项目管理培训实战培训资料.ppt

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1、Page 1Page 2 2.2.项目管理的误区和我司常见的问题项目管理的误区和我司常见的问题 1.1.项目定义项目定义 3.3.项目管理方法探讨项目管理方法探讨Page 3 项目的特点项目的定义 ： (Project Management Institute) “项目”是一个非例行的, 为达成一个目标(制造一种产品, 提供一种服务)所需要付出努力的临时性工作任务. 国际项目管理学院的标准定义Page 4 项目的特点n什么是项目？是一个非例行的通过一段时间的努力，创造或提供一种独特的产品、服务或结果。解决一个问题；把握一个机遇；实现一个结果；。项目的特点v一次性，有始有终；v可交付成果v具有独

2、特性；v实现某个具体的目标；v项目受到一些约束；v项目是由人执行；v分阶段、滚动式的管理方法；v经常跨越组织边界；v通过计划和控制来防止失败。Page 5项目与日常工作的差异项目项目日常工作日常工作一次性的创新活动一次性的创新活动持续性、重复的活动持续性、重复的活动达到目标后结束达到目标后结束完成一个目标后，开始新的目标完成一个目标后，开始新的目标环境相对开放、不确定环境相对开放、不确定环境相对封闭、比较确定环境相对封闭、比较确定强调目标实现强调目标实现强调效率和有效性强调效率和有效性按照项目的过程和活动进行管按照项目的过程和活动进行管理理按照部门职能进行管理按照部门职能进行管理由人员实施由人

3、员实施受资源限制受资源限制需要计划、执行和控制需要计划、执行和控制相同点相同点不同点不同点Page 6项目与日常工作的差异企业战略和愿景项目日常工作项目日常工作项目日常工作日常工作日常工作是实现价值项目工作提升价值Page 7为什么要做项目？成果导向差Page 8效率低?Page 9采购业务生产PMC质量开发三不管?Page 10 2.2.项目管理的误区和常见的问题项目管理的误区和常见的问题 1.1.项目定义项目定义 3.3.项目管理方法探讨项目管理方法探讨Page 11项目管理的现状预算达成率：42%计划达成率：20%进度达成率：37%国内项目管理情况项目100%延期；过半无法完全达成目标；

4、实施后运行不稳定；金库、视频、加钞预测等多个项目无法结项。我司项目管理情况Page 12做了不该做的项目做了不能做的项目实施方案不得当项目计划流于形式无阶段评审项目范围管控不到位进度缺乏管控成本、风险无控制项目经理不胜任。项目管理中常见的问题管理管理领域领域常见问题常见问题表现形式表现形式主要原因主要原因解决方法解决方法整体管理项目机会选择不当 选择了不该做的项目没有正理解市场需求对政策的方向把握不准未能充分利用技术发展成果对公司长远发展没有总体规划正理解市场需求提前预判政策的方向充分利用技术发展成果对公司长远发展进行总体规划项目的实施方式选择不妥实施起来事倍功半对各种实施方式（外包开发、联合

5、开发、自已开发、购买成品软件）的优缺点理解不够对各种实施方式的优缺点了如指掌，才能选择最合适的实施方式。可行性研究不充分没有全面分析项目的可行性，没有一份科学合理的可行性研究报告只考虑了以下某一个或某几个方面的可行性：经济可行性 技术可行性 运行环境可行性（管理体制、工作习惯、人员素质等 ） 其他方面的可行性(法律可行性、社会可行性等 )必须充分对各个方面的可行性进行分析，并且采用科学、规范的步骤来制订可行性研究报告。项目评估流于形式 盲目上马新项目1、没有请到公正且权威的第三方机构来做项目评估2、评估机构受了建设方的影响3、评估的方法不妥1、须请到公正且权威的第三方机构来做项目评估2、评估机

6、构保持客观、公正3、灵活使用多种评估方法缺乏项目章程1、项目经理权威不够2、成员不清楚自已的职责组织管理体系不健全高层领导需要加强组织级项目管理的学习没有项目管理计划 项目管理无章可循，随意性大项目管理人员象盲人摸象，跟着感觉走要理解“凡事预则立，不预则废”的意义项目管理常见问题70多项，如何做好一个项目？Page 13做项目的误区（一）“三边行动”边计划边实施边修改坏了坏了，期限到了，忙不完了！不行啊，情况变化，我们的项目进程恐怕也要变动了！下一步该干什么?还没想好，正在作新计划呢。Page 14做项目的误区（二）“六拍运动” 第一拍：拍脑门 项目不做可行性论证和内部讨论，依赖自身想法拍脑门

