GB_T 43834-2024 协作业务关系管理 大型组织寻求与中小微企业 （MSMEs）协作的指南.docx

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1、ICS03.100.01CeSA10GB中华人民共和国国家标准GB/T438342024/IS044004:2021协作业务关系管理大型组织寻求与中小微企业(MSMEs)协作的指南Collaborativebusinessrelationshipmanagement-Guidelinesforlargeorganizationsseekingcollaborationwithmicrosmallandmedium-sizedenterprises(MSMEs)(ISO44004:2021,IDT)2024-03-15发布2024-03-15实总国家市场监督管理总局国家标准化管理委员会目次前言I

2、引言Il2规范性引用文件13术语和定义I4背景I5实修I5.1 关系哲理I5.2 愿景和价值观25.3 业务目标25.4 协作的领导作用35.5 治理和过程35.6 办作能力和行为45.7 信任与互送互利承诺45.8 创造价（ft45.9 信息与知识共享55.10 风险管理55.11 关系测显和优化55.12 退出策略6忿考文献7本文件按照GBT1.120204标掂化工作导则第I部分：标掂化文件的结构和起草规则的规定起草.本文件等同采用IS(MW(H：2。21作作业务关系管理大型组织寻求与中小费企业(MSMES)作作的指南3。请注意本文件的某些内容可能涉及专利，本文件的发布机构不承担识别专利的

3、责任.本文件由全国班作业务关系管理标准化技术委员会(SAaTCS92)提出并门口。本文件起草单位I深圳巾标准技术研究院、中国石油天然气股份行限公司规划总院、中山市深中标准侦盘研究中心、淅江象容机电设备有网公司、广州标明机械技术研究有限公司、中国国际贸易促进委员会商业行业委员会、国家巾场监行管理总局认证认可技术研究中心、深圳大学、中科健碾产业莫团股份仃限公司、中标华信(北京认证中心有限公司、北京大陆航星历Ja认证中心股份有限公司、中环联合(北京)认证中心有限公司、广东贸促国际商生认证中心、深圳市众信电子商务交易保陵促进中心.本文件主要起草人：苏黑科、宁台风陈展盛、万蚌井黄荷华、李红鸣、淑和峰、张

4、欢叁、王梅、柯章见、周亚杰、向池林素玲、娜厢.杨孤邓断、潘瑶，她贲硒、陈敬曲、吴雪荣、Mm儿，本文件为大型组织在万中小微企业（侬IES）协作时如何调整其方法提供折网.本文件基于ISOJTR44000中描述的成功怖作业务关系管理的原则.类似的文件IsO44003为中小微企业提供了如何采用相同原则的指南.将本文件和ISOMOo3结合使用，有助于从与中小微企业协作的大量祖线和中小微企业的角度理解如何应用成功协作的原则.协作业务关系管理大型组织寻求与中小微企业(MSMEs)协作的指南本文件提供了大型组织寻求中小劲企业(MSMES)纳入协作关系计划的指雨.本文件使用ISCM100I中给出的十二项协作业务

5、关系管理原则。2知范性引用文件本文件没有规范性引用文件.3术甯和定义木文件没有需要界定的术语和定义，4W*本文件中的建议基于以下前提和经验，许多大型组织往往有经过优化的需求、流程、模型和体系,这些需求、流程、模型和体系在其自身业务中发挥作用,同时主襄为其他大型如纵职务,也为相互.间的协作关系服务，在某些情况下，这些过程和体系增加了对内部需求的关注，S致组统易被视为只关注自身合规，而不是对识别和关注合作伙伴的需求够兴趣，特别是中小战企业，它In规模较小，往往不太需更杂的治理结构.中小很企业通常为协作关系带来史多的桃捷性和灵活性。在管理过程方面，其坡源和结构可能忏限,经常难以承受较大组织的过程和体

