采购品类管理外部分析方法和工具全套.docx

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1、采购品类管理外部分析方法和工具外部分析主要包括3个方面，即供应商分析、供应市场分析和外部环境分析。1 .供应商分析进行供应商分析时，通常先对现有供应商进行分析，再对企业了解到的潜在供应商进行分析.(1)在用供应商分析对于在用供应商，我们首先需要回顾一下某一品类的在用供应商当前的基本概况，包括这些供应商的企业性质、营收规模、行业经验、行业地位、业务模式等方面的现状与变化；重点聚焦这些供应商的主营业务的现状与变化、重点客户以及营收分布状况，从而结合本企业采购额在这些供应商销售额中的占比情况，了解本企业对于这些供应商的重要程度；同时，也需要复盘这些供应商的产品及产地分布现状与动态，从而结合本企业的采

2、购需求变化趋势,评估双方合作的匹配程度；另外，也有必要了解一下在用供应商在各种资质认证方面是否有变化，比如新近获得或失去了哪些相关资质。这样有助于采购方开拓新的业务合作机会，或者预见有可能出现的供应风险。采购方对本企业与在用供应商之间最近一段时间的合作成果或问题的回顾，是在用供应商分析的另一个重点，具体涉及供应商履约绩效、尚在有效期内的合同与协议、潜在问题与改善机会以及可以开发利用的供应商潜在资源与能力等方面。获得上述信息后，采购方可以对在用供应商的优势、劣势、机会与威胁(SWoT)进行汇总分析，如表2-1所示。(2)潜在供应商分析与在用供应商分析一样，采购方首先也需要对潜在供应商当前的基本概

3、况进行收集、整理、汇总和分析。与在用供应商分析不一样的是，由于没有与潜在供应商合作的经历,采购方也就无法就供应商履约绩效进行一手数据的分析。因此，对于潜在供应商，采购方更多从履约能力、潜在风睑及第三方评价等方面入手，包括核心产品或服务能力分析；关键设备与制程能力分析；供应持续性、交付及时性、价格成本水平、供应质量、财务健康状况、社会责任与合规方面的管理水平及潜在风险分析；借助竞争对手以及IHSMarit或华夏邓白氏这样的商情分析机构获得与潜在供应商有关的能力及风险评价信息，努力对潜在供应商进行全面充分的了解与分析。与在用供应商分析一样,对潜在供应商进行分析时也可以将其所有的信息提炼萃取后，进行

4、如表2-1所示的SWOT分析.(3)供应商偏好分析为了给品类管理中的供应商关系管理策略的制定打好基础，采购方还需要对在用供应商及潜在供应商进行供应商偏好分析，洞悉在供应商眼中采购方处于什么样的位置。供应商偏好模型（见图2-2）建立在两个维度上：客户的相对价值,一般用采购方的采购支出占供应商销售额的比重来表示采购方对供应商的价值；客户的吸引力，即采购方的业务对供应商的吸引力，这通常与供应商的业务战略有关.将两个维度进行结合,可以得到供应商偏好模型的4个象限，分别是核心、开发、盘剥、回避。核心：当采购方对供应商的价值及吸引力都处于高位时，供应商通常把采购方当作核心客户，并致力于与采购方建立长期的合

5、作关系。开发：当采购方的业务对供应商具有高吸引力，但是采购方尚未在供应商这里进行大规模采购时，供应商通常把采购方当作需要重点开发的客户。盘剥:当采购方在供应商那里产生占比较高的采购支出但对供应商缺乏长期的吸引力时，供应商往往不看重与采购方长期合作关系的维系，而更加看重眼前利益的获取。回避：当采购方的采购支出占供应商的销售额比重很小，且采购方的业务对供应商的吸引力很小或没有吸引力时，供应商对采购方表现出厌烦的态度，供应商与采购方的合作关系一般是一次性鳗期导向的。2 .供应市场分析供应商分析属于微观分析，对于作为战略规划性质的品类管理战略的制定，品类管理者无疑需要从更加宏观的层面上，对整个供应市场

