某顾问公司组织结构诊断咨询报告.docx

《某顾问公司组织结构诊断咨询报告.docx》由会员分享，可在线阅读，更多相关《某顾问公司组织结构诊断咨询报告.docx（10页珍藏版）》请在优知文库上搜索。

1、世联地产顾问（深圳）有限公司组织结构诊断咨询报告1、相关项目概述二、诊断框架三、世联现行组织结构诊断四、世联的组织发展战略诊断五、其他相关问题及优化建议时间；2021年X月X日书山有路勤为径，学海无涯苦作舟页码：第】页共】9页世联地产顾问（深圳）有限公司组织结构诊断报告1、相关项目概述1、服务范围根据世联地产顾问（深圳）有限公司（以下简称世联）和德勤咨询（上海）有限公司（以下简称德勤）签订的合同合约，德勤将在以下几个方面考察世联目前的组织结构设置以及目前确定的组织结构发展策略：世联是否制定j明确合理的经营战略.。世联目前的组织结构设计是否与世联的经营战略相符。组织结构中的管理管控幅度、管理管控

2、层级、交流沟通是否合理。世联营运业务流程和基础管理管控流程设置是否全面，是否有遗漏“今世联现有的业务流程设巴和管理管控流程设巴是否与世联目前所处的发展阶段相符，。世联业务部门设置和管理管控部门设艮是否平衡。世联各业务流程之间是否存在潜在冲突。 各部门的关键业务流程的优先权是否明确。 世联的部门设巴和权责划分是否清晰，部门之间是否存在权责冲突。 部门资源配备是否与其权抗划分相匹配。2、相关项目产出修勤将按照合同合约的约定在本报告中对世联现有的组织结构及组织发展策略中现存问题和潜在问题进行分析，其合适的内容包括问题描述、成因分析、危害性分析以及优化建议等方面。3、报告依据本报告主要依据对以卜.资料

3、的分析而形成：时间；2021年X月X日书山有路勤为径，学海无涯苦作舟页码：第】。页共19页(2)代理部和策划部之间的业务衔接问题对于发展商来说，策划服务和代理服务是两个紧密联系的业务环节。策划的成功与否聘在很大程度上决定销售的业绩,墓晨育业开发局期).WaitBSjamiteMidq行住*我Ie工观呼挣号*J*世贵提供的相应服务ItH遥度JR*价拈家位i也计方案W三ttW客体重合估价飙修间剖策划第世联提供原务的对应部门及人员代爱88客!*经理代理新区域经号在这B间城州都和代矍部之间存在大的Ik务悔调向昆RasytHsaffls策加业务和代理也务2|的徵接包目前，世联的策划业务和代理业务之间的衔

4、接问题主要表现在两个方面，1是由于世联拥有的成熟的策划人员数量有限，因此策划人员往往无法及时响应代理业务人员提出的需求.二在很多情况下是策划人员也需要借助代理部区域经理所拥有的经验和知识来提高策划合适的方.案的质量，因此I些区域经理以及相关项目经理需要在策划工作中投入大量的时间和精力，这对区域经理主要承担的市场开拓职责和相关项目经理主要承担的现场管理管控和销售职货造成r影响，因此他们对这部分投入颇有怨言。对于第1个问题，其形成的原因主要有三个方面。首先，公司缺少成熟的策划人员的1个主要的原因在乎成熟策划人员的流失，而造成其流失的1个重要原因在于专业策划人员在公司内的的发展空间受限。目前公司对于

5、估价、顾问、策划等专业人员还没有建立起职业发展阶梯，而这对于保持高水平专业人员来说则是非常必要的。其次，键划业务人抗和代理业务人员对相关项目的重嘤性持时间；2021年X月X日书山有路勤为径，学海无涯苦作舟页码：第】1页共19页序可能存在差别。某些从相关项目经理看来非常重要的相关项目或客户从策划人员的角度看来其紧迫性可能没有其他相关项目高，而双方不同的观点也没有得到及时的沟通，因此造成了业务衔接不畅。最后，策划业务和代理业务分别由两位副总分别管理管控，因此策划人员和代理人员的业务衔接协调需要到副总层面才能够解决。协调壁垒过高也是造成业务衔接不畅的1个重要原因。造成第二个问题的原因首先在于策划人员

