加强施工企业成本管理的思路.docx

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1、加强施工企业成本管理的思路来源：中国论文下载中心r06-03-2117:26:00作者：佚名编辑：studa9ngns随着市场经济的发展，施工企业在任务取得、施工组织、施工方式、资产结构、资金运用和经营管理等方面带来了一系列变更，给成本管理带来了许多新的课题。依据常规的成本管理模式难以适应，须要财务部门与经营开发、工程支配、施工生产等部门紧密协作，结合生产经营活动的实际，抓住影响成本费用发生的各个环节，实行责任分解、目标限制、核算考核一系列措施，把成本管理工作真正落到实处。最近，我单位召开了一个成本管理阅历沟通会，对新形势下，如何加强成本管理问题，沟通了许多好的阅历，归纳起来，应从以下环节明确

2、责任，抓好落实。1.投标工作。市场经济的发展使施工企业经常处于找饭吃的惊惶状态中，忙于找信息，忙于搞投标，忙于找关系。标价的凹凸，干脆关系到效益的好坏，投标是一种激烈的竞争。由于建筑市场的不规范，施工企业为了有饭吃，把标价越压越低。1997年，我部中标公路项目，降低幅度平均达到18%o这一幅度,管理好的单位能盈利，管理稍一放松，则要发生亏损。因此，科学合理的计算投标价格，显得尤为重要。标价的降低幅度，应当确定在不亏损的限度之内。投标，要发生多种费用，包括标书费、差旅费、询问费、办公费、款待费等等。这部分费用如何核算，会计制度中没有明确规定。据我们对几个支队级单位（团级、相当于企业处级公司）调查

3、，1977年发生的投标费用，相当于当年完成产值的0.5%-l%,其中未中标工程的费用占三分之一。这是一项不小的开支。因此，提中学标率、节约投标费用开支，成为降低成本开支的一项重要内容。这就要有特地的投标机构，不断提高投标人员素养和责任心。不能有标就投，而是要进行细致的分析探讨，有确定把握的才能够投。同时，对投标费用，要进行与标价相关联的总额限制，规范开支范围和数额，并落实到投标责任人进行管理。为了考核投标费用开支状况，建议单列科目并按费用性质进行核算，期终，按费用性质转入管理费用有关科目。2 .中标后的责任分解。各个中标工程，因降价幅度不同，中标价格也肥瘦各异。一个单位，为了统一考核标准，对中

4、标工程，首先要对中标价格进行复核分析，看哪些分项工程价格较高，有利可图，哪些分项工程价格较低，无利可图或是亏损，然后编制内部预算或是按交通部颁布的标准及编制方法编制标准预算（标价），依据编制的预算和费用项目，将工程价款分成两大块。一块是项目部的干脆开支，即项目部的责任成本，包括项目部本级开支和完成工程须要的工、料、机和其他干脆费。一块留在支队，如项目部干脆向甲方结算的，则为上交费用，包括支队以上各级机关管理费用，各项税费和利润等。这一分解特别重要，是否科学合理，干脆关系到项目责任成本考核是否合理、公允。我们通过对大量项目工程成本与标价的比较测算，把项目责任成本确定在标价的确定百分比之内。3 .

5、项目责任成本的管理。项目责任成本，事实上是项目利润为零的价格。执行结果有利润，利润越多，说明项目管理越好；反之，亏损越大，说明项目管理就差。因此，项目部对分给自己的责任成本，也必需按管理责任进行分解。现行的施工方式,一般来说,应当分成三部分。第一部分是项目部本级的的现场管理费用开支，包括项目部开支的间接费用和不能并入间接费用的管理费用及财务费用。其次部分是自己队伍施工的自行完成工作量。第三部分是协作队伍完成的分包工作量。对项目部本级开支的现场费用，应依据项目部的人员、车辆等状况按费用项目编制开支支配，特别是对差旅费、业务款待费、通讯费等重点费用要核定标准，总额限制。对自己队伍施工的工程，要按分

6、部分项工程按工、料、机编制成本开支支配，按月核算检查。这部分成本限制，关键抓好两点：一是材料费用，包括主材和地材，不仅要有金额限制支配，而且要有数量，价格限制支配，防止超耗和损失。二是机械运用费，要充分发挥自有施工机械、车辆的作用，首先在任务支配时要考虑这一因素，防止靠外包队伍完成任务而自有机械闲置状况发生。在施工中如发生闲置，可接受对协作队伍出租等方式提高利用率。防止机械车辆因固定费用高而利用率低发生亏损。对分包工程，除了严格对分包队伍的资格审查外，要科学、合理地确定分包工程价格。要充分利用市场经济条件，用甲方对待我们施工单位的一系列管理方法来对待分包队伍，包括合同的签订、预付款和工程款的支