6、系强加的要求.大型姐织可能拥有用于协作所落的过程和工具,但它们并不是为了使中小微企业在合作关系中发挥最佳效能而设计的.通常情况3大里组织在与中小微企业协作的过程和治理中处于领先地位，-刀切”的过程和要求会给试图遵守这种I：作方式的较小合作伙伴带来Jk力.出现这种不适配时.各方都无法从协作中得到预期的价值回报，中小微企业面临我正的财务、资源和效率的障W。在遇到上述部分或全部向即时.本文件的指雨建议书利于大型组织务实地园整其匚作方式,使其对中小跟企业更友好,并实现更好的怖调.因此中小微企业在与大型组织协作时能从协作业务关系中获的更大的价值和枳极的体验.5M5.1 知9以结构化过程来管理和维护协作关

7、系有助于成功。为保持可持续性，协作关系需以体系和过程为刘即(无论该体系和过程是内部班联合外部开发)，同时持坡关注对能力和行为的监视和发展。仅以个人关系为基础的协作关系虽然正要,但因人员协时可能调整，很容易受到影响.当更大和更复杂的狙织评估小公司过程的也健性时,宜意识到较小的组织无需太复杂的过程.精益管理方法使较小组织更具活力、创造力和灵活性.关系拓展的需求符合较小组织目标方针.可成为大型组纲和中小微企业之间实现协作价位的美造推动因素.对于任何合作伙伴.较大组织的复杂过程.体系和组织结构都维以骂取对于较小组织更是如此.中小微企业关系管理者作为较小出织的引导者，为其内部结构和卷与提供指南和支持。对

8、于习惯I；在较大出织中工作、与其他大型狙织称作或为其他大型出现服务的较大扭织而其设置内部过程通常是为了叮各单一主体一起运作.然而,在中小微企业中,形成型群或生态系统作为单一但相互关联的主体迸行交付的情况井不少见.这对较大组织来说可能具有挑极性，井可能导致他憎错过宝贝的协作关系机会.这需要办层的支持以及确保对所有方进行适当风险管理的过程.大型组织宜：a）考虑制定鼓励与较小组短枳极协作的政依：b）适时考虑任命一名具有贡任相当的中小微企业经理专门支恃较小组织：O建立一个平台来解法所有合作伙伴的卷与过程：注：能通过M定联合关系管理it划来羽必在联合管理“划中，合作伙伴共同商定将如何协作，以丈现关系中的

9、单一相蛔目相i能帮助*出U了解埒政ay结构Hl作方式.d在适当的情况下.描保桐有与中小慨企业集群或生态系统合作的顶层支持以及流程和能力“5.2 MWM行协作意向的祖汉的邮城和价位观.珞影晌协作的有效性.运曾协作业务关系不可避免地涉及在合作伙伴殂银的声誉、道他和文化各方的协作关系的价值时，组织自身的葩本情况、与各合作伙伴的潜在兼容性，将是建立和协璘其能力、联合绩效的关键因素，较大组织的愿景和价值观可能会产生Jft大的内外部影响，在与第三方协作时可能会致声誉风险.因虻.较大组织有大量的要求来确保遵守其Jft策.而较小姐级没有合适的资源或体系求适应，在刈侍较小姐织时,采用更灵活的方法可使较大姐织在处

10、理多个11更杂的合Mi要求时受益.中小慨企业并不总是需要过多考虑备受关注的事项.然而，中小微企业关注并经常对相应的慰景和价值观做出个人承诺,这些愿景和价他观可能成为协作关系中关键的绩效阴动因索。因此，在评估较小组织时,较大组织可从愿景和价值观中受益.包括主要葩于规模和过程的标准化的合作伙伴评估标准，可能会使与较大组织的愿景和价值观紫帘一致的具有巨大价值潜力的较小姬织失去资格。与中小徵企业合作伙伴的肥投和价位观的明现致和熟悉会增强协作关系,跳乏明确致可能引起需要双方解决的问题.大型姐织宜Ia）确保合作伙伴选择标准更多考虑中小微企业的愿景和价位观：b）在适当的情况下，考虑接受自我声明以解决合规问题

11、；c）考虑使用网绕愿景和价位观的进,步讨论来识别影响、分享布法并确保有效参与.5.3 业务目标只有当协作的阴动因素足以支撑每个合作伙伴如织（无论大小）的业务目标时，协作关系才付意义。协作关系可显著提升竞争优势,这需要付出努力并投入粒源.以实现各合作伙伴的ffi期目标.因此，宜有明确界定的业务炎动因素,以使得这类投坡得到粉证、获得保障并实现可井接性.实施协作关系可能需要组织内的个人和职能部门改变既有的正常运行活动，这改变的批准需要暴于个可考的商业论证案例,在该案例中.怖作被认为是成功实现业务目标的基加，并且在所付内部职施部门之间进行行效的海通，以确保致性.施保每个合作伙伴的目标都能通过这种称作关

