关于医院人才队伍建设现状与方向的调研分析报告.docx

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1、关于医院人才队伍建设现状与方向的调研分析报告根据中共中央关于开展第二批学习贯彻习近平新时代中国特色社会主义思想主题教育的指导意见和省、州、医院党委主题教育实施方案精神，结合医院高质量发展瓶颈问题和实际情况，就医院人才队伍建设现状与方向开展调研，现将调研情况总结报告如下：一、我院的人才队伍基本情况截止2023年10月，医院现有干部职工1573人，其中编内人员787人，聘用人员786人;专业技术人员1473人,副高级以上职称235人（正高级55人，副高级180人），中级363人；甘肃省领军人才1人，甘肃省优秀专家1人，廿肃省卫生健康行业骨干人才1人，甘肃省卫生健康行业优秀青年人才2人，享受甘肃省高

2、层次专业技术人才津贴4人，临夏州拔尖人才13人，临夏州人才奖获得者13人，临夏名医4人。（一）岗位结构附表1：医院岗位结构统计表序号岗位类别人数占比1医疗44429.0%2医技20513.4%3护理56436.8%4药剂563.7%5管理1499.7%6工勤1157.5%（二）学历结构值得注意的是：本科及以上学历人员中医疗、医技岗位占比73.3%,大专及以下学历人员中护理岗位占比71.7%,即医疗、医技岗位集中了全院四分之三左右的较高学历人才，护理岗位集中了全院四分之三左右的较低学历人员。（三）职称结构高、中、初级职称比例约为1:1.6:4.2,与原卫生部医疗机构专业技术人员岗位结构比例原则三

3、级医院1:3:6的比例尚存在差异。编内人员与编外人员总体比例为1:1,其中高级职称编内人员占比99.6%,中级职称编内人员占比59.2%,初级职称编内人员占比34.7%。二、我院人才队伍结构与国家相关标准的差异对照相关学科建设与管理指南，结合医院实际梳理形成上述医院人力资源配置达标情况一览表（附表4）和医疗、护理、医技人力资源配置达标情况统计表（附表5、6、7、8、9）,通过上表可知：麻醉科、病理科、全科医学科、儿科等科室医疗人力资源配置存在明显不足，重症医学科、儿科、全科医学科、呼吸与危重症医学科、神经内科、肝胆外科肛肠科护理人力资源配置存在明显不足，病理科医技人力资源配置存在明显不足，均低

4、于相关指南所确定的标准。值得注意的是，上述科室中麻醉科、病理科、重症医学科、儿科的医师占比是三级公立医院绩效考核国家监控指标，且指标导向为逐步提高。而妇科、心胸外科、针灸科、感染一科、感染二科医疗、护理人力资源配置较充分，超出相关指南所确定的标准。上述科室应结合工作实际进行针对性补充或调整，以实现医院人力资源管理绩效最大化。三、我院人才培养评价模式存在的问题(一)医院层面1 .以“十四五”规划和“百人计划”统揽人才培养工作，确保优秀人才脱颖而出，但在实施上督促落实不够，部分工作停留在纸面。医院在2021年初编制了临夏州人民医院“十四五”发展规划、“住院医师培养百人计划”和“主治医师培养百人计划

5、”，科学、系统谋划了包括人才队伍建设在内的各项工作，明确了人才培养方向和时限，但行政职能科室在日常管理工作中并未严格对照上述规划和计划进行审批和管理，同时在主动干预临床医技科室人才培养工作方面也存在欠缺，而临床医技科室也常以“人少”为借口敷衍规划、计划的落实，从而出现了人才培养计划与实施脱节的倾向。2 .以职称评审制度改革和绩效工资考核分配制度改革支撑人才评价工作，确保公平公正，优绩优酬，但在实施上存在细节不细、灵活度不足的问题。为持续激发全体干部职工立足岗位干事创业的激情与活力，医院实施职称评审制度改革和绩效工资考核分配制度改革，实现职称评审公开公正公平，突出工作数量和质量，实现绩效工资考核

