销售部与销售经理的手册.docx

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1、治德鲁克在管理：任务、责任和实践一书中指出，企业的两项基本职能就是：市场销售和创新，只有市场销售和创新才产生出经济成果，其余一切都是“成本”。由此可见销售工作在企业整个企业中的重要性。学习完本章，你应该了解以下内容：1 .销售部门的主要工作。2 .销售经理的主要工作内容。3 .销售管理的基本职能。4 .销售经理的角色。销售部门的职能销售部门是企业的龙头，是企业最直接的效益实现者，在企业中具有举足轻重的地位。销售工作的成功与否直接决定企业的成败。企业的各项工作最终是以市场为检验标准。销售是实现企业目标至关重要的一环。那么销售部门是干什么的呢？销售经理应该做些什么工作？这是作为一名职业销售经理首先

2、应了解的问题。本章主要介绍了销售部门在企业组织中的作用和职能、销售部门与相关部门之间的关系，以及作为销售部门的负责人，销售经理应履行的职责。1.销售部门在整个营销过程中的作用销售是营销管理的重要组成部分，是连接企业与市场的桥梁。在现在营销组织中，通常有二大职能部门：一为销售部,二为市场部。其中销售部在营销组织中的作用主要是：销售部门直接与市场和消费者相联系，它可以为市场分析及定位提供依据。销售部门通过一系列的销售活动可以配合营销策略组合。通过销售成果检验营销规划，与其他营销管理部门拟定竞争性营销策略，制定新的营销规划。销售是企业活动的中心，销售部是企业“冲在最前沿的战士”，在瞬息万变的市场上，

3、销售是连接企业与顾客之间的纽带，不断地进行着创造性的工作，为企业带来利润，并不断地满足顾客的各种需要。销售部门在公司整体营销工作中承担的核心工作是销售和服务。2 .销售部门的职能 进行市场一线信息收集、市场调研工作 提报年度销售预测给营销副总； 制定年度销售计划，进行目标分解，并执行实施； 管理、督导营销中心正常工作运作，正常业务运作； 设立、管理、监督区域分支机构正常运作； 营销网络的开拓与合理布局； 建立各级客户资料档案，保持与客户之间的双向沟通; 合理进行销售部预算控制； 研究把握销售员的需求，充分调动其积极性； 制定业务人员行动计划，并予以检查控制； 配合本系统内相关部门作好推广促销活

4、动； 预测渠道危机，呈报并处理； 检查渠道阻碍，呈报并处理； 按推广计划的要求进行货物陈列、宣传品的张帖及发放； 按企业回款制度，催收或结算货款。3 .销售部门组织类型及特点销售部门组织模式的选择要受到企业人力资源、财务状况、产品特性、消费者及竞争对手等因素的影响，企业应根据自身的实力及企业发展规划，精心“排兵布阵”，量力而为，用最少的管理成本获得最大的经济效益。下面介绍几种常用的销售组织模式。地域型组织模式这种结构是指在最简单的销售组织中，各个销售人员被派到不同地区，在该地区全权代表企业业务（结构图如下所示）。销售部的结构因销售方式不同而有所不同，销售方式以推销为主的销售部的结构就不同于专业

5、销售的销售部结构，专业销售的销售部的结构较以推销为主的销售部的结构更密集、更深入、更庞大。在该组织模式中，区域主管权力相对集中，决策速度快;地域集中，相对费用低；人员集中易于管理；在区域内有利于迎接挑战。区域负责制提高了销售员的积极性，激励他们去开发当地业务和培养人际关系，但销售员要从事所有的销售活动，技术上不够专业，不适应种类多、技术含量高的产品。图表区侬销售组织模式在我国，因地域辽阔，各地区差别极大，所以大部分企业都采用地区性销售经构，各区域主管负责该地区所有企业产品的销售。从组织基层开始，经销商向销售员负责，后者则向区域主管负责。在制定地区结构时，企业要分析一些地区特征：该地区便于管理；