7、决策立项、实施方案和进度。 看来这个项目真有的赚啊，赶紧上！ 拍脑门作决策的做法，从一开始就为项目实施带来了很高的风险和不确定性，可以说也为项目的失败埋下了伏笔Page 15做项目的误区（二）“六拍运动” 第二拍：拍肩膀不根据项目特点认真挑选项目成员，不合理授权，纯靠拍肩膀来激励士气。对于项目方案不认真分析和审核，盲目“拍肩膀”，草率决定。 盲目的信任和错误的权责关系，是对项目的不负责“好好干啊，我相信你们！”Page 16做项目的误区（二）“六拍运动” 第三拍：拍胸脯 受到激励的项目经理和成员对项目风险分析不足，方案重难点讨论不具体，习惯拍胸脯应对质疑和要求“放心吧，包在我身上！”盲目的乐观

8、与热情只会让前进方向与最初的目标越偏越远Page 17做项目的误区（二）“六拍运动” 第四拍：拍桌子 项目进行一段时间后，领导发现项目进展不理想、成员间、项目组与干系人之间因为前面累积的问题，爆发了第四拍：拍桌子，训斥下属，互相争吵推诿。BOSS：“你们都在搞什 么？这么长时间，花了这么多钱，才进展到这里， 还有这么多问题！不能按期完成项目，工资奖金都别想了！”项目组成员：“！￥” 出现问题后不妨冷静思考、想办法积极解决。如果只是发泄怒火和不满，结果恐怕会让事情越来越糟。Page 18做项目的误区（二）“六拍运动” 第五拍：拍屁股 拍桌子过后，不少人往往会“拍屁股”。表现有二：一种是“明拍”，

9、不干了，直接走人；另一种是“暗拍”，再也没有热情，消极怠工，这种人留在项目组中对项目毫无益处，反而会打击努力工作者的积极性。“当初不论证清楚，现在项目做不下去了，就知道训我？我还不干了呢！走人！”Page 19做项目的误区（二）“六拍运动” 第六拍：拍大腿 五拍之后的项目结果必然令所有人大失所望。这个时候，从决策层到项目经理再到项目组成员，大家都痛心不已，却又无可奈何。 在一个项目中即使“六拍”都出现了也不是最可怕的，最可怕的就是拍完了却不吸取教训，在随后的项目中依然延续“六拍运动”“唉，早知如此，当初就应该，”Page 20反 思 无论是在工作中还是在日常生活中，我们都经常会遇到“三边行动”

10、和“六拍运动”的场景。为什么这样的情形会经常发生呢？我们应当从中吸取什么教训呢？Page 21 2.2.项目管理的误区和我司常见的问题项目管理的误区和我司常见的问题 1.1.项目定义项目定义 3.3.项目管理方法探讨项目管理方法探讨Page 22“Do the right thing right the first time!”现代项目管理的核心理念1.做正确的事2.正确地做事3.力争一次把事情做对Page 23PMI 项目管理的知识体系与管理过程Page 24启动过程组启动过程组计划过程组计划过程组执行过程组执行过程组监控过程组监控过程组收尾过程组收尾过程组项目整体管理项目整体管理制定项目章

11、程制定项目章程初步项目范围定义初步项目范围定义制定项目管理计划制定项目管理计划指导与项目管指导与项目管理执行理执行监控项目工作监控项目工作整体变更控制整体变更控制结束项目结束项目项目范围管理项目范围管理范围规划，范围定义，范围规划，范围定义，创建创建WBS WBS 范围核定范围核定范围控制范围控制项目进度管理项目进度管理活动定义，资源估算，活动定义，资源估算，持持续时间估算，续时间估算，排序，排序，制定进度表制定进度表进度控制进度控制项目成本管理项目成本管理费用估算，费用预算费用估算，费用预算成本控制成本控制项目质量管理项目质量管理质量规划质量规划实施质量保证实施质量保证实施质量控制实施质量控

