2023年推进国企改革三年行动完成情况的报告6篇.docx

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1、2023年推进国企改革三年行动完成情况的报告6篇第1篇XX集团紧紧围绕首都“四个中心”战略定位，主动作为，组织专班，制定方案，攻坚克难，基本完成国企改革三年行动主体任务。近年来，排水集团建立完善第一议题制度、制订前置事项清单、实现董事会配齐建强、全面落实子企业经理层成员任期制和契约化管理、强化人才选用和劳动用工制度、完善企业重大风险防控工作体系、狠抓“接诉即办”高质量为群众办实事、承担“三城一区”重大科技基础设施建设任务，积极服务京津冀一体化取得新成效。通过三年的国企改革，排水集团在三个重点领域取得新突破。一、党建引领，全面深化厂网河系统治理排水集团全面完成33条段黑臭水体治理任务，X建成区黑

2、臭水体基本得以消除，中心X清河、坝河、通惠河、凉水河流域基本还清，凉水河水质达到十年最优水平，清河水质接近地表三类水体标准，入通州河道全部还清，实现了从水污染治理向水环境改善的历史性跨越。排水集团加大再生水利用力度，年生产利用再生水超10亿立方米，占X市全市用水总量的四分之一，成为X市稳定可靠的第二水源。通过高质量排水服务，打造高品质水环境，助力城市实现水清岸绿、鱼翔浅底、人水和谐的景象，不断满足人民群众对优质生活环境、优美生态环境的新期待。排水集团开展多个河道、湿地示范性生态补水项目，实施温榆河湿地公园一期再生水补水工程，推进南苑湿地公园生态方案，全面建设小红门再生水利用工程，实现向永定河供

3、应再生水，助力永定河26年来首次实现865公里河道全线水流贯通入海。玉河出现在了胡同口，汤河可摇橹卧看长城，亮马河国际风情水岸更是荣登X网红打卡地，成为人民增强幸福感获得感最好的证明。二、绿色发展，打造“双碳”建设新名片为落实国家“双碳”战略，排水集团率先制订双碳规划和实施方案，积极推进低碳转型，探索生态治水和资源循环利用，目标是到2025年碳排放量和碳排放强度下降20%,到2035年下降40%。在联合国气候变化框架公约缔约方第26次大会上，排水集团碳中和案例作为中国唯一代表城市进行了集中展示，重点展示水厂光优发电、再生水源热泵、污泥热水解及沼气发电等新能源建设，以及污泥高级厌氧消化等新技术应

4、用的前景。2022年，排水集团以深度污水处理的绿色低碳解决方案获得“全球水务行业最佳领导者”金奖。目前，排水集团每年利用污泥消化所产生的8000万立方米沼气可发电1300万千瓦时，同时，该集团利用污水池上方的空间，建成光伏发电，每年可发电2000万千瓦时。此外，采用水源热泵为集团内外160万平方米建筑提供供暖及制冷服务。为充分发挥集团的先发优势和核心能力，努力在碳减排、碳中和建设中抢占新机遇，集团下半年成立北排绿色能源科技公司，全面开展新能源改造工程，推广水源热泵应用，增强新优势、赢得新未来。三、降本增效，质=效益不断提升排水集团始终将科技创新作为发展原动力，深度聚焦水环境治理技术研发和转化，

5、建成了X市水环境技术创新中心，建设了国内最大、世界一流的水科技研发创新孵化产业园。集团累计形成国际领先的污水处理红菌技术、再生水集成处理和安全回用技术等核心技术近80项，完成国家级、省部级水环境重大科研项目近50项，获得专利600余项。2021年，集团荣获X市科技进步一等奖、中国水协科技奖特等奖、詹天佑大奖、国际菲迪克工程项目优秀项目奖等国内外科技大奖。开拓污泥资源化利用路径，排水集团走出一条“以土地利用为主、其他方式为辅”的多元化利用道路，成为特大型城市污泥处置可复制的产业路径。好氧颗粒污泥技术在吴家村再生水厂实施技术转化，标志着集团成为国内真正拥有该技术独立自主知识产权及工程转化能力的水务