6、有所了解和把握。下面就供应市场分析的主要内容和方法进行介绍。首先，需要了解某品类或子品类供给侧的行业现状。第一个需要弄清楚的问题就是，该行业是否存在因最终客户群体的差异化而形成若干面向不同客户群体的细分市场?如果答案为“是,那么供应市场分析则应该以本企业采购标的所属的细分行业为重点，同时兼顾行业整体状况以及细分市场的现状与动态.分析的内容主要包括：用理论或实际供应总产能（同时尽可能地使用金额来表述）代表的该行业及各细分领域的整体规模有多大？主要供应商有哪些?供应商的地理分布存在哪些特征?有没有地域集中性或限制性?有没有政策或物流上的限制性?行业竞争激烈程度是高还是低?主要竞争手段是价格、服务、

7、质量、技术能力方面的还是其他方面的?主要的成本要索有哪些?典型的定价模式是什么?是否存在上游资源约束瓶颈?如果有，主要是哪些?整个产业链中的价值高地在哪里?约束瓶颈和价值高地是否存在明显的变化趋势?材料、设备装置、工艺制程等的技术发展趋势蜀十么？同时，也需要对该行业所面向的客户群体，即需求侧进行分析.需求侧分析与供给侧分析一样，重点关注的是本企业采购标的所属的细分市场，同时兼顾其他与本企业竞争可用供应资源的其他细分市场的动态。分析的主要内容包括：整体市场与细分市场的需求规模及变化趋势如何?细分市场上的主要买家有哪些?本企业在细分市场上对于供应商的重要性如何?其他细分市场对本细分市场供应资源的兼

8、容性与竞争性如何？波特的五力模型作为一种供应市场分析工具在实践中被广泛应用。该模型是由迈克尔波特(Michae1.Porter)在20世纪80年代初提出的。波特认为市场中存在着决定竞争程度的5种力量，分别是供应市场竞争状况、上游市场卖方力量、需求市场买方力量、新进入者的威胁、替代品的威胁(见图2-3)(1)供应市场竞争状况品类的供应市场竞争状况也称为供应市场结构。供应市场结构在很大程度上决定了供应来源的博弈力量。根据市场竞争程度的不同，供应市场竞争结构可分为完全垄断、寡头垄断、垄断竞争、完全竞争几种形式。其中，完全垄断市场、寡头垄断市场和垄断竞争市场通常被认为是卖方占主导地位的卖方市场,而完全

9、竞争市场通常被看成买方市场.在进行供应市场竞争状况分析时，品类管理者一般需要考虑和回答下面几个问题。竞争对手的市场规模与份额为多少？这是一个增长的市场吗？这个市场是全球化的吗? 固定成本投入很高吗？ 整个市场的总产能在大量增加吗？ 各种产品的差异化很明显吗？ 这个市场有很高的退出壁垒吗？(2)上游市场卖方力量在进行上游市场卖方力量分析时，品类管理者需要考虑和回答的问题主要如下。 上游市场的集中度有多高？ 买方更换供应商的成本有多高？ 品牌力量有多大？ 卖方向下游进行垂直整合的可能性如何？ 买方的数量有多少或分散度有多高？ 买方的规模有多大以及买方采购行为的集中度有多大？(3)需求市场买方力量在

10、进行需求市场买方力量分析时，品类管理者需要考虑和回答的问题主要如下。 需求市场上有多少买方？ 买方规模有多大？ 买方需求产品的替代品或供应来源很多吗？ 买方更换卖方的成本和风险有多高？ 买方向上游进行垂直整合的可能性有多大？(4)新进入者的威胁新进入者进入行业后，会与行业市场中的卖方企业展开市场份额的竞争，并可能导致行业市场中现有企业盈利水平降低,新进入者对现有企业的威胁程度取决于3个方面的因素，具体如下。 新进入者的战略与现有供应市场的匹配度和潜在收益大小。 进入现有供应市场的壁垒高低，包括技术、资本、政策等方面的约束与限制，这反映了新进入者进入新的行业市场的难易程度和所需投入的代价。 现有

11、供应企业对新进入者可能的反应，如降价竞争，造成新进入者难以在预期的投入回报期内收回投入，或与现有客户进行各种形式的排他性买卖等。这反映了新进入者进入新的行业市场所要面对和承担的风险。在对新进入者的威胁进行分析时，品类管理者通常要考虑和回答的问题包括：新进入者要进入的新的行业市场与其企业战略具有一致性吗?在新的行业市场参与竞争时规模很重要吗?进入新的行业市场对资本和技术的要求高吗?进入新的行业市场的潜在收益高吗?进入新的行业市场后，新进入者能够利用现有行业市场的销售网络和分销渠道吗?现有企业会有强劲的反击措施吗?进入新的行业市场是否有严格的政策限制？(5)替代品的威胁两个处于同行业或不同行业中的

