(新版)人力资源管理师(三级)《绩效管理》.ppt

《(新版)人力资源管理师(三级)《绩效管理》.ppt》由会员分享，可在线阅读，更多相关《(新版)人力资源管理师(三级)《绩效管理》.ppt（88页珍藏版）》请在优知文库上搜索。

1、1. 绩绩效管理系效管理系统统的的设计设计 2. 员员工工绩绩效考效考评评第第 四四 章章 绩效管理绩效管理 第第 一一 节节 绩效管理系统的设计绩效管理系统的设计 一、绩效管理系统设计的基本内容绩效管理绩效管理流程程序流程程序绩效管理制度绩效管理制度绩效管理系统的设计绩效管理系统的设计绩效管理的目的、意绩效管理的目的、意义、性质和特点义、性质和特点组织实施绩效管理的程组织实施绩效管理的程序、步骤、方法、原则序、步骤、方法、原则和要求和要求管理的总流程管理的总流程考评程序的设计考评程序的设计二、对绩效管理的不同认识国内国内国外国外以员工为中心的以员工为中心的干预活动：干预活动：目标设计目标设计

2、过程指导过程指导考核反馈考核反馈激励发展激励发展建立在绩效考建立在绩效考评之上的绩效评之上的绩效改进活动：改进活动：指导指导激励激励控制控制奖励奖励共同点：绩效系统是个循环系统共同点：绩效系统是个循环系统二、对绩效管理系统的不同认识二、对绩效管理系统的不同认识激激励发励发展展过过程指程指导导（关关注思想）注思想）目目标设计标设计（针对岗针对岗位位职责职责）考核反考核反馈馈包括包括绩绩效工效工资资的的设计设计方法方法和分配方式、和分配方式、培培训发训发展展计划计划1、作、作为为结结果果的目的目标设计标设计：数数量、量、质质量、量、时间时间、成本、成本2、作、作为为行行为为的目的目标设计标设计：态

3、态度、努力程度、能力等度、努力程度、能力等考核涉及考核涉及结结果果和和行行为为两两方面方面考核前考核前管理者管理者对员对员工工的的激激励励（非正式激（非正式激励励的途的途径径和方法）、和方法）、反反馈馈（正面、（正面、负负面反面反馈馈）、）、辅导辅导（纠纠正、示正、示范、培范、培训训） 国内一般意见，国内一般意见，以员工为中心的干预活动以员工为中心的干预活动奖奖 励励激激 励励指指 导导控控 制制绩绩效工效工资资制制盛行，盛行，受工受工资总额资总额限制限制问题问题是什是什么么？应该应该如何做？如何做？注重注重长长期、期、短期短期结结合合关联动关联动机的机的两个两个方方面：面：目目标设标设定定与

4、与员员工工参与参与 国外一般意见，国外一般意见，组织未来所面临的挑战组织未来所面临的挑战建立于绩效考评上的一建立于绩效考评上的一系列绩效改进系列绩效改进能力要求：一、绩效管理系统总体设计流程能力要求：一、绩效管理系统总体设计流程5、应应用用开发阶开发阶段段1、准、准备阶备阶段段2、实实施施阶阶段段3、考、考评阶评阶段段4、总结阶总结阶段段明确明确绩绩效管理效管理对对象和象和各各个个管理管理层级层级的的关关系系提出各提出各类类人人员员的的绩绩效考效考评评要素要素和和标标准体系准体系选择选择考考评评方法方法“谁来谁来考考评评、考、考评谁评谁？” ”“考考评评什什么么、如何如何进进行衡量和行衡量和评

5、评价？价？” ”“采用什采用什么样么样的方法？的方法？” ”对绩对绩效管理的效管理的运运行程序、行程序、实实施步施步骤骤提出具体要求提出具体要求“ “如何如何组织实组织实施施绩绩效管理全效管理全过过程？程？在什在什么时间么时间做什做什么么事情？事情？” ”（一）准备阶段（前提、基础）（一）准备阶段（前提、基础） 上级考评上级考评 约占60%70% 同级考评同级考评 10% 左右 下级考评下级考评 10% 左右 自我考评自我考评 10% 左右 外部人员考评外部人员考评 慎重考虑u 分析：五类考评人员的优缺点分析：五类考评人员的优缺点(1)(1)五类考评人员五类考评人员了解工作结果、客观的立场了解