6、企业，使我国在该技术领域跃居国际领先水平。集团率先在全国构建“厂网一体化”运营管理模式，流域化调度、精细化运营管理、工艺设备双协同，实现提质增效目标。排水集团将积极学习贯彻落实党的二十大精神，加快补短板强弱项，持续发力抓成效，谋划下一步深化改革的思路和举措，营造团结和谐稳定的良好改革发展环境。2023年XX集团公司推进国企改革三年行动工作总结第2篇“我们以巨大的政治勇气全面深化改革许多领域实现历史性变革、系统性重塑、整体性重构中国特色社会主义制度更加成熟更加定型，国家治理体系和治理能力现代化水平明显提高”。党的二十大报告提出，新时代十年的伟大变革，在党史、新中国史、改革开放史、社会主义发展史、

7、中华民族发展史上具有里程碑意义。改革是中国XX有限责任公司与生俱来的基因。XX公司坚持以习近平新时代中国特色社会主义思想为指导，聚焦完善中国特色现代企业制度、加强业务布局优化和结构调整、健全市场化经营机制等重要领域和关键环节奋力攻坚，着力将改革“试验田”深耕成“示范田”，以深层次改革推动企业高质量发展。在国务院国资委近期公布的2021年度中央企业改革三年行动重点任务考核结果中，XX公司位居第二，并入选国务院国企改革领导小组办公室“学先进、抓落实、促改革”典型标杆，所属6家单位被评为“双百”“科改”标杆企业，是入选标杆企业数量最多的央企。这份来之不易的成绩单，是XX全面深化改革的生动印证。一、治

8、理之变：所有权力进表单，怎么行权有范本三年行动中，XX公司坚持“两个一以贯之“，通过改革攻坚，推动中国特色现代企业制度更加成熟更加定型。把制度优势转化为治理效能，关键在于正确处理党组（党委）和董事会、经理层等治理主体的关系，形成权责法定、权责透明、协调运转、有效制衡的公司治理机制。在XX,所属各层级基层单位共有708家，这些单位治理结构类型不同，治理文件“百花齐放”，企业治理水平如何实现整体提升“针对这一现状，我们首创了6种不同治理结构公司治理范本，聚焦系统内子公司和分公司、董事会和执行董事、党委和党支部三种区别，梳理不同类型党组织参与治理的典型模式，进行分类施策。同时，建立纵横衔接的授权体系

9、，以一张表划清各治理主体的权责边界。XX公司法规部负责人介绍说。XX公司通过“一张表”明确131个权责事项，让所有权力进表单，实现“一表在手、一目了然”，清单之外无权力；通过“一个范本”将党的领导落实到全系统、各环节、最基层，使得各分子公司都可以“按图施工”“照单操作”，让“谁来行权”“有哪些权”“怎么行权”等要点一目了然。“在我们单位，董事会定战略、作决策、防风险的功能作用已充分凸显。”XXXX供电局董事会秘书魏前虎举例说，在审议南网电动公司增资议题过程中，董事会既把握战略方向，也分析市场前景和市场盈亏平衡，提出分批增资、循序渐进的意见，形成可持续发展的商业模式，使电网规划与XX先行示范区规

10、划更加紧密衔接。此外，XX公司已全面完成“党建进章程”，创新探索出“制度审议、综合审议、一事一议”3种前置研究方式，党组织与董事会之间的权责边界更加清晰、决策程序更加规范。加大对分子公司授放权力度，总部下放53%权责事项。彻底理顺了公司股权，全面实现了子企业董事会应建尽建和外部董事占多数，并以127条工作到位标准推动二级子企业董事会职权落实落地。二、布局之变：调整存结构，优化增投向2021年1月19日，南网能源公司在XX证券交易所成功挂牌上市，同年12月22日，南网科技公司在X证券交易所成功上市；2022年9月28日，XX储能股份有限公司在X证券交易所正式登陆，标志着我国全市场首个主营抽水蓄能

11、业务的上市公司正式诞生，千万千瓦储能资产顺利进入资本市场。资产证券化工作取得的历史性突破，是XX公司借改革之力推进业务优化和结构调整的一个缩影。近年来，该公司围绕主责主业确立了管制、新兴、国际、金融、共享服务五大战略单元业务布局，全网一盘棋推进资产整合和专业化重组，积极进军战略性新兴产业。通过改革攻坚，XX公司聚焦主责主业，调整存量结构、优化增量投向，实现布局之变。在主责主业方面，XX公司以输配电业务为核心，持续加大电网和相关新型基础设施建设投入，电网投资连续6年保持千亿元规模。加快建设数字电网，成立全球首家数字电网研究院“，5G+数字电网”荣获通信领域世界级大奖。加快推进创新链产业链融合，打

