软件项目实施规范.docx

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1、企业事业单位信息化项目综合管理系统项目实施规范VI.O海特JAVA(iAP)项目部2006年02月26日O、导言(Introduction3文档类别3使用对象3目的3适用范困4术语定义41、实施步骤(Imp1.cmcntaryApproach)41.1 项目启动(PrOjeCtS1.anUP)51.1.1 项目交接51.1.2 项目削I织61.1 实施燃划(1.ayoutofImp1.ement)131.1.1 实施方案制订131.1.2 SW调研141.1.3 实施计划制订171.1.4 预算计划制订191.3 数百培训(EducatiiHiandTcach)191.3.1 企业中Ai层培训

2、201.3.2 关键用户培训201.3.3 系统管理员培训221.3.4 最终用户培训231.4 系统初始(SystemCommencement)241.4.1 系统安装251.4.2 基础数据准备261.4.3 工作准则拟订271.4.4 系统初始化291.5 系统并行(SystemConcurrence)311.5.1 峻行321.5.2 系统并行321.5.3 系统切换351.6 项目结束(PrSd)351.6.1 项目验收361.6.2 售后交接372、项目管理(ProjectManagement)382.1 范围管理(ScopeManugement)382.2 时间管理(TimeMa

3、nagement)392.3 沟通管理(COmmUniCatiOnSManagCment)412.4 风险管理(RkkManagemenD442.5 麻版管理(Qua1.ityManagement)502.6 人力资源管理(HumanResourceManagement)522.7 费用管理(CoaMansgcmcni)542.8 档案管理(ReciMsManagement)552.9 变更控制(ChangeContro1.)S62.10 IO交接管理(ConnectManagement580、导言(Introduction)文档类别本文档是重庆海特科技有限公司的JAVA(IAP)项目部用以规

4、范各项目实施，加强项目管理的指导性文件之一.使用对象本文档作为公司内部文档，未经公司高级管理者的书面许可，本文档不再提供以卜规定对象以外的人员阅读或使用。本文档具体包括：目的制订本规范的目的是为了指导项目经理按一定的项目实施和管理方法，从签定项目合同开始到项目验收为止这段期间内，在可控的资源和成本约束下，控制项目的实施进度和质量，在规定的时间内完成项目。备注：因为每一个项目的目标，范围都不尽相同，项目经理更强调的是一种目标管理，其实现的方法具有灵活性，所以要求项目经理在执行该规范时，应根据实际情况灵活运用，并注意创新，同时为了有效的控制质量和进度，对于项目规范中某些要求必须严格在项目中执行，具

5、体内容见VV附件28项目规范特别强调.适用范围本规范适用于JAVA项目部负责的通过iAP定制的综合管理系统类的项目。术语定义/项目】在既定的资源和要求的约束下，为实现某种目的而相互联系的一次性工作任务。/项目管理i以项目为对象的系统管理方法，通过一个临时性的专门的柔性组织，对项目进行高效率的计划、组织、指导和控制，以实现项目全过程的动态管理和项目目标的综合协调与优化。/风险：不利的情况或损失发生的可能性。1、实施步骤(InIP1.e1.nentaryApproach)以签定合同为标志，项目进入实施阶段,实脩步骤分为项目启动、实*如划、铁肓培训、JiIeE初始、系统并行、项目结束六个阶段，姆个阶

6、段需要完成特定的任务，达成预定的目标，形成阶段工作成果,如图所示:件后交接顼U验收项目之接项目H1.织系统测试二次开发*统分析预尊计划别VT实计划制定现场调研Mi方案制i-J系统切强系统并行试运行S统初始化工作准则订tw川备系统安装U终用户培训系统管理员培训关镀用户培训企业中高层培训1.1项目启动(ProjectStartup)1.1.1.项目交接，目标：完成从售前到实施的正式交接，项目经理开始全面负责项目的实施。工任务I项目经理正式任命后，项目经理应要求项目售前经理填制(项目交接表)，进行正式的书面交接。4要求:(1)项目经理要尽可能详细的了解项目背景，项目售前过程，并将令前文档收集齐全，交

7、接内容应以书面交接为主。(2)作为具有法律效力的合同，项目经理应在交接时认真审核，对于以下12条内容应特别注意：/合同实施的产品模块是否确定，站点数是否有限制：/是否具有二次开发内容，是否限制二次开发工作量；,有无硬件，网络系统转包或集成第三方软件；/项目实施范围是否明确；,双方的权利和责任描述是否清晰；,项目的验收方式：是否分阶段分模块验收：,是否有规定的实施完成时间限制；/验收标准是否已经确定：,回款方式和回款时间是否明确；/是否有.其他会引起歧异的描述，有无特别针对我方的约束：/合同中的哪些描述可能会给项目带来风险：,有哪些特别的附件。发现其中的问题应尽快向售前经理，事业部经理，商务代表

8、反映，以求在项目前期解决。1角色：项目经理、售前经理4输出X（项目交接表1.1.2项目组织1 .目标：项目双方成立联合项目组，各种资源准备齐全，项目正式启动。2 .任务I（1）成立项目组/项目经理应根据实施规模，实施周期和项目范围向部门主管经理提出书而申请，提出对项目组中各角色的能力要求和条件。我方项目组织可以分为项目领导小组，实施小组，职能业务小组I项目领导小组一般由公司高层领导，事业部经理，大区经理组成；实施小组由项目经理，实施经理，开发经理，商务代表，实施人员组成；职能业务小组可以划分为二次开发小组（包括软件经理，二次开发人员），财务实施小组（包括实施经理，相关实施人员）组织结构如下:组