12、系实现.才能支持组织和个人层面上的持续有效参与,以确保互惠互利.较大组织的一项关键任务是确保充分了解较小组织布望实现的目标,以及如何受益于协作.与较小组银协作时，宜认识到其能力和资源可能是有限的，通过办作，较大组织可通过支持中小微企业来加强关系及怆出成果,包括较大织的广泛影响力和资源可补充较小组织的能力，以实现共同成功，而不是仪仅关注其自身期望的结果.大里,欧宜；a）了解中小微企业合作伙伴的目标，以确定对协作各方11标及共同目标的增假机遇：b）关注中小微企业合作伙伴的目标，并考虑投入时间和资源来帮助他们取得成功，见54c）.S4协作的M片隹用商级轴导设任制和运行领导向灾制对于建立成功的协作关系

13、至关虫要。在协作关系中，较为传统的指挥和控制模式是不合适的，称作式领导人乐于接受影响模型、建立共识、以身作则并与共同愿景保持一致.在更大的组织中，更高级的领导通常有广泛的职员和责任.因此，在日常基础上与几个较小的组织进行面对面接触的机会有限,较大现织也有空间仔奇更多的专业管理人员，而在较小珏僮】中，的导和运营活动往往由一个人承担多个角色,这就是在较小M织中淡策和敏提性更有效的原因之一，而这种也任的集中会限制这人对多种衢求做出反应的能力.通过确保重视和关注中小做企业合作伙伴的问题和目标,高层领导可促进整个关系中的协作领导作用.大型殂织宜；a）确保处理中小微企业关系的人员具有适当的协作能力和技能,

14、并被授权尽可能实际地管理协作接口,并通过他化的出道关注内部的多样化需求；b）确保在必要时可接触到高层领导，见5.5。和5.5e）:O具备领导力，作为信导者和导师，以及为中小微企业提供怖助和指沟，见5.6,5.5 治理和过程组织之间的关系.缁要行支持协作决策的治理结构,以确保成功.需调整管理过程和职责,以确保协作工作在内部和共同的经营活动中有效。大型组织因自身性质，有能力在适当资源的支持下制定广泛的方针、过程和体系，这使它们与较小组织区别开来.通常.大型组织期望并要求与其业务过程保持特定的一致性,这可能不利于从小型组织中获得破佳绩效。大里组织通常要求进行大量的报告，因此,需要为其提供服务资源。在

15、较小组织中.可刖资源通常较少，过多的报告可能会占用与缄效有关活动的稀洪资源.采用对中小微企业友好的方法并不意味着削弱关键要求,而是确保他们是成比例和平衡的,包括风险分见5.10）和合同条款.较小组为斑常有与其业务规模相称的内部质法管理过程.在评估较小组织时，较大组织不在期望有反映此内部方法的过程和体系,因为这些在较小组织中通常不适用，因此可寻求更精简的方法。合作伙伴需要建立工作程序和职责，以明确并评估在满足其需求方面的适用做法，如未处理好这-HSfi-将影响相关人员的绩效、伯心以及随后的参与度和行为.大型组织宜：a）域于实际需要、风险、JZ柴程度和范困考虑过程的适用性：b）确保签约模式得到评估，并与期结果和平衡：c）建立并商定时协作关系进行联合管理：d）评估是否可在适当的情况下承担更大量的报告需求,以实现运行绩效：O确保采取切实有效的沟通方法：f）注意,对于少数人可旎担任多个角色的较小组织而有广泛蛰与会议可能会快速耗费大肽资源并形成阻昭：g）尽可能使其管理过程与中小微企业合作伙伴的管理过程保持一致。5.6 Ifr作健力和行为建立和发展协作行为、技健和能力可显著增强组织之间的关系.成功怖作的基础,是将协作I：作交付干具有相应能力和技能的人员，因为您与者的个人能力会影响他们的行为.