12、卖方，可能会由于他们所提供的产品互为替代品，从而使得买方可以在两个卖方之间进行选择和替换，导致卖方之间产生相互竞争的行为。这种源自替代品的竞争会以各种形式影响行业中现有企业的竞争战略。除了来自产品的直接替代威胁，现有行业市场中的企业还可能面对技术替代或需求取消的威胁.如3D打印技术对现有原型制作技术的替代威胁,碳素纤维材料的广泛应用可能导致汽车车身对钢铁需求的降低或取消。总之，市场细分、市场规模、技术趋势、行业营利性与监管变化等都会影响供应市场的现状与发展动态。品类管理者需要从上述各个纬度对供应市场进行分析和把握，从而为制定出恰当有效的品类管理战略提供充足的依据。3.外部环境分析对供应商及供应

13、市场进行分析后，我们还需要考虑外部环境对供需两端的影响，比较常见的分析方法是PEST1.E分析法，即从政治(Po1.itics)、经济(Economics)、社会(Socia1.)、技术(Techno1.ogy).法律(1.egaI)和自然环境(Environment)等6个方面入手，把握外部宏观环境对品类供需的影响。还有一种被称为rtSTEEP1.Ew的分析方法，即在上述6个方面的基础上增加了道德(Ethics)这个视角。在本书中，我们依然采用PEST1.E分析法进行分析，而道德方面的影响则会在分析政治、社会等方面时一并考虑.(1)政治方面近年来，供应链从业人员都能够切实地感受到政治对供应链

14、的巨大影响，因此，品类管理者制定品类管理战略时必须要考察国家(地区)的政局是否稳定、国家(地区)的政策是否会改变，从而确保供应的可得性与持续性；政府所持的市场道德标准是否会影响某个地区供应来源的可用性；政府的经济政策有什么变化，是否会鼓励或限制某些行业的发展，从而影响到供给与需求的规模；政府是否关注文化与宗教，政府是否与其他组织签订过贸易协定，如欧盟(EU).东盟(ASEAN)等，这也会对供应链的可靠性与获得成本产生影响。(2)经济方面经济景气形势与汇率、利率、通货膨胀率、就业率、人均GDP的增长预期等经济指标，也会对某些品类的需求和供应产生影响。比如，某个地区的通货膨胀率大幅上升时，人工成本

15、会随之增长，来自该地区的产品或服务的成本也会随之上升；某个地区的人均GDP高速增长时，该地区的需求会日渐旺盛，供应的流向可能会因此发生转移，而经济发展缓慢的地区的供应就可能受到负面影响。如此总总，都需要品类管理者仔细斟酌，提前布局.(3)社会方面某个地区的商业惯例、文化特征、宗教风俗、语言和道德约束等，也会对某些产品或服务的消费偏好或采购习惯产生影响.这种企业往往无法自行控制的外部影响，使得采购方重则不能通过某些原本可用的供应来源获取所需的产品或服务，轻则可能花更多的成本去获得那些由本地区社会文化造成的有倾向性的产品或服务。(4)技术方面科技进步在更多时候起着一种赋能作用，常常使得产品或服务的

16、成本阐氐，而质量更优，还可能简化交易流程、降低交易成本、增加可用供应来源。此外,科技发展往往会缩短产品或服务的市场生命周期，这就需要品类管理者在品类管理战略制定过程中，特别关注采购标的的技术升级节拍，尽:免在确定了供应来源不久之后就不得不重新寻找?口更换供应来源，或造成供应中断。(5)法律方面我国的民法典招标投标法劳动法反垄断法等法律，以及世界各地的相应法律法规，都会对采购与供应的合规性产生巨大影响。制定品类管理战略时，品类管理者需要确认某个品类的采购必须要采用什么形式来选择供应来源，如某些区域的供应来源是否隐藏着违反劳动用工法律法规的重大风险，某些品类的价格是否受到法律法规的管制和规范等，这些问题都可能会