6、销售潜力易估计；能节省出差时间；每个销售员都要有一个合理充足的工作负荷和销售潜力。通过对地区规模和市场形状的衡量以满足这些特征。区域分支机构可以按销售潜力或工作负荷加以划定。每种划分法都会遇到利益和代价的两难处境。具有相等的销售潜力的地区给每个销售员提供了获得相同收入的机会，同时也给企业提供了一个衡量工作成绩的标准。各地销售额长时期的不同，可假定为是各销售员能力或努力程度不同的反映。销售员受到激励会尽全力工作。但是，因各地区的消费者密度不同，具相同潜力的地区因为面积的大小可能有很大的差别。被分派到大城市的销售员，用较小的努力就可以达到同样的销售业绩。而被分到地域广阔且人烟稀少地区的，就可能在付

7、出同样努力的情况下只取得较小的成绩，或作出更大的努力才能取得相同的成绩。一个较好的解决办法是，给派驻到边远地区的销售员较高的报酬，以补偿其额外的工作。但这削减了边远地区的销售利润。另一个解决办法是，承认各地区的吸引力不同，分派较好或较高级的销售员到较好的地区。区域由一些较小的单元组成，如市或县，这些单元组合在一起就形成了有一定销售潜力或工作负荷的销售区域。划分区域时要考虑地域的自然障碍、相邻区域的一致性、交通的便利性等等。许多企业喜欢区域有一定形状，因为形状的不同会影响成本、覆盖的难易程度和销售队伍对工作的满意程度。比较常见的区域有圆形、椭圆形和楔形。现今，企业可以使用电脑程序来划分销售区域，

8、使各个区域在顾客密度均衡、工和量或销售潜力和最小旅行时间等指标组合到最优。该组织模式较适合中、小企业，本书中所谈及的销售管理皆以此模式为范例。产品型组织模式销售员对产品理解和重要性，加上产品部门和产品管理的发展，使许多企业都用产品线来建立销售队伍结构。特别是当产品技术复杂，产品之间联系少或数量众多时，按产品专门化组成销售队伍就较合适。例如，乐凯企业就为它的普通胶卷产品和工业用胶卷及医用胶卷配备了不同的销售队伍。普通胶卷销售队伍负责密集分销的简单产品，工业用和医用胶卷销售队伍则负责那些需一定技术了解的产业用品。图表1-2：产品型销售组织模式这种结构方式生产与销售联系密切，产品供货及时，适合技术含

9、量高、产品种类多的企业。但由于地域重叠，造成工作重复，成本高。如果企业各种产品都由一个顾客购买，这种队伍结构就可能不是最好的。例如，庄臣企业有好几个产品分部，各个分部都有自己的销售队伍。很可能，在同一天好几个庄臣企业的销售员到同一家医院去推销。如果只派一个销售员到该医院推销公司所有产品，可以省下许多费用。顾客型组织模式企业也可以按市场或消费者（既顾客类型）来组建自己的销售队伍。例如一家兼容计算机厂商，可以把它的客户按顾客所处的行业（金融、电信等）来加以划分。按市场组织销售队伍的最明显优点是每个销售员都能了解消费者的特定需要，有时还能降低销售队伍费用，更能减少渠道摩擦，为新产品开发提供思路。但当

10、主要顾客减少时会给公司造成一定的威胁。图表1-心顾客理销售组织模式复合型销售结构如果企业在一个广阔的地域范围内向各种类型的消费者推销种类繁多的产品时，通常将以上几种结构方式混合使用。销售员可以按地区产品、产品市场、地区市场等方法加以组织，一个销售员可能同时对一个或多个产品线经理和部门经理负责。4.销售部门在公司中的位置图表l-4三销售部在公司内部构的位置销售经理必须很关心公司的组织结构，因为它帮助你完成工作。销售经理定时要和公司本部联系，要和不同的部门及公司层级接触，譬如财务部门、市场部、运输部门等。另外和生产、研究开发、行政及其他部门也有不经常但稳定的接触机会。只有这样才能保证客户能受到满意

