“十磨一剑-硅步积千里”浅谈HR工作若干心得DOC.docx

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1、时间荏苒，转瞬间已经在人力资源领域摸爬滚打了十四年.都说小公司学做事.大公司学做人，经验了百十人的小单位、t验了不大不小的集团公司，繁忙的日子总是让人充溢，让人无助颐及那些烦心的事情，让人忘却苦恼、看到光明，让人总是沉醉在微小收获、NJ成功的喜悦里，至于个中艰辛在此一笔带过。回首这十几年的浸润，在工作上的实践是成效甚微究其主要缘由，是前期工作中缺少对理论学问的深化剖析和实践阅历积累,不过好在经过若干年的实践累积和案例分析之后,近来终于有了一些个人的见解.现就人力资源工作有关个人心得与大家共享，不足之处，敬请斧正。一、人力姿源部的核心价值HR部门的价值在哪里？这是最近我与圈内的HR同行们聚会时探

2、讨的比较热的问题，一时间大家绽开头脑风暴，有的说在于聘请，因为聘请结果最具有可量化性.也有的说在于绩效，绩效结果最能反映出工作不足和提升部分.还有的说在于人才梯队建设，我笑而不语，A君问我：老陆，你怎么看?其实我年龄也不算老，因为在这行混久了，大家习惯于这样戏称.其实要说到人力资源部的核心价值，就不得不提到人力资源管理的主体对象，基本无争议，大多数都认为是：人.但我个人认为这恰恰是目前人力资源管理职能价值体现的短板所在,我们有些HR常常将自身的思维模式局限在某一详细模块工作上，以偏概全，狭义地以此来衡量和定义HR部门的核心价值，这是一种误区.常有圈内同行遇至峨埋怨，诸如工作难做、HR部门在公司

3、没有地位等云云.首先我个人的观点：人并非HR唯一关注点.其实，怡怡HR菅理工作不应当是完全以人为主体对象的，至少在认知层面，不行以只关注人！人力资源作为企业三大资源之首，其重要性无可辩驳，但是当HR管理者在陷入“招、育、留、评”工作循环，其本身就已经偏高了现代企业对人力资源的管理目标，因为企业设苦人力资源部的目的是为了关注组织的发展.皮之不存，毛将焉附.组织一旦没了，要人何用？因此，HR部门的首要功课应当是探讨组织，从组织的视角方可洞悉人力资源工作的本源.有的挚友未必能真正理解人力资源与组织的内在关联.成本事先、差异化、专业化，是现代企业竞争的三大战略,事实上，组织专业化构建，在当前形势下恐将

4、成为人力资源部存在的唯一理由.组织的目标与愿景，架构与职责，规范化、体系化、流程化建设,人才悌队建设，团队与企业文化，均为组织专业化。故以组织视角为基础的，基于人、组织战略和文化的人力资源管理,才是现代企业宜正意义上的人力资源管理.其次，须要要转变一种观念，HR不是管理部门，而副艮务和支持部门，切忌高高在上，必需接地气.简而言之，就是一切从业务动身.站在业务的角度换位思索，主动去发觉影响业务的关键问题，然后甄别出哪些事情HR部门能够供应服务与支持，以及能做和应当做的，去做到接近完备，这就是HR的工作目标,而非被动地等待业务部门的反馈。当一个人感觉口渴的时候，其实身体已经缺水了.同样的道理，当业

5、务部门有相关问题反馈至人力资源部，这种反馈本质上是;肖极的，问题在流转过程中也简洁因沟通渠道过谑而失真，那么，问题本身就已经对企业管理运行机制产生了负面影响,进而导致全员劳动生产率确定程度上的降低.由此,HR工作失去了最佳切入契机.再回到主题，通常我们怎么样去定位职位价值，便会得到相对应的结果价值，职位本身并无重要性与必要性之区分，关犍是作为人力资源部的领肮者，你能否带领HR团队让结果产生的价值重要。这才是HR部门的核心价值所在。二、HR的工作基石-员工关系人力资源一词最早由管理学家彼得德鲁克于1954年提出，1958年,社会学家怀特巴克在其人力资源职能一书中第一次提出了人力资源管理的概念，书