12、制人力资源管理人力资源管理人力资源规划人力资源规划项目团队组建项目团队组建项目团队建设项目团队建设项目团队管理项目团队管理项目沟通管理项目沟通管理沟通规划沟通规划信息分发信息分发绩效报告绩效报告项目干系人管理项目干系人管理项目风险管理项目风险管理风险管理规划，风险识别，风险管理规划，风险识别，定性分析，定量分析，风定性分析，定量分析，风险应对规划险应对规划风险监控风险监控项目采购管理项目采购管理采购规划采购规划发包规划发包规划询价询价供应方选择供应方选择合同管理合同管理合同收尾合同收尾PMI 项目管理的知识体系与管理过程Page 25一、项目范围管理Time 时间限制时间限制Quality&Q

13、uantity 质量质量&数量限制数量限制Resource 资源限制资源限制核心利益核心利益 干系人干系人项目范围界定来源于对需求（目标和时间、成本）的正确理解和资源（人、技术和设备）的准确把握Page 26你的解决方案有多好？ 练习：月亮王 1、你是路易10世的俘虏。他要给自己的城堡增加三个新地牢，让你做一个规划。干得好就释放，干不好就终生监禁。 2、小地牢很难设计，要12周，但容易建成，1周即可；中地牢设计要5周，施工要6周；大地牢设计只要1周，但建造要用9周。 3、你有一个设计师和一个建筑师，设计师不会建造而建筑师不会设计。 4、要建好这三个地牢，你规划的工期是几周？Page 27可行方

14、案甘特图1 2 3 4 5 6 7 8 9 10111213141516 1718192021222324 周周设计大地牢设计中地牢设计小地牢建造大地牢建造中地牢建造小地牢任务任务Page 28情境转换 先不说明你刚才规划的方案是否最优，我们转换一下情境思考一个更实际的例子： 假设你刚买了一套三居室的房子 现在要装修这三间房，施工队吃住在你家。装修标准还是多快好省（暂不考虑厅、厨、卫） 你的装修进程规划还是和刚才设计、建造地牢的方案一样吗？Page 29方案是这样的1 2 3 4 5 6 7 8 9 10111213141516 1718192021222324 周周设计主卧设计客卧设计婴儿卧

15、施工主卧施工客卧施工婴儿卧任务任务这两周怎么办？这两周怎么办？施工队吃住在你施工队吃住在你家，用你的水电家，用你的水电煤气，不干活还煤气，不干活还要白拿工钱啊！要白拿工钱啊！吗？别急着往下看，你先想想有什么好办法吗？别急着往下看，你先想想有什么好办法吗？Page 30参考解决办法1、让设计师加班，提前两周完成设计，以保证不耽误施工队连续作业（注意支付加班费的合理性问题）在你如此人性化的管理下，说不定你这三房的装修质量会有意想不到的提高哦！ 2、让施工队晚两周进驻你家开始干活3、人性化方案：让施工队晚一周零四天进驻你家，留出一天以供他们放松休息Page 31真的很遗憾 设计建造地牢的任务中，按照

16、你的规划，虽然工期是最短的，但有两周建筑师没有活干，成天睡觉或出去游玩。不巧的是国王就在这两周里的某一天来视察了，发现建筑师在睡大觉，认为你的方案工期虽短，但让他多浪费了粮食和工钱，不是最佳方案。所以他下令： 判你终生监禁！Page 32项目策划：1.关键目标具体化并达成共识2.确定项目主要交付成果3.分析项目限制和假设条件4.工作分解和责任分解“以终为始”凡事预则立，不预则废Page 33需求分析和识别需求相关方的表达相关方真正的需求帮客厅钉个钉子方便挂取衣服，且要不影响美观可能的干系人有哪些？对需求有何影响？动机？Page 34识别项目关键目标（1）q战略性目标m打入某个新地区或市场，取得市场占有率m在某个方面或专业形成较强竞争力m为战略发展创造新机会，如提高技术能力或开拓新业务等m开发相关产品和服务市场Page 35识别项目关键目标（2）q财务性目标m提高资产收益率m提高盈利能力和利润率m减低生产或运营成本m增加净现值m提高股东回报Page 36识别项目关键目标（3）q操作性目标m提高效率m解决实施过程中的技术难题m简化生产过程m达到行业或世界领先的操作水平m提高质量标准实现零缺