103.家乐福沃尔玛选址.docx

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1、更多资料在WWW.3722Cn资料搜索阀海量资料下载商铺门店经营管理大全光盘http：www.322.Ciidiskdiskdetatoe.asp一.案例分析请仔细阅读案例材料，并完成下列思考题。1 .从普通的零售商店成长为国际化零售连锁集团，家乐福主要在哪些方面做得比较成功？首先，家乐福以顾客为主导，“我们全部的努力都围绕着满足顾客需求这一核心。我们的使命是在我们的每一个市场中成为现代零售业的楷模在家乐福最重要的经营理念中，也充分体现了这种把顾客利益放在首位的意识，“一次性购足，超低售价，货品新鲜，自动选购，免费停车:其次，它以超大规模作为自己的经营战略，店堂面积大、停车场大、收款台多、服务

2、范围大、发展空间不断扩大。接着，家乐福积极开展跨国经营，使自身能承受区域性经济波动，并且具有较强的市场扩张能力。再次，低价格一直是家乐福赖以成功的一大法宝。最后，家乐福重视本土化与协作策略，既对当地的文化、生活习惯、购买力等因素进行详细而严格的调查与论证，又注意与当地有经验的零售商合作并与之建立良好的协作关系。2 .家乐福在中国开店的选址与沃尔玛有何不同？你如何评价这两种不同的选址原则？家乐福很注重店址交通的便捷性，机动车、非机动车都能很方便地到达，无论是现在还是未来，都是“很容易进入的地段:从目前家乐福大卖场的分布情况来看，它倾向于选择一线城市市中心的繁华商圈，而其老对手沃尔玛的很多大卖场都

3、选择相对偏远的城郊结合部以及社区之中。在这样的选址背景下，我从三方面谈双方的选址利弊。首先，对顾客来说，一家交通便捷的大卖场无疑是自己购物的首选。家乐福由于选址处于较中心、较繁华的地段，一般客户都比较容易到达。反观其老对手沃尔玛则选择了较偏僻的地方开店，这对顾客来说显然是不方便的。虽然在中心、繁华地段选址成本较高，但这个成本对商品价格的影响不足以弥补沃尔玛选址偏僻带来的劣势。其实在这一点上，我觉得沃尔玛是照搬自己在美国的经营方式害的。由于美国私家车拥有比例较高（平均每家有1.5辆以上的轿车），所以路程对他们来说不是大问题，而这时沃尔玛的低价才有竞争力。所以沃尔玛在中国仍然沿用这种选址方式显然是

4、不成功的，这点沃尔玛的本土化策略较成功。其次，从供货商和商品供应上来讲，家乐福交通便利，它的供应商供货方便，能够做到小批量、多频次供货，对市场的反应较快，容易控制成本,而且一旦出现问题，退货到供货商也较为方便，结合它的店长制可以及时进货、上货。再看沃尔玛，它位置较为偏僻，相对而言供货商供货不那么方便，所以沃尔玛有自己的配送中心。这样显然增大了库存，虽然它有一套非常先进的信息管理系统，但对市场的反应慢是先天的缺陷，只有当门店多到一定程度且销售量较大时，这种集中供货方式才能达到压缩成本的目的。而在中国，就目前沃尔玛的门店数量来看，这显然是不可行的。最后，从大卖场本身成本上来讲，家乐福的选址成本的确

5、是高于沃尔玛的，但综合上两点，在这样的选址前提下，其实家乐福在其它环节上对成本的压缩要好于沃尔玛。其实,基于我上面三点的分析,家乐福在中国的选址方式显然要好于沃尔玛。当然并不是说沃尔玛的选址方式不好，只是沃尔玛的选址有几个前提，就是公司本身实力雄厚，被选地区较发达且它本身在该地区的门店分布要广（就像在美国）。事实胜于雄辩，沃尔玛在中国直到现在仍然没能实现全面盈利，而家乐福的盈利状况良好，这就说明了问题。所以我建议中国的连锁零售企业要多多吸收家乐福的成功之处结合自身实际，以本地的现实情况为选址前提。3 .你对家乐福控制供货商，向供货商要利润的盈利模式如何理解？我觉得，对这种盈利模式要有多方面的思

6、考。首先，对于连锁零售企业来说,向供货商要利润是一种必要也是必然的选择。通过这种控制，一方面可以进一步控制商品价格，赢得市场和消费者，另一方面可以构成很大一部分额外利润。但是对于供应商来说这就不是一件让人那么愉快的事了。由于家乐福的强大销售额的吸引，许多供应商都希望与其合作。但是它对供应商的控制，特别是繁杂的入场费，这些对中国的供应商来说无疑是巨大的压力。就目前来说，家乐福的供应商大部分是国内的，这种控制对中国的大部分中小型供应商来说无疑是一种近乎于压迫的做法，这点是许多家乐福供应商的共同的痛楚。当然向供货商要利润对消费者来说是有好处的，因为这样一来原本压在消费者头上的成本就被转嫁到了供货商头