11、的服务。如何管理这些推销员我们要他们做什么我们需要多少推销员我们需要多少推销员?考虑这个问题的出发点,最好是考察一下正在发生的事情。首先，将当前推销员实际做的事列出来，这包括：建立新的帐户，处理修订现有的帐目，展览新产品，接受再购订单，推销，催收欠款。接下来做的是，考虑有没有其它方法来完成这些工作。例如，相对于个人约见，利用电话推销已证明是一种完全可取的方法，尤其是当同种业务再度发生时。这就免去了推销员们传教士般的工作之苦，而这种传教士式的工作与电话是格格不入的。欠款可以通过信件催收吗?产品可以在展销会展览厅销售吗?只有回答了这些问题，我们才会肯定不会落入俗套：首先使公司受到决策的约束，然后寻

12、找资料和原因来证明决策是正确的。那么，最好的方法是收集有关的合格资料，然后根据经验和直觉来执行这一决策。所有推销员的活动可以大体上分成以下三项：打电话工作旅行实施管理职能这些便构成了推销员的工作量。如果我们第一步确定了推销员工作量的构成要素，那么按每月小时数计算，便可估计他目前活动所花费的时间，以及他目前工作量轻重的程度。这种估量活动可由某一位第三者完成。由推销员自己做更好。他们所要做的只不过是记录一下旅行的距离、打电话的起始时间以及推销的类型。然后，再对这些情况进行分析,从而得到每类销售中打一个电话需要时间的平均值，一个月内旅行的平均距离，不同地区（如城市、郊区或乡下）内行驶的平均速度。借助

13、地图，考虑到与他们有关的时间价值观念以及相伴而生的对办公室工作和旅行的时间价值观，我们可以在反复试验的基础上对现有的客户帐进行分类。用这种方法，可以为推销员计算出公正合理的工作量，有必要的话,还可以加入一些必要的空间，以便于发现人才。有时，这种分析得出的结果令人吃惊，因为经常发现公司的明星推销员的工作量比其他推销员的工作量少。后者由于他们本人的知识面以及其他因素的影响，经常不得不工作相当长的时间才能完成他的推销任务。自然，还有其他估量工作量的方法。有一家消费品公司便是利用它自己的劳动研究部来评估其销售队伍的。调查结果见图。每日百分比每日分钟数外往返途中15.981.28出行驶途中16.182.

14、66访步行4.623.50问休息6.332.42时访问前管1.47.26间理访问后管5.327.11理小计49.6254.22室商务会谈11.559.60内销售5.930.20访聊天3.417.40问接待1.26.06时杂务1.15.87间喝饮料1.78.41等人7.136.00小计31.9163.44晚清点库存9.850.0间社交活动3.920.0工行前准备4.825.0作小计18.595.0总计8.32小时至少，这家公司现在知道一个推销员的时间是怎样花掉的，也可大约地知道实际上有多少时间是用于推销。据此，公司迅速地采取了一项措施：举办了一个培训项目，使推销人员能更好地制定计划，以便把更多的

15、时间花在推销上。我们要推销员做什么？我们已知道，一个推销员在花去的时间中实际用于推销的比例是很小很小的，因而对一个公司根本性的事情应是尽可能精确地知道想要推销员们做什么。推销员的目标既是定性的，也是定量的。主要的定量目标与以下测量标准有关：推销多少（按价格或销售单位计）？推销什么（推销的各种产品大类的组合）？推销到什么地方（使公司实现其市场营销目标的各个市场的单个顾客）？期望得到的利润（只要与利润有关，公司都应考虑进去）？推销成本（包括赔偿）、各种费用、监督管理和其他推销成本？自然，有许多其他的能够划归销售队伍的定量目标，这包括负责安排销售现场的广告、各种报告的工作，出席交易会，解除顾客的抱怨等等的工作。不过，这些工作中大部分从属于与卖什么和卖给谁有关的主要目标。如果销售部门的经理试图根据一些抽象的概念，这包括忠诚、热情、合作等，也就是定性目标