9、织成员具体职责如下:组织成员职责项目领导小组1 .负责项目实施的重大问题决策及宏观控制：2 .协调客户高层关系：3 .协调项目资源：4 .协调解决项目经理无法解决的问题。商务代表负责项目生命周期内的商务活动：负责回款。开发经理1）参与项目调研，根据用户需求调研报告进行系统设计：2）协调开发人员进行系统开发：3）界定二次开发范围和工作量，制定二次开发计划；4）协调解决项目实施中出现的产品问题：5）负贡对实施人员进行二次开发部分的培训。实施经理1）参与项目调研；2）负责项目实施过程中的技术把关：3）协助项目经理细化实施计划：4）组织并直到人员实施；5）根据实施计划进行项目责任分工：6）及时向项目经

10、理汇报无法独立的问题；7）服从项目经理的工作安排。实施人员1）及时完成项目实施经理下达的任务：2）服从项目经理和实施经理的各项工作安排；3）及时向项目经理汇报实施过程中出现的问题。二次开发小组辅助项目开发设计和系统编码，测试等工作XX业务小组负责某个或几个系统的实施，包括数据转换，数据准备，培训，初始，运行等。项目经理1 .组织项目资源了解项目销售前过程，与售前人员作好项目信息的交接工作：组织成立项目实施小组，明确小组成员的工作角色组织实施小组对项目信息进行交流，确定项目的技术方案，准备相关实施工具2 .参与项目需求方案1）助开发经理进行项目整体需求的调研工作2）协助开发经理对项目需求分析，保

11、证项目需求的正确，识别出项目需求与产品之间的差别3）协助开发经理估算出二次开发工作量，制订二次开发计划，提出二次开发资源计划3 .制订项目实施计划1）订项目总体实施计划，阶段实施计划；2）织对实施计划评审，风险分析；3）根据实施计划，分配项目小组成员的工作任务，并明确协作方式；4）对项目小组以外的相关人员，及时通知，落实配合工作的时间，人员，目标：4 .项目协调工作1）根据项目实施计划组织、参与各阶段工作2）负责实施过程中与用户的需求确认和工作协调事宜3）负贡实施过程中与公司各部门的需求确认和工作协调事宜5 .项目实施进度、质量、风险的控制1）根据项目计划，对各项工作的进度、质量进行跟踪、协,

12、调；2）及时发现项目潜在风险，并及时提交相关人员分析、解决：3）及时向项目组人员及公司通报项目进展情况及相关问题；4）根据实际情况及时调整各项实施计划，并及时通知相关人员;5）组织对二次开发软件的测试，并保证二次开发的正确性，并对开发人员的开发质量提出考核依据6 .组织并负责各项目阶段的工作验收1）在项目各个实施阶段、项目结束时组织相关人员进行验收2）提交验收报告和项目总结报告（阶段、总体）3）对验收中发现的问题及时协调解决7 .项目管理规范的执行执行公司、部门项目管理规定，按标准组织项目实施，并及时报送项目周报；执行公司、部门配置管理规定，管理项目实施文档目录，建立项目信息平台，保证项目信息

13、内容的完整性和流转的及时性8.商务及考核对项目成员工作进行考核熟悉合同内容，在项目进度、质量上对市场人员回款工作予以配合：配合售前人员的客户关系工作，协助样板用户的树立工作：用户新需求的反馈工作；9 .实施人员的培训负贡对实施人员的培训I：为渠道培养一只专门面向信息化项目的项目实施队伍。10 .业务培训项目经理应定期接受业务素质和综合素质的培训。项目经理应参加新产品学习和培训。项目经理应定期开展同行间交流活动。项目经理应定期接受专业咨询专家的培训。/与我方项目组相对应的，项目经理应协助用户方项目负责人在项目启动初期也要成立项目领导小组、实施小组、业务小组三级组织结构，明确各职责分工，并要求对方

14、项目组成员能够为该项目投入必要的精力。/为了便于协调，同时也是为了增进用户的项目参与意识，双方可以成立联合项E1.小组，共同来推动项目，但双方人员的任务分工必须要明确。/项目经理需要编制项目组织结构表，让双方项目组成员了解该项目人员的构成、联系方式、各职责分工等。(2)准备设备资源项目经理应准备好项目组所需的机器设备、工具盘、产品说明书、实施资料等，如果缺少相关资源，及时向部门主管经理提出书面申请，对于暂时不能到位的关键资源，应提出最晚到位时间。(3)召开项目启动大会为使用户放相关部门高度重视该项目，为下一步实施扫清障碍，项目经理应求用户召开项目启动大会：用户方项目领导小组、实施小组成员必须参

15、加，由其项目负责人讲述项目的作用和意义、项目工作人员组织、工作要求等，我方项目经理，实施经理可以列席参加。另外，我方项目经理也应召开项目启动内部会议，在会上跟项目组成员讲解合同背景、令前方案、用户要求、所用产品、实施截止时间、对项目组成员的要求等。4输出：项目组织结构表，角色：I要求：(I)项目经理必须了解项目组成员的工作能力，确认他们能承担各自的任务,并书面明确各自的职责和要求，如果认为某成员无法胜任工作要求，要及时提出更换申请：(2)项目经理要注意提醒用户方项目负贡人，项目实施小组中必须由业务部门的积极参与，不能单纯依靠计算机中心的维护人员。1.2实施规划(1.ayoutofImp1.ement)在该阶段主要完成的任