6、分配制度改革平稳落地，突出多劳多得，优绩优酬，但评审要素指标不够细化、绩效考核指标对新任务、新要求和新局面支撑滞后也间接影响了人才队伍建设进展。3 .岗位管理内涵不足，精细化程度不高。定岗定编工作尚未有效落地，各科室岗位类别不明、岗位数量不清、岗位标准模糊，导致岗不对人、人不适岗，甚至出现无视岗位数量和岗位标准的不正当竞争，徒增管理内耗。同时由于部分岗位职责不清，导致经常出现有“好处”的非份内工作抢着干，没“好处”的份内工作无人干的现象。体现在临床上，就是高级别医师干低级别医师的工作，既影响了低级别医师的成长，也耽误了高级别医师攀登更高业务技术高峰的时间。体现在行政后勤上，就是推诿扯皮，敷衍塞

7、责，得过且过，不求无功，但求无过。因为没有明确的岗位职责，就无法参考岗位职责工作难度、时间成本和风险程度确定与岗位职责相适应的岗位绩效水平，带来的是干多干少一个样，多做多错,少做少错。而基于岗位职责的考核更是无从谈起，所以医院安排已久的行政职能科室绩效考核至今无法有效落地，甚至出现工作中抛开岗位职责不谈而只谈专项绩效工资的怪象。4 .突出品德能力业绩导向的人才评价机制尚未健全。近年来，医院在各类人才评价评选中都积极引入品德能力和业绩指标，坚持数据说话，客观指标，不再搞“民主”推荐等人情模式，但尚未形成科学体系机制，评价结果灵敏度和特异度不高，甚至偶尔出现能力业绩客观指标评价结果“失真”或“扎堆

8、”现象，导致评价结果说服力不足，在引导干部职工立足岗位干事创业的精准性和有效性上存在缺陷。（二）科室层面1 .科室人才培养前瞻性、系统性不足，与学科建设不同步。目前，科室层面的人才培养呈现“自由生长、愿者上钩、以人定向、业不对人”的现象，人才梯队成长完全根据个人喜好、进步意愿和科主任好恶决定，人才培养和学科建设不能完全同步，尚未形成有效竞争、错位发展、人尽其才、百花齐放的人才培养格局。2 .科室人才评价以主观定性为主，客观定量评价应用不足。近年来，虽然在院级层面的各类人才评价中坚持数据说话、客观指标原则，但在科室层面，这一原则落实得层差不齐，科主任定性评价仍然占据主要部分，这也和科室层面的精细

9、化管理意识与能力不足有关。四、加强我院人才队伍建设的建议（一）强化拔尖人才引进与培养，增强学术地位，支撑省级区域医疗中心速设。医院确定了建设省级区域医疗中心的目标愿景，也确定了学科专科化、专科中心化、中心一体化的发展模式，而这一愿景和模式的实现需要引进或培养出更多的拔尖人才来支撑，尤其是学术地位较高的各类学/协会主委或副主委，来增强学科发展话语权。一是医院层面制定出台省级拔尖人才聘用管理办法，争取引进若干名省内知名专家，助力医院学科建设。二是结合科室发展实际，遴选拔尖人才培养重点对象，出台专项激励机制，鼓励其快速进步与成长，尽快实现该领域“零”的突破，提升医院学术地位和品牌形象。三是制定并落实

10、面向全院各类岗位初、中、高级人才的以阶段性学科发展目标实现和重点工作任务落实为导向的医院青年英才、骨干人才和拔尖人才专项绩效管理办法，以三年为一个周期，到期截止，连选连任，考核管理，让实干者更有获得感，让“躺平者”躺不平,积极营造争学比超、争先创优、争勇出彩的人才培养良好氛围。（二）着力加强部分薄弱学科、重点学科和新建学科人才队伍建设，优化医院人才队伍结构。一是在实施定岗定编工作中落实薄弱学科、重点学科和新建学科倾斜政策,从人才队伍建设的角度持续提升上述学科竞争力。二是进一步加强麻醉科、病理科、全科医学科、儿科等科室医疗人才队伍建设，进一步加强重症医学科、儿科、全科医学科、呼吸与危重症医学科、

11、神经内科、肝胆外科肛肠科等护理人才队伍建设，结合实际酌情调减医疗、护理人力资源富余科室人力资源，优化医疗、护理人力资源配置。（三）全面加强人才梯队建设，培养既懂业务又善管理的复合型人才。1.建立“一二三”级管理人才梯队并加强综合管理人才梯队建设。综合年龄结构等因素，从专业技术人才和综合型管理岗位中选拔培养具备本专业知识、有管理水平的人才，建成综合管理人才“一二三”级梯队，一级梯队即针对院领导层的后备人选，为核心人才梯队；二级梯队即针对中层骨干的后备人选,为关键人才梯队;三级梯队即针对管理岗位的后备人选,为后备人才梯队。制定综合管理人才梯队建设计划，明确培养目标，组织实施综合管理能力提升培训，从