12、造原创技术“策源地”、争当现代产业链“链长”：首款全国产化电力专用主控芯片“伏羲”实现量产并入选国务院国资委央企十大“国之重器”，220千伏及以下主设备全面实现国产化替代，累计有效发明专利拥有数突破1万件，获得中国专利金奖。积极落实碳达峰碳中和战略部署，分层分类规划建设一批新型电力系统建设示范区，发行全国首批碳中和债券，全国首个电力区域市场建设启动试运行，构建多层次统一电力市场体系。全力保障新能源“应接尽接、能并快并”，可再生能源发电利用率达到世界领先水平。同时，XX公司加快推动国有资本向前瞻性战略性新兴产业集中，推动业务布局向能源产业价值链高端迈进，在融合发展中构建布局合理、优势互补、协同高

13、效的产业体系。当前，XX公司在工业互联网、储能、电动汽车充换电设施运营、通航服务、绿色金融等领域已形成一批具有核心竞争力和生态主导力的领军企业。三、活力之变：深化市场机制，激发队伍活力健全市场化经营机制是国企改革三年行动的重点任务之一，也是企业提升活力效率的关键。XX公司紧盯“能上能下、能进能出、能增能减”，加快构建市场化选人用人和薪酬分配机制，建立更多样、更符合市场需求的激励方式，以改革激发干部人才队伍活力。管理人员能上能下。XX公司坚持以任期制契约化管理为牵引，变“身份管理”为“岗位管理”，“一人一岗”制定岗位说明书，“一人一表”设置经营业绩指标，推动3000多名经理层成员全部完成契约签订

14、，并扩展到各级非经理层领导人员和专职外部董事监事。大力推行管理人员竞争上岗、末等调整和不胜任退出制度，坚持以上率下，总部连续两年共开展6批次136个岗位公开选聘，同时对年度考核结果连续两年排名靠后或工作表现较差的党组管理干部进行组织调整，在公司系统树立了能者上、优者奖、庸者下、劣者汰的选人用人导向。2021年全系统新聘管理人员竞争上岗比例达73.1%,末等调整和不胜任退出比例达10.2%,2022年两项指标继续保持央企前列。员工能进能出。XX公司建立起“以法人为责任主体、以劳动合同管理为核心、以岗位管理为基础”的用工管理机制。全面实行校园招聘、社会招聘等多渠道公开招聘机制，新进员工公开招聘比例

15、持续保持100虬进一步畅通员工市场化流动和退出渠道，健全内部人才市场，大力推进空缺岗位择优选聘工作，有效促进人力资源优化配置，“赛场选马”“择优选聘”的氛围日益浓厚；推行员工市场化退出“红黄牌”机制，强化岗位胜任能力评价和绩效考核，因不胜任等原因降岗、退出人数取得明显突破，队伍活力全面激发。收入能增能减。XX公司建立了覆盖全部各级经理层成员、突出经营业绩、突出刚性奖惩的新型经营责任制。深化全员绩效考核，待遇向一线、向人才、向价值创造者倾斜。大力实施科技体制改革三年攻坚，成功打造“揭榜”“挂帅”“赛马”三制并行、产学研用一体的科技创新体系。落实143项人才精准支持措施，在符合条件的科技型企业IO

16、0%实施分红激励，股权激励、项目跟投实现“零的突破”。在供电企业一线班组全面推广工分计酬管理，搭建信息化平台，通过企业目标指标化、指标任务化、任务工单化、工单价值化，精准量化分配绩效工资，员工实现了从“要我干”到“我要干”、从“派单干”到“抢活干”的转变。XX公司将持续深化改革，为做强做优做大国有资本和国有企业提供不竭改革动力，为高质量发展提供有力支撑。关于国企改革三年情况总结报告第3篇XX建工集团是XX市市属重点国有企业，集团以国企改革三年行动为契机，聚焦抓治理、优布局、活机制、攻创新、强党建，坚定不移推进企业高质量发展。近三年来，XX建工集团经营状况稳中向好，经营规模、营业收入均居行业前列，实现了“十四五”良好开局。XX年XX年上半年，XX建工集团累计实现营业收入近XX亿元，实现利润约XX万元，上缴税金x.X亿元，经营业绩稳中向好。民航路跨线桥引桥及道路工程、XX市方舱医院项目、市疫情防控老旧散小