6、特别是有经验的策划人员短缺.但I个更为深层次的原因则是公司并没有对区域经理和相关项目经理在策划业务中的承担的职费给予明确的规定，也没有在其绩效考核指标的设置中对这些工作投入予以体现.因此区域经理，特别是相关项目经理自然会对这部分工作缺乏动力。目前世联JE在考虑将策划部与代理部进行合并，以此来解决策划业务和代理业务之.间的衔接问题.公司的考虑是将合并到代理部的策划人员分配到各个区域,直接支持区域经理的业务工作。这样做的好处在于提高了区域市场策划工作的决策效率，但同时也导致原来就已经相当薄弱的市场策划力晶被分散，从而使人员、知识、经验的共享性有所下降.当然，如果每个地域的市场策划工作能够形成1定的

7、规模，或者建立I些跨地域的共享机制，那么也可以在1定程度上弥补共享资源分散带来的问题。时间；2021年X月X日书山有路勤为径，学海无涯苦作舟页码：第12页共19页四、世联的组织发展战略诊断1、世联公司所处的企业发展阶段世联已经度过了企业发展初期的快速蝌长阶段，目前正在在向组织转型阶段过渡。在本阶段中，世联的管理管控重点将是建立规范的管理管控体系，实施服务线重心专业和积极进行地域扩张.图9世1布处的金山发屐的世2、世联公司提出的矩阵式集团管理管控结构在组织转型阶段，世联相关计划逐步建立起以深圳为总部的桀团公司架构,而组织结构的建设黄点将由深圳公司的建设上升到集团公司管理管控体系的构建。公司目前规

8、划的集团公司管理管控架构将是1个矩阵式结构,每个分公司的职能部门和业务部门I方面本地分公司的领导，另1方面接受总公司相关管理管控线的指导，其结构如下图所示：时间；2021年X月X日书山有路勤为径，学海无涯苦作舟页码：第13页共19页长I公司部人力量总二财务总Jtt业务总H-11-IImio时鼠火山的箪阵式集用管理骨柱3、矩阵式管理管控合适的方案的分析上述的矩阵式管理管控结构的好处在T可以在集团公司范围内加强总部的控制能力，能缈保持集团各分公司的管理管控制度和业务流程与总公司的1致性。但合适的方案的问题则在于各分公司与总部的主管总监之间如何协调交叉业务单元的协调管理管控0这实际上涉及J总公司与分

9、公司之间的分权问题.在这方面，我们建议针对交叉部门负责的每项工作都按照决策权、审核权、建议权和知情权对其本地分公司和总公司相关业务部门进行权限划分。上述各项权限范闱如下：知情权；备案、通报、改询、金会等建议权：提议、提案、推荐等审核权：审查、核对、审议、汇笠等决策权：淡定、批准、较决、否决等12低知情建议时间；2021年X月X日书山有路勤为径，学海无涯苦作舟页码：第M页共19页mU管理忖控权限划分及其五、其他相关问题和优化建议1、副总经理分工问题从企业不同发展阶段来看，在企业早期发展阶段国内企业的副总分工往往是按业务线进行划分的.这是因为企业在其发展初期的工作焦点是发展业务，保证企业的生存，而

10、按照业务线分工则能够更有效地发挥副总的业务专长，这I分工与企业发展阶段的核心工作目标相1致。但是，从国际最佳实务来看，企业副总的分工却往往是按照企业的内部管理管控职能划分的，特别是当企业进入转型期之后。在这I阶段，企业由于规模的扩张而需要更多的内部沟通，如果不同业务由不同的副总分管，而且副总还我任业务部门经理，则将不利下部门间的协调与沟通.另1方面，企业在转型器其工作盘点将是加强内部管理管控的规范化，工作IR点由面向业务转向面向管理管控控制，而财务、人力资源、信息系统以及市场营俏等工作的重要性将有所上升。转型阶段企业的内部管理管控工作应当得到企业最高管理管控层的直接关注，因此可以考虑在转型阶段

