青苗人才培养实施方案 5.docx

《青苗人才培养实施方案 5.docx》由会员分享，可在线阅读，更多相关《青苗人才培养实施方案 5.docx（7页珍藏版）》请在优知文库上搜索。

1、青苗人才培养实施方案51.培养目的1.1 根据公司确立的“五个一”目标，通过建立和完善人才梯队培养机制，有计划、有步骤地合理开发和挖掘各层次人才的潜质，以促进A服务业优秀人才的培养与储备，为公司新的*与发展提供有效的人才资源保障，实现：1.1.1 人才无断层：要保有一到二名的合适人选，当某个关键职位由于前任提升、退休或辞职等原因出现空缺时，可接替这个职位。1.1.2 工作顺利交接：要保证连续性较强及较重要的工作，当承担工作任务的人员突然离开岗位时，后继的人选在短时间内能顺利交接工作。1.1.3 形*才磁场：要保障良性的人才培养机制，树立公司良好的形象，吸引各类贤才的加盟，达到人才“蓄水池”的作

2、用。2、培养原则2.1 *培养原则。各单位及部门负责人对人才培养工作负直接责任，人才培养的成效应纳入考核范畴。2.2 滚动进出培养原则。不论资排辈，实行“赛马制”滚动培养，每年根据实际工作表现调整人才梯队，选择优秀人才纳入人才库中，对实际工作中表现一般的人员淘汰出人才梯队。2.3 个性化综合性原则。坚持专业培养与综合培养同步进行，根据培养对象的特点和培养方向，设计针对性的发展通道和培养方法。3适用范围本管理办法适用于A公司本部及各子公司。4、管理职责4.1人力资源部。作为公司人才培养的*协调部门，负责建立“*管理、分级实施”的人才培养体系，具体负责专业技术人才的培养规划、人才甄选*和程序的制定

3、、培养对象的认定和培养计划的统筹安排。5、甄选方法5.3.1职业操守、知识技能、工作资历等基本条件通过个人材料，结合日常工作观察情况进行分析。5. 3.2关键能力资质通过*表、访谈等形式进行分析，条件具备的可借助专业机构的测评软件进行测评。5.4甄选程序5. 4.1公司关键岗位的数量可按公司当前职位总数的30%之内进行评定，每个关键岗位至少要选定12名后备人员。如果公司内部没有合适人选的特殊岗位，可考虑外部招聘。6. 4.2后备人才由各单位根据公司制定的甄选原则及条件进行筛选确定，并报A人力资源部审核备案。7. 4.3确定的关键岗位一般应公开，但关键岗位后备人选根据各单位实际情况，可在单位内部

4、公开，也可只在单位*范围内公开。5.4.4流程：步骤流程内容责任部门1提交关键岗位及后备人选各管理部门2关键岗位及后备人选资质审核，并绘制关键岗位及人才梯队配备图人力资源部门3提交公司*评定人力资源部门4确定关键岗位及后备人才名单公司*5后备人才培养与开发计划制定、跟进实施管理部门、人力资源部门6后备人才的考核、评价人力资源部门、管理部门7后备人才的调整公司*8后备人才库的维护与管理人力资源部门6、关键岗位人才梯队库6.1 目的作用。公司人力资源部汇总审核各单位根据甄选条件确定的后备人才，创建关键岗位后备人才库，完善后备人才档案，以促进信息查询、跟踪培养、管理评估、选拔与调动等管理。6.2 梯

5、队层级。根据同一关键岗位对人才培养的先后顺序，按照各单位的综合评价划分一级梯队和二级梯队，一级梯队人才为优先发展级，二级次之。6.3 梯队晋升。当关键岗位出现人员缺位时，优先考虑从一级梯队人才中选拔合适人员，同时从二级梯队人才中选拔合适人员补充到一级后备人才；当二级梯队人才空缺时，则相应从公司选拔优秀者补充空缺。6.4 晋升条件。关键岗位空缺时，应优先从后备人员中聘任，后备梯队人员一般应在经过1年以上培养后才能晋升上一级管理岗位（特聘人员除外）。7、培养使用方式主要通过挂职锻炼、岗位交流、双向选聘、工作优化、导师制等方式循环培养，合理地挖掘、开发各层次人才，以便建立公司的人才梯队，为公司可持续

6、发展提供人力*。新员工试用（见习）期的培养管理，按照新员工入职指导管理办法执行。7.1 挂职锻炼7.1.1 挂职对象。主要针对中高级专业技术型人员开展型培训，让他们在熟悉本专业技术工作的同时，纵向或横向增强对其他单位和上级*的认识和了解，以进一步提升综合素质，拓展业务工作能力。7. 挂职周期。由派出单位与挂职单位协商确定，原则上按全日制36个月为一个周期，或按每月挂职工作时间不低于15天。8. 1.3人事管理。（1）挂职职位一般跨单位或部门安排，以部门副职或助理职位为主，以学习、调研、议政等形式参与兼职部门工作，在业务上接受挂职部门*的管理，并接受所在挂职部门负责人的考核，考核结果应反馈给派出

7、部门。（2）挂职人员人事关系仍然隶属于派出单位，享受挂职前的薪酬待遇。7. 1.4审批流程。（1）跨单位挂职锻炼的，由拟派出单位提出议案（明确挂职人员、培养目的、工作时间、工作内容要求等），提交A公司人力资源部审核、协调派出单位和接收单位的挂职工作；（2）跨部门挂职锻炼的，由拟派出部门或所在单位人力资源管理部门提出议案，并报单位负责人批准。（3）挂职申请批准后，*由负责审核的人力资源部门签发派遣通知函，以书面的形式明确挂职人员的岗位职务、职责权限和工作安排等事项，正式通知接收单位或部门。（4）接收单位（或部门）应当为挂职人员提供相应的工作环境和条件，并且负责安排好挂职人员的工作。7.2岗位交流

8、7.2 .1交流对象。主要针对具有培养潜质的中高级专业管理骨干，通过单位（部门）之间双向或单向交流方式，让交流人员熟悉多种业务，提高综合管理能力，培养具备多种能力的复合型人才，同时，推动A公司范围内人才的良性流动，进一步优化专业管理人才队伍结构。7.3 .2交流周期。原则上为6个月1年或以完成一定任务为限，具体交流时间由各单位根据实际情况确定。7.2 .3人事管理。（1）岗位交流以跨部门为主，一般参照同级别职位交流,由接收部门聘任上岗，直接参与部门的具体工作，并按新聘任岗位考核，发放薪酬待遇。（2）由子公司提出议案，经A公司同意后跨单位交流的，人事关系一般隶属于派出单位，薪酬待遇也在派出单位发

9、放。（3）由A公司根据工作需要直接安排的岗位交流，人事关系一般转移到新聘任单位，并按新聘任岗位相应的标准发放薪酬待遇。7.2.4审批流程。（1）单位内部交流：由各单位自行调配一一单位人力资源部门备案；（2）跨单位交流：由各单位提出议案一一A人力资源部审核一一公司*批准。（财务、*人事、监察、审计等岗位人员交流还应征询业务主管部门意见）（3）岗位交流申请批准后，*由负责审核备案的人力资源部门签发派遣通知函，以书面的形式明确交流人员的岗位职务、职责权限和工作安排等事项，正式通知接收单位。7.3 双向选聘7.3.1选聘对象。业务拓展难以获取的特殊专业人才或急需人才，一般根据工作对象专业工作特长，结合本人的意愿在A内部进行优化配置，由单位与个人双向选择后聘用，以充分发挥专业人才的作用，促进A公司人才资源的共享。