10海氏岗位价值评估评分.docx

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1、海氏岗位价值评估评分表格套系文件编号：YHJLOlO此次岗位价值评估使用海氏岗位价值评估系统。海氏岗位价值评估系统实质上是一种评分法，根据这个系统，所有职务所包含的最主要的评价因素有三种，即技能水平、解决问题的能力和承担职务的责任。每一个评价因素又分别由数量不等的子因素构成。由于海氏岗位价值系统有效解决了不同职能部门不同职务之间相对价值的相互比较和量化的难题，因此被企业界广泛接受。海氏岗位价值评估系统简介一、知识水平和技能技巧知识水平和基恩能够技巧是知识和技能的总称，它由三个子因素构成：1、专业知识技能：要使工作绩效达到可接受的水平所需的专门业务知识及其相应的实际运作技能的总和。等级说明举例A

2、、基本业务水平熟悉简单工作程序，达到基本的工作规则要求与工作训练。复印机操作员B、初等业务水平能同时操作多种简单的设备以完成一个工作流程。接待员、打字员、定单收订员C、中等业务水平对一些基本的方法和工艺熟练，需具有使用专业设备的能力。人力资源助理、秘书、客户服务员、电气技师D、高等业务水平能应用较为复杂的流程和系统，此系统需要应用一些技术知识（非理论性的）。调度员、行政助理、拟稿人、维修领班、资深贸易员E、基本专门技术对涉及不同活动的实践所涉及的相关技术有相当的理解，或者对科学的理论和原则有基本理解。会计、劳资关系专员、工程师、人力资源顾问、中层经理F、熟悉专门技术通过对某一领域的深入实践而具

3、有相关知识，或者/并且掌握了科学理论。人力资源经理、总监、综合部门经理、专业人士（工程、法律等方面）G、精通专门技术精通理论、原则和综合技术。专家（工程、法律等方面）CEO、副总、高级副总裁H、权威专门技术在综合技术领域成为公认的专家。公认的专家注：技术岗位由E等起评1、管理技巧：在经营、辅助和直接管理领域中，协调涉及各种管理情境的各种职能，并使之一体化的技巧。评价关键：是所需管理能力与技巧的范围（广度）；二是所需管理能力与技巧的水平（深度）等级说明举例A、起码的仅关注活动的内容和目的，而不关心对其它活动的影响。会计、分析员、一线督导、一线经理、业务员B、相关的决定部门各种活动的方向、活动涉及

4、几个部门的协调等。部门主管、执行经理C、多样的决定一个大部门的方向或者对组织的表现有决定的影响崛副总、副总、事业部经理D、广博的O决定一个主要部门的方向,或者对组织的规划，运作有战略性的影响。中型组织CE。、大型组织的副总E、全面的对组织进行全面管理。大型组织的CEO3、人际关系技巧：该职位所需要的激励、沟通、协调、培养和关系处理等方面活动技巧。评价关键：根据所管辖人员多少，同事以及上级、下属的素质、要求、交往接触的时间和频率等等诸多方面来综合评判。等级说明举例A、基本的在组织内与其他员工进行礼貌和有效的沟通，以获取信息和澄清疑问。会计、调度员、打字员B、重要的既要理解他人的观点，也要有说服力

5、以影响他人的行为、改变他人的观点或者处境。定货员、维修协调员、人力资源助理C、关键的对于需理解和激励人的岗位，需要最高级的沟通能力。需要谈判技巧的岗位的沟通技巧也属此等级。人力资源助理、小组督导、大部份经理、大部份一线督导、CEO二、解决问题的能力解决问题的能力有两个子因素构成。1、思维环境评分关键：遇到问题时，任职者是否可向他人请教，或者从过去的案例中获得指导。等级说明A、高度常规的有非常详细和精确的法规和规定作指导并可获得不断地协助。B、常规性的有非常详细的标准规定并可即将获得协助。C、半常规性有较明确定义的复杂流程，有不少的先例可参考，并可获得适当的协助。D、标准化的有清晰但较为复杂的流

6、程，有较多的先例可参考，可获得协助。E、明确规定的有明确规定的框架。F、广泛规定的有广泛规定的框架，某些方面有些含糊、抽象。G、普通规定的为达成组织目标和目的，在概念、原则和普通规定的原则下思量，有很多含糊、抽象的概念。H、抽象规定的仅依据商业原则、自然法则和政府法规进行思量。1、思维难度评分关键：指工作中遇到问题的频率和难度所造成的思维的复杂程度。等级说明A、重复性的特定的情形仅需对熟悉的事情作简单的选择。B、模式化的相似的情形仅需对熟悉的事情进行鉴别性选择。C、中间型的不同的情形，需要在熟悉的领域内寻觅方案。D、适应性的变化的情形要求分析、理解、评估和构建方案。E、无先例的新鲜的或者不重复

