构成的后三角，各类项均为200分，连间先后两个三角的纽带测量、分析与改进”为100分，成框架图上来看，似乎更为稳定和合理，详见图一。图1评估框架图3、评分指南PEM成熟度评估系统等同采用GB/Z19579-2004卓越绩效评价准则实施指南附录C卓越绩效评价准则评分系统和评分指南。卓越绩效评估按照被评价的信息和数据种类，分为过程评估和结果评估。（1）过程评估四要素方法（八）-展开（D）-学习（L）-整合方法（A-什么方法/如何做）•组织完成过程所

10、采用的方式方法；•；方法对标准评分项要求的适宜性；•；方法的有效性；•方法的可重复性，是否以可靠的数据和信息为基础。展开（D实施到什么范围/程度）•；为实现标准评分项要求所采用方法的展开程度；•；方法是否持续应用；•；方法是否使用于所有合用的部门。学习（L-如何完善）•；通过循环评价和改进，对方法进行不断完善；•；鼓励通过创新对方法进行突破性的改变；•；在组织的各相关部门、过程中分享方法的改进和创新。整合(I-成熟到何程度)•；方法与在标准其它评分项中识别出的组织需要协调致；•各过

11、程、部门的测量、分析和改进系统相互融合、补充•；各过程、部门的计戈h过程、结果、分析、学习和行动协调一致，支持组织的目标。(2)结果评估四要素水平-趋势-比较-重要性结果：绩效的当前水平；绩效改进的速度和广度；与适宜的竞争对手和标杆的对照绩效:结果的测量与在“组织自评”和“过程”评分项中识别的重要顾客、产品和服务、市场过程和战略规划的绩效要求相链接。(3)评分与总分计算评估员依据卓越绩效评价准则对组织各类项情况进行评价并给出得分率，评估标准参照表三过程评分项指南、表四结果评分项指南。评估总分二Z各类项评分项分值X各类项评分项得分率表三过程评分项指南分数A方法D展开L学习I整合O或者5

12、%显然没有系统的方法；信息是零散、孤立的方法没有展开或者仅略有展开不能证实具有改进导向；已有的改进仅仅是“对问题的反应不能证实组织的一致性；各个方面或者部门的运作都是相互独立的10%、15%20%或者25%针对该评分项的基本要求，开始有系统方法。在大多数方面或者部门，处于方法展开的初级阶段，阻延了达成该评分项基本要求的进程处于从“对问题作出反应”向“普通性改进导向”方向转变的初期阶段主要通过联合解决问题，使方法与其他方面或者部门达成一致30%、35%40%或者45%应对该评分项的基本要求，有系统、有效的方法尽管在某些方面或者部门，还处于展开的初期阶段，但方法还是被展开了开始有系统的方法、评价和

13、改进关键过程方法处于与在其他评分项中识别的组织基本需要协调一致的初级阶段50%、55%60%或者65%应对该评分项的总体要求，有系统、有效的方法尽管在某些方面或者部门的展开有所不同，但方法还是得到了很好的展开有了基于事实的、系统的评价和改进过程，以及一些组织的学习，以改进关键过程的效率和有效性方法与在评分项中识别的组织需要协调一致70%、75%80%或者85%应对该评分项的详细要求，有系统、有效的方法方法得到了很好的展开，无显著的差距基于事实的、系统的评价和改进，以及组织的学习，成为关键的管理工具；存在清晰的证据，证实通过组织级的分析和共享，得到了精确、创新的结果方法与在其他评分项中识别的组织

14、需要达到整合90%、95%或者100%应对该评分项的详细要求，全部有系统、有效的方法方法得到了充分的展开，在任何方面或者部门均无显著的弱项或者差距以事实为依据，系统的评价和改进，以及组织的学习是组织主要的管理工具；通过组织级的分析和共享，得到了精细的、创新的结果方法与在其他评分项中识别的组织需要得到很好的整合表四结果评分项指南组织绩效的当前水平绩效改进的速度和广度和竞争对手和标竿的对照绩效概述和过程评分项中识别的关重绩效链接0%或者5%没有描述结果，或者结果很差没有显示趋势的数据，或者显示了总体不良的趋势没有对比性信息在对组织关键经营要求重要的任何方面，均没有描述结果10%、15%20%或者2

15、5%结果很少；在少数方面有一些改进和（或者）处于初期的良好绩效水平没有或者极少显示趋势的数据没有或者极少对照性信息在少数对组织关键经营要求重要的方面，描述了结果30%、35%40%或者45%在该评分项要求的多数方面有改进和（或者）良好绩效水平处于取得良好趋势的初期阶段处于获得对照性信息的初期阶段在多数对组织关键经营要求重要的方面，描述了结果50%、55%60%、或者65%在该评分项要求的大多数方面有改进趋势和（或者）良好绩效水平在对组织关键经营要求重要的方面，没有不良趋势和不良绩效水平与有关竞争对手和（或者）标竿进行对照评价，一些趋势和（或者）当前绩效显示了良好到优秀的水平经营结果达到了大多数关键顾客、市场、过程的要求70%、75%80%、或者85%在对该评分项要求重要的大多数方面，当前绩效达到良好到卓越水平大多数改进趋势和（或者）当前绩效水平可持续与有关竞争对手和（或者）标竿进行对照评价，多数到大多数的趋势和（或者）当前绩效显示了率先和优秀的水平经营结果达到了大多数关键顾客、市场、过程和战略规划的要求90%、95%或者100%在对该评分项要求重