7、付、保函质保金的扣留等。严格为分包队伍代办材料、出租机械等费用扣还手续，防止对分包队伍工程款超付和质量、进度不合要求等问题发生。目前，分包工程比例越来越大，管理不好，简洁发生问题。上级单位，要加强对这部分工程的监督检查：一是要参与选择和审批协作队伍；二是要监督审查合同的内容，特别是分包工程总量和价格；三是监督质量、进度和工程款的支付。项目部财务部门对分包工程要建立台账，按合同号、分包单位、工程总价刚好记录结算状况。4 .加强施工现场管理。任何工程在实际施工中，都会遇到设计变更、工程量增减、合同差异等问题，项目管理人如何充分利用合同条款，在这些事项一旦发生时，刚好与现场监理办理签认手续，取得索赔

8、，是项目管理的一项重要工作，干脆关系到项目效益的好坏。我们有一个项目，中标价除低24%,中标后分解测算，扣除上交税金和管理费用后要亏损。由于项目经理对施工和预算比较精通，施工中对设计变更，工程量增加等刚好办理签认，最终，项目完工结果算价比中标价增加21%,加上细致做好项目成本分解、限制等工作,不仅完成了各项上交任务，而且利润率达3.1%,取得了好的效益。加强工程进度和质量管理，争创精品工程，争取获得甲方大额补差嘉奖奖金和工程优质奖，也是增加项目收入的重要途径。我们有一项工程，一年中就得到优质工程奖460多万元，使项目效益大大提高。5 .施工中期的成本检查。中标后的责任成本分解，只是明确了成本管

9、理的目标和标准，执行得好坏，不能等到完工后算账再说明，施工中必需加强检查和分析，刚好与目标比较差异，实行措施，保证责任成本目标的实现。具体从两方面做好工作,一是要求项目部定期报送财务报表,除按正常的会计报表格式报送有关报表外，还要依据责任成本分解要求报送执行状况报表，并对发生差异缘由作出分析和说明；二是上级财务部门要定期（至少半年一次）对项目部责任成本执行状况进行检查。检查内容应当为：（1）项目部本级开支状况，按费用项目与支配比较差异。（2）材料消耗状况，包括：选购是否按支配，防止领导和业务人员盲目购入材料造成积压；出入库手续是否健全、库存与实物是否一样，防止领用手续不严，造成库存材料账面数虚

10、假；赊欠材料是否刚好入账，防止因资金惊惶，大量赊欠材料，不办理入库手续而干脆送工地运用，使财务部门不驾驭消耗造成成本不实的状况发生。（3）分包工程清算状况。分包工程的结算价格，实为分包工程的实际成本，因此，要检查分包工程结算手续是否齐全，有无多付、超付状况发生，对多付、超付状况要查明缘由。实际工作中，经常出现这种状况，因资金惊惶，不给分包单位刚好办理结算，对已完的分包工程，也不作账务处理。而另一方面，在向甲方办理工程价款结算时，把分包队伍完成的工作量都办理了结算，因而出现收入与成本不一样的问题。因此，检查时要细致核对有无此种状况发生。(4)各种往来款项状况和现金、银行存款状况。由于资金惊惶和市

11、场机制的不规范，在工程款结算、材料购买、机械修理及内部借款等方面相互拖欠状况经常发生，有的借了现金或支票花了不报账，有的白条顶库存现金，有的挂的是基层单位备用金而实际钱早已花了。因此，进行成本检查时，这些方面不行忽视，防止成本开支不刚好入账在往来等科目中隐藏的状况发生。(5)检查在建工程和预提、待摊费用状况。有的项目部利用在建工程和预提、待摊费用调整成本，因此，成本检查时，对在建工程、应要求提交在建工程盘点清单，核实其真实性。预提、待摊费用必需符合会计制度规定。项目成本的真实程度，是支队成本能否真实的基础。因此，支队必需加强对项目成本的检查，每季应对各项目成本状况进行综合分析，提出分析报告，使领导刚好驾驭各项目成本执行状况。