6、工作情况、受人际关系影响了解工作情况、心存顾虑，缺乏客观公正性不太了解工作情况、客观的立场调动积极性、受个人因素影响问题一：谁来考评，考评谁？1 1、被考评者考评类型、被考评者考评类型 2 2、 目的目的 3 3、考评指标和标准、考评指标和标准(2)(2)确定考评者的影响因素确定考评者的影响因素 被考评者的类型被考评者的类型 考评的目的考评的目的 考评指标和标准考评指标和标准 其他因素其他因素: : 企业人文环境、员工个人素养、同事之间的人际关系、企业人文环境、员工个人素养、同事之间的人际关系、同事之间的工作接触等同事之间的工作接触等被考评者的类型对企业专业技术人员的绩效考评：主管主持，自己+

7、下级+有关同事+其他相关人员考评目的培训和开发人才:上级考评+自我考评+同事考评了解员工绩效提高程度：直接主管其他因素企业的人文环境良好：自我考评与同事考评相结合为主，以上级主管考评为辅的方法。考评者培训v 考评参与者的培训：专职工作人员、一般考评人员、中层干部、考评者与被考评者的培训等；以短期的业余培训为主。v 绩效管理制度的内容和要求、目的、意义、职责、任务等v 绩效管理的基本理论和方法v 绩效考核指标和标准的设计原理及应注意问题v 绩效管理的程序、步骤、以及贯彻实施要点v 各种误差与偏误的杜绝和防止v 一些具体操作技巧问题二：问题二：“考评什么？如何进行衡量和评价？考评什么？如何进行衡量

8、和评价？”结果导向结果导向：最终劳动成果，绩效完成情况过程导向过程导向：劳动态度、能力素质、心理品质问题三：问题三：“采用什么样的方法？采用什么样的方法？”选择方法的考虑因素：选择方法的考虑因素：1、管理成本：、管理成本： a、显性成本 b、隐性成本（员工抵触、厌烦，劳资纠纷）2、工作实用性：、工作实用性：3、工作适用性：、工作适用性：对不同人员的考评对不同人员的考评方法方法：一线人员：以实际结果为对象管理性或服务性工作人员：以行为或品质特征为导向低层次一般员工：行为或特征为导向高层管理人员：以结果为导向主要考虑：主要考虑：考评周期的确定考评周期的确定工作程序的确定工作程序的确定P224流程图

9、问题四：问题四：“如何组织实施绩效管理全过程？在什么时间做什么如何组织实施绩效管理全过程？在什么时间做什么事情？事情？”1、确定、确定绩绩效目效目标标2、贯彻贯彻实实施施绩绩效效计划计划3、采集、采集相相关关信息，信息，做好面做好面谈谈准准备备4、绩绩效效面面谈谈5、工作、工作计划计划、改、改进计划进计划企业绩效管理作业程序图建立企业绩建立企业绩效管理系统效管理系统绩效管理制度设计绩效管理制度设计绩效管理工具开发绩效管理工具开发企业绩效管理系统运行绩效管理系统信息反馈企业绩效改进与再循环绩效管理人员的培训与开发对绩效管理系统进行全面检测评价和整合绩效管理组织构建绩效管理组织构建管理信息系统设计

10、管理信息系统设计工作岗位分析工作岗位分析明确岗位要求明确岗位要求绩效有效性策略：绩效有效性策略：“抓住两头、吃透中间抓住两头、吃透中间”：p两头：获得高层领导的全面支持、p赢得一般员工的理解和认同p中间：寻求中间各层管理人员的全心投入（认知、管理水平）（二）实施阶段v1、提高员工工作绩效、企业核心竞争力 目标第一 计划第二 监督第三 指导第四 评估第五v2、收集信息、积累资料原始记录的登记制度原始记录的登记制度（三）考评阶段v 1、考评准确性（1）标准的客观性（2）考评者原则性（3）观察记录的全面性（4）行政程序性（5）信息对称性（6）其他因素v 2、考评公正性（1）员工绩效评审系统（2）员工

11、申诉系统：允许员工异议-意见与看法慎重考评压力与约束减少冲突与矛盾重点重点（三）考评阶段v 3、结果反馈方式考评结果反馈：目的-注重绩效面谈策略-有理、有利、有节重点重点（四）总结阶段（四）总结阶段1.1.对企业绩效管理系统的全面诊断。对企业绩效管理系统的全面诊断。 诊断包括：企业绩效管理制度、企业绩效管理体系、绩效考评指标和标准体系、对考评者全面全过程、对被考评者全面全过程的诊断、企业组织诊断 2.2.各个单位主管应承担的责任。各个单位主管应承担的责任。 召开月度、季度、年度绩效管理总结会3.3.各级考评者应该掌握绩效面谈的技巧。各级考评者应该掌握绩效面谈的技巧。（五）应用开发阶段考核评估不