7、的情形，要求创新理念和富有创意解决方案三、承担的职务责任1、行动的自由度：该职位能在多大程度上对其工作进行个性的指导与控制。评价关键：该职位受到流程制度和上级领导管理的程度。职位越高，自由度越大。等级说明举例A、有规定的有明确工作规程或者有固定的人督导。体力劳动者B、受控制的有直接和详细的工作指示或者者有严密的督导。普通维修工、生产线工人C、标准化的有工作规定并已建立了工作程序，并受严密的督导。普通文员D、普通性规范的全部或者部份有标准的流程、一般工作指示和督导。秘书、会计E、有指导的全部或者部份有先例可依或者有明确规定的政策，也可获督导。大多数专业职位、部份经理、部份主管F、方向性指导的有相

8、关的政策，但没有具体描述，需决定某活动范围和管理方向。某些部份经理、某些总监、某些高级顾问G、广泛性指引的有粗放的政策和目标，多为抽象的、概念性的描述。某些执行经理、某些副总助理、某些副总H、战略性指引的有组织政策的指导，法律和社会限制，组织的委托。关键执行经理、大型组织副总J、仅有普通性指引仅有商业原则、自然法则和政策法规做指引。大型组织CEO2、职位职责：该职位任职人员所承担的责任大小，考虑任职人员一旦浮现工作失误，可能会给企业造成怎样的损失。侧重于岗位层级的纵向比较，层级越高，责任越大。评价关键：在该岗位浮现失误或者犯了错误后，对公司带来的损失有多大。等级说明A、弱小为其他部门的工作提供

9、服务。一旦工作浮现失误，会给其他部门的工作带来不便。B、略有对实现企业的发展战略提供支持性服务。一旦工作浮现失误，会造成其他部门工作效率的损失。C、中等对实现企业的发展战略起到重要作用。一旦工作浮现失误，会造成战略执行的偏差，或者管理成本的徒增，或者业务收入骤减，或者重要客户资源丢失，或者造成其他重大风险。D、巨大制定企.业的发展战略，位于企业的决策层。一旦工作浮现失误，会给整个企业的发展造成重大经济损失。3、职务对后果的影响：该职位对于工作结果的影响是直接的还是间接的，侧重于职务类型的横向比较。评价关键：公司浮现问题了，该岗位是起到直接作用还是间接作用。等级说明举例间接A、后勤这些岗位因为向

10、其它岗位提供服务或者信息对职务后果产生作用。某些文员、数据录入员、后勤员工、内部审计、门卫B、辅助这些岗位因为向其它岗位提供重要的支持服务而对结果有影响。工序操作员、秘书、工程师、会计、人力资源经理直接C、分摊此岗位对结果有明显的作用。介于辅助和主要之间D、主要此岗位直接影响和控制结果。经理、总监、副总裁四、岗位评价因素权重分配由于在现实中不同岗位对三个维度的要求程度不同，即知识水平e技能水平、解决问题的能力、承担职务的责任对一个岗位成功的影响不一，因此需要对岗位评价因素进行权重分配，以此来完善评价结果。普通评价因素的权重可以分为三种类型：1、承担的职务责任比知识水平技能技巧和解决问题能力重要

11、。如公司副总裁、销售经理、负责生产的厂长等。2、承担的职务责任与知识水平技能技巧和解决问题能力并重。如会计等职能岗位。3、承担的职务责任不及知识技能和解决问题能力重要。如科研开辟、市场分析等岗位。选择关键：1-5为公司岗位级别递。总计知识水平和技能技巧解决问题能力承担的职务责任1rC0%70%100%240%60%100%350%50%100%460%40%100%570%30%100%管理技巧起码的相关的多样的广博的全面的人际关系技巧基本的重要的关键的基本的重要的关键的基本的重要的关键的基本的重要的关键的基本的重要的关键的基本业务水平初等业务水平中等业务水平高等业务水平基本专门技术熟练专门技

12、术精通专门技术权专技术威门才思维难度A.重复性的B.模式化的C.中间型的D.适应性的E.无先例的思维环境A.高度常规性的10%12%14%16%19%22%25%29%33%38%B.常规性的12%14%16%19%22%25%29%33%38%43%C.半常规性的14%16%19%22%25%29%33%38%43%50%D.标准化的16%19%22%25%29%33%38%43%50%57%E.明确规定的19%22%25%29%33%38%43%50%57%66%F.广泛规定的22%25%29%33%38%43%50%57%66%76%G.普通规定的25%29%33%38%43%50%57%66%76%87%H.抽象规定的29%38%38%43%50%57%66%76%87%100%职务责任弱小略有中等巨大职务对后果形成的作用间接直接间接直接间接直接间接直接后勤辅助分摊主要后勤辅助分摊主要后勤辅助分摊主要后勤辅助分摊主要有规定的受控制的标准化的普通性规范的有指导的方向性指导的