7、上，消费者在价格上就获得了实惠。总而言之,这种对供货商的控制，从连锁零售企业和消费者来说都是有利的，虽然零售企业可能会遇到供货商的抗议，但就目前来看这种方式仍然是利大于弊。当然我并不完全赞同这种控制，我觉得家乐福应该减小一些控制力，减少一些收费，给供货商一点生存空间。供货商（特别是国内中小型供货商）自己也要拓宽供应面，不要局限于一两家合作企业，同时积极向家乐福争取权益。4 .家乐福作为大型连锁超市为什么还要实行针对式营销？其实，长久以来我们一直有一种错觉，就是大型连锁超市就是东西多，价格低。不可否认，这确实是一个特点，但如果基于这种营销理念，那竞争就会异常激烈了，并且实际销售量不尽如人意。所以

8、家乐福才要寻求差异化，就拿我家附近的小店来说吧。虽然那是一家私人小店，但该店中生活用品一应俱全，而且食品种类丰富，并且还代充煤气和代销桶装纯净水。由于它离小区近且大多销售生活用品，小区里的老人都习惯去那儿买东西，顾客群一直很稳定。所以在有如此多竞争对手的零售行业中，家乐福选择了针对式营销，开创了自己的品牌。因为这种营销方式使每一家家乐福都更贴近消费者，更能满足消费者的需求，套用一个时髦的词就是“人性化”，所以它能够使每家店都有足够的客户群。无论做什么行业，做到最后就是在做品牌，只有让顾客认可你，甚至依赖你才能笑到最后。5 .家乐福在定价策略方面有何可取之处？来家乐福购物的大都是城市消费者中的中

9、低消费能力人群，对于这些消费者来说,低价可能是最有效的经营策略,这也正是家乐福打开中国市场的关键所在。当然，家乐福有它自身的特点，它在坚持普遍低价的前提下，实行不同商品不同定价的原则。对日常消费品和那些消费者并不敏感、同类品牌较多、短期内很难做出价格比较的商品还有保健品、护肤品、礼品、休闲娱乐品等商品采取差异化定价。这种差异化定价也是最大程度上实现了“人性化”，使消费者能够切实感觉到实惠。举个例子，我们购买日用品肯定是高频次的，量不一定很大，这些商品的价格如果低且稳定的话，那我们一定会长期购买。就好比买股票一样，对于价格稳步上涨、业绩良好的股票我们肯定会长期持有。另一方面这样的定价策略也让家乐

10、福在与同类型的超市的竞争中获得了优势，打出了新意。6 .为什么家乐福采用了分权管理的门店管理模式？为了快于其竞争对手在中国完成战略布局，家乐福打破常规的集权管理体制，采取了“各自分散作战”的方式。2005年5月，家乐福从原来的“中国区总部一7个区域一门店”的三级管理架构调整为“中国区总部一4个大区一10个区域一门店的四级管理架构J而且每一级的管理者都有较大的自主决定权，采取这种管理模式原因有三：第一，有利于低层管理者最大限度的发挥自己的积极性。只有当低层管理者感觉到这是自己的门店时，他们才会倾注自己的心血进去。第二，减轻上层管理者的负担，提高总体运作效率。这个原理有点类似于从计划经济发展到市场

11、经济，上层管理者可以用更多时间进行企业的战略性决策，而不必花大量的时间精力去解决日常琐事，也增强了门店的活力。第三，加快扩张，使门店人性化、差异化发展更加完善。门店的自主权更多了，就更能加快门店的扩张发展，就更能根据顾客的要求发展自己，更能在不影响品牌的前提下使门店更加特色化。7,鉴于家乐福在中国成功的营销策略，你认为对中国本土大型连锁超市来说，应在哪些方面进行改进才能在竞争中取胜？我觉得，本土大型连锁超市要想进一步发展要从以下几点着手。首先，树立以顾客为主导的经营理念。这点上，国内的连锁超市还是比较欠缺的，始终把利润和成本放在首位而忽视顾客的反应已经成为了通病。其次，在选址上要避免偏僻的地方

12、，当然上面第二题中的选址方式已经被家乐福广泛使用了，所以也要尽量避开与家乐福的竞争，具体的地址要视企业自己的实力和定位而言。个人建议一般的连锁零售企业要避开大城市往中小城市发展。接着，要强化自己的商品供应链。我本身是学物流管理的，对物流就特别在意，在保留中心配送的前提下，我建议连锁零售企业可以大胆开展外包业务，提高门店对商品的反应速度，减少集中采购。再次，要发展具有自身特色的营销方式。比如说，现在很多超市没有休息区，那就可以设置一些休息区，甚至可以让顾客在这些休息区中直接饮用刚才买的饮料，当然钱还是要付的。这是一个比方，但我相信有自己的特色才能生存这一点是不会变的。然后，低价格下的差异化定价还是需要的，并且我相信这也是可以广泛使用的。只要差异化时，哪些商品定高价哪些定低价区分开就行了。最后，就是自主经营权的问题。还是一句话门店需要自主权，在上层可控的范围内要多给门店一些自主权。但权责一定要明确，特别是责任。中国人最喜欢权利但总是忽视责任，所以要对员工要进行有效的培训。我相信在别的服务相同的前提下，员工的素质会直接影响企业的利润和发展前景。当然这些只是理论层面的简述，真正的建议要结合企业本身的实际来看，总之可以学家乐福但是要学的是它的以顾客为本、差异化、人性化的理念，而不仅仅是那些具体的举措。