6、中指出了人力资源职能与企业生产、营销、财务等一样对推动企业成功的至关重要性,但真正进入我国是在90年头后，人力资源部事实上也是舶来品.中西方文化的差异与经济主体的格局不同，致使把西方的人力资源管理拿来，套用中国企业的人力资源实际，就走入了拿来主义的误区。所以，很多时候须要我们HR摸着石头过河，结合实际状况来实行详细对策.在经过若干次实操的失败与成功的案例分析和探究,我渐渐领悟到了人资工作中各个模块之间的内在关联,即员工关系工作是其它各个模块，诸如培训、聘请、绩效、企业文化等工作能第有效开展的基石。从广义上来说，员工关系管理的内容涉及了企业文化和人力资源管理体系的构建.从企业愿景到价值观确立，内

7、部沟通渠道的建设和应用，组织架构的设计和调整，人力资源管理制度的制定和实施等等，全部涉及到企业与员工、员工与员工之间的联系和影响的方面，都是员工关系管理体系的内容.员工关系体系建设问题，也是我个人近年来所重视的，初步有了一些理论相识和实践积累.其工作设计的基础理论源于熹求层次理论：即员工从企业主那里获得了基本的生活资料（比如薪酬）之后，还须要体现本人生活、工作品质和尊严的精神层面回报，比如个人美誉度和身份的象征等,只有最基本的须要满足到维持生存所必需的层面后，其他的须要才能成为新的激励因素，而此时，这些已相对满足的须要也就不再成为激励因素了.这里就员工关系体系建设的几个侧重点共享一下个人探究和

8、，心得:1、关于内部沟通渠道企业中的沟通渠道有正式的和非正式的正式的沟通渠道一般是遵循权利系统自上而下的垂直型网络，优点是：沟通效果好，肃穆，约束力强，信息沟通相对权威.其缺点是：刻板，沟通效率低.非正式沟通渠道俗称为小道消息，它可以自由传播，不受权利等级限制。在很多组织中，决策时利用的情报大部分是由非正式信息渠道传递的.非正式沟通往往能供应大量的通过正式沟通渠道难以获得的信息，真实地反映员工的思想、看法和动机。非正式沟通之所以能够发挥作用的基础,是团体中良好的人际关系.企业内部沟通渠道搭建方式通常有：设立总经理信箱、设立专线电话、特地邮箱。员工参与管理.在制定相关制度与政策时邀请员工代表参与

9、，充分听取基层声音及合理化建议.由HR部门牵头组织多种形式和主题的员工互动及团队活动.设立总经理接待日。每月固定某一天的时间段，由总经理干脆面对一线员工，听他们反映问题，依据谈话记录，建立反馈追踪表反馈结果.企业内部沟通平台,如OA、RTX等.建立员工约谈机制.公司QQ群或微信群.员工座谈与共享会、茶话会.建立例会制度.其它渠道.人力资源部在日常工作中，须要因地制宜，敏捷驾驭和运用不同的沟通方式,并对来自不同渠道的信息加以蜚别，维护公司内部沟通渠道的畅通，引导公司的上下刚好的双向沟通，建立多元化沟通渠道，完善沟通管理机制，为组织决策供应参考依据.2、离职管理马云有句话：员工离职无非两个缘由，心

10、受委屈了，钱给少了.可能是视角不同，我个人对这句话却是另外一种诠释：假如你的心承受不了足够的委屈，那么你就无法获得足够的财宝。首先我们分析一下员工主动离职的缘由。离职管理是一柄双刃剑，工作是否有成效，其结果分别指向两种不同的极端，而罔职面谈是禺职管理工作中一个核心环节.作为员工自身来说，无论是何种缘由离职，都是无奈的。HR要知道：一方面，既然确定要离开了,员工就敢于讲真话，敢于对企业内部管理的一些问题直言不讳，提出自己内心真实看法,HR要充分把握好这个沟通机会.实践中，我们通史寸离职员工的面谈，了解其主要离职缘由，并征求离职员工的看法和建议，提取员工表述的关键点，经过合理性论证后刚好对现有的制

11、度进行合理完善，看法或建议有涉及多个部门的，须要与相关部门W财共享信息.但是也有的离职员工是带着某种埋怨和负面心情选择辞职，可能是自身性格或出于防卫心理等其他的缘由，在离职面谈时不情愿阐述自己的真实观点和想法，这就须要HR在工作中对其做好心理辅导工作，带着负面心情离职的员工在进入社会后，出于某种可以预知的缘由，多数会对个人的片面认知进行放大后传播，这种负面宣扬对于企业的公众形象是一种损害，对于其他员工对企业和企业文化的正确认知是一种误导,虽然这种损害和误导不易量化出直观数据，但其实是可控的。这方面要求员工关系管理者具备较强的人力资源心理学学问，以及良好的人际关系处理技巧和同理心，在此基础上与其