12、政治素养、管理能力、业务水平和视野拓展等方面进行重点培养。实施专业技术人才管理岗位锻炼和管理岗位后备干部临床科室跟岗培训，努力培养“一专多能”、结构合理的复合型综合管理人才，形成老中青梯次合理的管理人才梯队，为医院可持续发展提供不竭动力。2.建立专业技术人才梯队“资源库”和“缺口库”并推进专业人才梯队提质扩容。综合年龄、学历、职称等因素，建立专业技术人才“三个梯队”。一级梯队即引领学科发展的学科带头人；二级梯队即有发展潜力、业务能力突出的业务骨干；三级梯队即近5年内新进入单位的高层次和急需紧缺人才，形成动态管理的“一二三”级人才梯队“资源库”。同时围绕学科建设薄弱领域和重点方向建立急需紧缺人才

13、“缺口库”。锚定人才预期发展和队伍结构目标，全面强化人才梯队建设与培养，搭建人才成长平台。对第一梯队人才加大学科及团队建设支持,放在重点岗位、重点任务进行锻炼，争取打造一批以第一梯队人才为引领的优势学科；对第二梯队人才加大新技术、新业务的奖励力度，优先推荐参加荣誉和上级人才计划评选，支持开展业务拓展和科技创新，激发人才活力；对第三梯队人才建立一对一导师帮带培养制度，帮助选准专业方向，针对性开展理论和实践技能培训，加强学术交流、进修学习等方面的支持，进步激励人才快速成长。（四）建立健全聘用人员职称晋升机制体系，杨通聘用人员成长成才通道。聘用人员现已占据全院职工总数的一半，其中大部分服务于临床一线

14、，如何有效引导聘用人员持续成长成才、更好地服务患者是医院必须认真考虑并妥善解决的课题。要尽快建立健全聘用人员职称晋升机制体系，明确晋升标准，构建评价体系，规范晋升管理，畅通晋升通道，让聘用人员安心扎根临床一线、持续提升业务能力、不断为医院高质量发展贡献智慧与活力。（五）推进院科两级人才培养工作与学科建设统筹谋划与实施。深入实施“十四五”人才发展规划和两个“百人计划”，将具体的实施步骤与医院重点学科建设有机结合起来，从医院层面帮助想干事、能干事、干成事的人才脱颖而出。各行政职能科室要在日常管理活动中主动对接、落实规划和计划，履行好督促与指导责任，真正让规划和计划有效落地。指导并督促临床医技科室明

15、确学科建设短板，根据短板弱项双向选择合适人员进行重点培养，引导青年人才把个人成长融入医院学科建设与高质量发展战略之中，实现精准培养、有的放矢、人尽其才、才尽其用，形成优秀人才竞相涌现、梯次成长、接续创业的良好局面。（六）修订完善岗位管理制度，做到以岗定责、以岗定薪、责薪相适、考核兑现。结合医院实际，修订完善医院岗位管理制度，印发岗位说明书，扎实推进定岗定编工作，明确岗位类别、岗位数量、岗位标准和岗位职责，引导全院干部职工对标岗位标准、立足岗位职责、规范岗位行为、有序公平竞争，参考岗位职责确定岗位绩效水平，实施基于岗位职责的考核，根据考核结果发放绩效工资，促进全体干部职工各归其位、责利匹配、履职

16、尽责、失职追责。（七）细化完善人才评价机制，坚持分层分类评价，合理设置评价标准，突出品德能力业绩导向，增加临床工作数量和质量指标。进一步完善院科两级人才评价机制，实施分层分类评价，卫生专业技术人员评价以职称为层、学科门类为类，以医德医风为前提，以工作业绩、工作数量和工作质量为标尺，细化评价考核指标，合理分布考核评价权重，辅以CMKRW等指标校正，横向比较，数据说话，精细管理，让真正扎根临床一线、矢志业务能力提升、全心全意为患者服务的人才能够被及时准确识别、评价，进一步激发全体干部职工立足本职岗位建功立业的热情与干劲，形成人人渴望成才、人人努力成才、人人皆可成才、人人竞展其材的良好局面。（八）建立健全科研教学激励机制，促进各级各类人才全方位发展。作为以建成省级区域医疗中心为发展目标的三级甲