12、是追究既往，而要面向未来！考评者能力开发被考评者绩效开发绩效管理系统开发企业组织绩效开发终点终点起点起点二、绩效管理系统的评估二、绩效管理系统的评估（一）绩效管理系统评估的内容（一）绩效管理系统评估的内容1 1、对管理制度的评估、对管理制度的评估2 2、对绩效管理体系的评估、对绩效管理体系的评估3 3、对绩效考评指标体系的评估、对绩效考评指标体系的评估4 4、对考评全全过程的评估、对考评全全过程的评估5、对绩效管理系统与对绩效管理系统与HRHR管理其他系统的衔接的评估管理其他系统的衔接的评估（二）绩效管理系统评估的问卷设计（二）绩效管理系统评估的问卷设计 P233主要包括基本信息、问卷说明、主

13、体部分、意见征询基本信息、问卷说明、主体部分、意见征询三、企业绩效管理系统的再开发：循环、提升、保三、企业绩效管理系统的再开发：循环、提升、保持活力持活力 第第 二二 节节 员工绩效考评员工绩效考评 第一单元：绩效计划的内容与实施第一单元：绩效计划的内容与实施 第二单元：绩效考评方法及应用第二单元：绩效考评方法及应用 第三单元：绩效面谈与绩效改进第三单元：绩效面谈与绩效改进定义：定义：绩效计划是管理者和员工就工作目标和标准达成一致意见，形成契约的过程，它是整个绩效管理过程的起点。内容：内容：签订绩效合同目的：目的：使员工明确自身工作目标 形成书面文件，作为考评依据 明确双方应作出什么努力、采用

14、什么方式、进行什么样技能开发 明确考评指标、考评周期一、绩效计划的目的一、绩效计划的目的和内容和内容二、绩效计划的特征二、绩效计划的特征（一）绩效计划是一个双向沟通的过程（二）参与和承诺是制订绩效计划的前提（三）绩效计划是关于工作目标和标准的契约 做什么-绩效目标 如何做-实现目标的手段能力要求：一、绩效计划的实施流程能力要求：一、绩效计划的实施流程（一）准备阶段：（一）准备阶段：主要工作信息交流和动员员工（自下而上、自上而下）具体内容具体内容：1）让员工了解“大目标”，公司战略、发展规划、部门计划等，方式：总结大会、部门事业部传达会、高层走访、通告、刊物、内网等 2）让员工了解个人信息： a

15、、工作分析职位说明书及时更新 b、上期绩效周期的情况反馈（二）沟通阶段（核心）：（二）沟通阶段（核心）：管理者与员工充分交流，就工作目标和计划达成共识。 沟通环境：沟通环境：专门的时间、不被打扰、气氛宽松 沟通原则：沟通原则：平等关系、制定标准/做决定时员工多参与 沟通过程：沟通过程：a、回顾有关信息、回顾有关信息（组织经营计划、员工工作描述、上期评估结果） b、确定关键绩效指标、确定关键绩效指标 c、讨论主管人员提供的帮助、讨论主管人员提供的帮助 d、沟通结束、沟通结束（约定下次约谈时间）达成以下共识：达成以下共识：1. 员工的工作目标与企业总体目标紧密相连。2. 员工的工作职责和描述已经按

16、照现有的组织环境进行了修改，可以反映本绩效期内的主要工作内容。3、管理人员和员工就员工的主要工作任务、重要程度、完成标准、权限达成共识。4、清楚过程中可能遇到的障碍，明确管理者所能提供的支持。5、形成协商讨论后的文档，包括员工的工作目标、结果、衡量指标和标准、各项工作权重，双方签字。（三）形成阶段（三）形成阶段二、绩效合同的设计二、绩效合同的设计绩效合同定义绩效合同定义：在绩效指标确定以后，由主管和员工共同商定员工的考核周期内的绩效指标和行动该计划，以文字形式确认，作为施行绩效知道方向和考核考评时的对照标准和绩效面谈的纲要，以及以后就考核结果进行个人素质提高的依据。内容：内容：受约人信息受约人信息（姓名、职位、部门）、发约人发约人（上级）、合同期限合同期限、计划内容计划内容（绩效指标、考评权重、考评标准）、考评意见考评意见、签字确认签字确认。（见：业绩合同） 第第 二二 节节 员工绩效考评员工绩效考评 第一单元：绩效计划的内容与实施第一单元：绩效计划的内容与实施 第二单元：绩效考评方法及应用第二单元：绩效考评方法及应用 第三单元：绩效面谈与绩效改进第三单元：绩效面谈与绩效改进总分类：总