12、沟通，为之打开心结，带着开心的心情离开单位.此外,须要做好后续服务工作，主动告知员工离职手续的留意事项，敦促其做好工作交接.并从关怀角度去关注和了解其今后发展，给出适当建议.必要时，从专业角度为其供应择业建议与相关职位推介。同时，在做好离职沟通基础上，我们须要对员工以往的合作与付出表示感谢和祝福，这是企业的一种才智和胸怀.比如，我曾经的一位聘请专员的下属在高职时我是这样谈的：离职，是人生舞台上的常见动作.一次转折一次洗!你服务公司的同时，也是你与公司共同成长与进步的过程，也是你丰富人生经验的里程碑.用经验写简历，会比同业人士多了一种学问，也上了一个平台.特别荣幸和感谢能与你相互支持，一路走来.

13、离开只是再见的起先,也是你羽翌丰满的起先,公司上下都会关注你的重新启航。办完手续，整理一下自己的心情，顺当履新.祝福你HR生涯一路披靡，再传捷报！我不知道当时我的这番话对她是怎样的一种触动（或许没有任何触动），也无法知晓她当时内心所想,但直到多年后的今日，她还始终在HR领域努力若，每每联系都称我为老师，这一点是我感到些许欣慰的。3、劳资关系协调劳资关系作为现代社会最重要的社会关系组成部分，近年来，大大小小的企业劳资纠纷案件层出不穷，随着劳动者维权意识的增加，甚至出现了一些新型的劳资纠纷，例如由性别卑视引起的劳资冲突，由企业发布聘请信息引发的纲纷等.如何预防和处理劳资纠纷、缓和劳资冲突已成为现代

14、企业HR必需面对的现实问题.实践表明，处理和解决劳资纠纷没有捷径，但是可以通过事前预防和事后调解两个途径实现。我个人比较推崇的工作方针就是：预防为主、调解为辅。当前形势下，对于和谐劳资关系协调机制构建，理论界和实操上较多地偏向于事后调解,而对事前预防关注明显不够劳资关系其本质是一种利益的博弈，HR只有做到事前努力预防和避开争议，才可使双方及社会的利益达到最大化.一旦发生劳动争议，损失就不行避开，这时只有亡羊补牢，通过事后调解机制解决,以最大限度降低争议事务给劳资双方所带来的损失.事前预防是构建和谐劳资关系的首道屏障.所以，我们应当加强事前关注度，将更多的精力放在事前预防方面，带有充分的前鳍性思

15、维去考虑和处理详细问题,由于篇幅有限，在此不做赘述，有爱好的话我们可以单独抽空研讨.4、走动式管理策略管理学墨菲定律告知我们：面对工作中存在的可能风险，不管这种可能性多小，我们还是想得更周到、更全面一些，实行多种保险措施，防止偶然发生的人为失误导致损失。所以我建议HR每天应当累计不少于2个小时走出办公室,深化一线工作检有与走访，以获得更丰富、更干脆的各部门用工问题、员工工作问题，刚好了解员工工作逆境,搜集最干脆的讯息，以弥补正式沟通渠道的不足.预防透过行政体系逐级上传或下达而简洁生成的过谑作用，以及缺乏完整讯息的缺点，避开因此失去解决问题的最佳时机.与一线部门挂钩，从后台事务型人事管理向前台创

16、建型人事管理转变.综上,员工关系体系建设是一项系统工程，以上只是涉及的几个侧重点，实务中须要多方面有机结合，形成由点到面、由浅至深的网状形态的员工关系体系，而这个体系一旦形成,必定会对公司的管理和发展产生举足轻重的促进作用.三、有感于聘请工作将来的企业竞争归根究竟是人才、技术的竞争.提前做好人才引进、技术引进工作，将会使公司更具竞争力.这个观念应当没有谁跳出来反对。用工荒碰上就业难，很多公司的聘请工作压力依旧很大，短期内很难得到有效改善,其根本的问题事实上并不在于聘请渠道、面试方法等技术性的动作上，一方面是这家公司的员工保留工作没有做好,出现一批招入十几二十人，半年后仅婀!二、三人的现象比比皆是。怎样从非物质层面去激励员工，建立、健全国人机制做好员工保留，概括来讲有三个关键动作，实施竞争与合理的薪酬福利支付.创建职业发展机会，支持员工发展成长。主动优化与完善管理机制。一方面建立并有效推行员