11、调整企业副总的分工。按照国际最佳实务，转型阶段企业副总的典型分工如卜.：副总分工岗位职费营运副总布公司的曾坨政司.现知、维聆n.I的竞争定位和微利Ie力.IR短并的W户定玳由%成,对定除执行盗慢.网景标准和成本柱例后标进行校玳.指部.管理行拴并用调A弋略性析产丛利斯殿务的开发进程.向6极提供营运力IB的和试并配合K迸行管理管控,协助J定版电城划和业务白标.财务副总现划!呼井监控公司的全InB务烈关计上和IW务政策、会计无线以及与企Ii机构之用的关七.再狡口、税务.kilHU.保险以及各个行政首现管控机构及其卜M机构进行心控,指导件由调必要的核算、统计和报告工作.为公司总卷4过财务何感”而的健议

12、和并协的处理.WBttt咕短5由制定.於供篌金分配和检皆外报本方面的专业怠见.在全公司也眼协助棍有H标的实现.时间；2021年X月X日书山有路勤为径，学海无涯苦作舟页码：第15页共19页精伟副总制定公司在市场苜侪和情停围的战略H标和卖粉台出的方案.规划、监拉并用调市场件M人必和钠辔人员实现首SIH标和的傅目林.明尽*小的底暮取W熔可版大的销色的.也纯井捉医公M的丸IMfc位.向总於提供市场代第和由华方面的戏仪并f以助助.在故咕规划的制定中协助编定附仰H标和用K目标人力资源副总在人员杷叼.人员配番、人员培训.员】：关桑.命依福利.俎织发展马方面为政及和戏划的刎定耳实冷迸行折号和MS.确保人力安源

13、改家的M定W头怆在全公司的网内I效性制色定性，为总裁根供人力资淞竹即竹护力面的健议并均f济助.在公M故电明定甫中财人必忖印皆好HlS提供脩助.信息系统副总制定恬且系统方胡的发底;RM、救皱.竹丹甘控该程和MI1；般构台玷的力案,并货费实施相关计划并协调各个信息系统桐关珀H，按州由程优化、成本投网国其他需求扑定着个柑关项H之何的优先权.项保企力他眼内兼统的完佞性和1效件.为总裁提供企业内储GD寂统方面的W以并靖济助.在战略坂线必定处程中考电如何使用信W技术的M公司实现商业H乐.2,知识管理管控知识管理管控是咨询公司的核心竞争能力之U作为希望将公司塑造成为房地产专业模问公司的世联来说，知识管理管控

14、应当受到企业最高管理管控层的高度关注.从世联员工的访谈中可以看出，世联在房地产代理、估价、策划等方面已经不再具有多少优势，目前公司最为主要的竞争优势可能是公司多年以来塑造的高水平专业服务提供商的这I公司形象.现在有很多客户找到世联往往是慕名而来，这有助于节省公司的营销投入。也就是说，世联的品牌可以为为企业带来业务，但需要注意的是这1品牌优势却不能保证企业能够提供卓越的服务。高品质的服务来自与两个方面，I是来自公司的经验、知识和资源的积累，二是来自公司拥有的高素质员工，他们能够发挥自己的才智利用公司积累的经验、知识和资源为客户提供高水平的服务。同时，公司也需要这些员工不断地将他们在工作中积器的经

15、脸,教训补充到公司的知识库中，使公司的知识库不断得到更新和发展.从世联目前的状况来看，公司已经在这方面做了I些工作，例如世联为业务人员编制的300问之类的手册，以及员工手册中1些经典的案例等等。然而，这种积累目前还没有形成规范的体系，公司还没有建立易丁共享的知识库.而如果公司不能及时将员工积累的知识沉淀下来，随若高水平员工的高职，他们积累的知识也将随之流失。在这方面，I些高科技服务企业已经开始在最高管理管控层中设立知识管理管控职位，专门负责公司的知识管理管控工作。实际上世联目前也在积极推动信息系统的开发和应用，但知识管理管控工作还没有从自发阶段上升到自觉阶段。时间；2021年X月X日书山有路勤为径，学海无涯苦作舟页码：第16页共19页可以考虑将目前的信息系统建设工作和知识管理管控工作结合到1起，指派专业经验丰富的高层管理管控人员之间推动。由于知识管理管控系统是企业的1项长期基础建设工程，在短期内往往难以见效，因此在其建设过程中常常会遇到I些部门或人员配合方面的阻碍，高层管理管控人员的领导和推动将有助于本项工作的顺利推进。