工资总额管理—难点解析+实操关键点.docx

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1、工资总额管理一难点解析+实操关键点随着国家层面出台了关于改革国有企业工资决定机制的意见中央企业工资总额管理办法等系列政策，国企工资总额改革迎来前所未有的持续推进及深化发展期，那在实际推进过程中有哪些难点和关键点呢？难点一、工资总额备案制落地难工资总额备案制是一项政策红利，是国有企业市场化程度不断提高的表现。但是到实操层面，一级向二级、二级向三级等层层落实的过程中，有新的困难和挑战。首先，这是因为集团公司内部企业参差不齐，实行工资总额备案制后，原有的平衡型、调和型的分配模式要打破，就需要寻找新的解决方式，这个过程很艰难，需要时间和努力。其次，国有企业的特殊属性，国有企业毕竟不能单纯的追求经济效益

2、，还肩负着国有资产保值增值，国家和社会责任，科学技术重大任务等等非经济效益直接相关的工作职责和任务。如果工资总额管理完全放权，难免会有目标导向的副作用。再次，工资总额背后关系到的是企业用工总量，工资总额的管控，可以从一定程度上控制国有企业的用工数量。这也是强调三项制度改革到位和增人不增资等要求的目的。建议：对于工资总额备案制落实，分层分类管理，中央企业根据自身特点考虑是否申请工资总额备案制，中央企业对于下属企业，可以按照业务类型和市场化程度的不同区别对待采取核准制和备案制，或者是两者可选的形式。难点二、工资总额决定机制分类联动难国务院关于改革国有企业工资决定机制的意见中提出要完善工资与效益联动

3、机制，有利于国有企业进一步与市场接轨，一切以效益说话，有利于提升国企效率，促进国企绩效提升。在国有企业当中，设计工资总额决定机制，是一个非常复杂的系统工程。效益联动指标，无法制定统一标准。政策要求，国有企业总体以国务院关于改革国有企业工资决定机制的意见为分类操作基础。中央企业总体以中央企业工资总额管理办法为分类操作基础。各省直辖市、建设兵团等地方国有企业以区域发文为实际操作导向。以上两份政策文件都要求，根据不同国有企业功能性质定位、行业特点和法人治理结构完善程度，实行工资总额分类管理。很多国有企业都具有下属企业数量多、涉及行业广、业务开展多等特点。政策执行时面临的最大外部挑战就是无法通过统一的

4、经济指标对各类企业绩效进行衡量。这就需要发挥政策制定者与企业管理者的主观能动性，针对具体的企业制定不同的考核标准，用不同的指标与企业效益挂钩进行衡量。建议：效益联动指标的选取以利润总额、净利润为主。利润总额可以直接的衡量出企业各个单元的价值创造能力，是一个有效的标尺。一般地，大型综合型的集团，下属企业涉及各行各业，税收口径差异大，都会选择利润总额作为效益联动指标。净利润更直接反映作为投资者的收益。净利润越多，现金流指标、收益率指标等越好，净利润的历史比较，可以在一定程度上对未来经营情况的现金流入情况进行预计，揭示企业发展的偿债能力和持续稳定发展能力，给投资者以及潜在投资者提供稳定良好预期。所以

5、，上市公司或某单一领域（如科研、制造）集团公司，会倾向选择净利润作为效益联动指标。除了按照政策基础要求，将企业分为充分竞争类、功能类、公益类、金融类、文化类等，还可以根据企业管控实际要求，将企业分为运营管控类、战略管控类、财务管控类等，同时还要重点考虑下属企业的战略属性、发展阶段、行业类别和治理状态、价值影响等等，综合决定企业的效益考核联动指标。难点三、工资总额预算方案效率调节难一般调节都是以调节系数的方式出现在工资总额决定公式中，有的集团公司内部企业的效率调节指标差异较大的，在确定调节系数时还会引入数学函数，如对数、反正切等。特殊情况调节较多的，如承担特殊任务、年度作出重大牺牲等，也可直接出

6、现“特殊事项调整额度”的形式。无论基数直接联动还是分项联动，都要和效率调节系数挂钩。即，工资总额数=工资总额基数X效益联动系数义效率调节系数（+特殊事项调整额度）这些调节系数或额度，看起来非常复杂，确定规则也是各种各样。其实，主要目的在于：平衡效益和效率，避免追求效益增长，忽略效率的提升。平衡企业和市场，稳定在行业中的工资水平。平滑发展阶段，不同阶段的效益增幅差异往往较大，避免工资总额差距悬殊。平滑行业波动，周期性行业效益波动较大，避免工资总额大起大落。在实际运行过程中，由于工资总额管理是从上而下来确定，整个一级企业集团由国资委确定，二级企业由一级企业确定，一级管一级的，尚未实现工资总额单列管

7、理的情况下，一个子公司多了，另外一个子公司就少了。工资总额毕竟涉及到企业管理者和员工的切身利益，大多数国有企业都有员工人数众多的特点，集团要平衡内部各种因素，防止分配差距太大，内部不公平，对整个企业发展产生消极的影响。出资人机构也必须考虑“稳定”的需要，确保不出现不合理和群体事件问题。建议：最常见的是效率类调节，核心是以人工效率指标，如劳动生产率、人工成本利润率、人事费用率等，通过对标等方式确定调节规则。劳动生产率是由生产力发展水平决定的，是企业能否提高经济效益和竞争力的关键所在。可以通过提高劳动者的平均熟练程度、科学技术发展和应用、生产过程的组织和管理、生产资料的规模和效能几个方面来提高劳动

8、生产率。劳动生产率是大多数企业选择的效率调节因素。人工成本利润率反映在企业新创造价值过程中，从业人员直接和间接得到的全部报酬与企业利润之间的关系。人工成本利润率的变动趋势，基本可以说明企业经营状况环境的变动趋势，如销售下降、原材料涨价、人工成本过快增长等，都会导致人工成本利润率下降。人事费用率反映企业生产和销售的总价值中用于支付人工成本的比例，是价值指标，要受价格涨落的干扰，所以影响纵向比较的直观性，一般用于行业内横向比较。除了“三率”以外，还可以进行工资水平类调节，基于企业分类，参照工资指导线、劳动力市场价位和职工工资平均水平等进行市场化对标确定调节规则。当然还有其他特别调节等，如固定资产、

9、人才当量、单位结构，以及不得超过集团规定的控制上限和控制下限等等。效率调节系数的选择，对于大多数企业，我们的建议是从中选取企业实际水平相对稳定的1-2个指标，选择行业平均水平（或分位值）、集团平均水平、自身历史水平等进行对标，直接或以权重的形式决定效率调节系数。特殊行业的企业可以根据行业特点设计相对复杂的计算逻辑。实操关键点1：确定工资总额基数无论是采用核准制，或是备案制管理方式，工资总额机制的设计起点就是确定工资总额基数。通常情况下，工资总额基数有四种确定方式，参见下表：在已建立了较为规范的全面预算管理制度的情况下，企业一般会以上年度工资总额清算值作为本年度工资总额基准值。当然，在新的经营年

10、度中，因所新成立的公司、并购的公司以及撤销的公司所减少或者新增的业务亦或是项目，会使企业的人员数量发生改变，如撤销公司或者项目，会造成人员的减少，新增公司或者并购公司则会造成人员的增加，企业需要根据人员的增加或者减少进行核减或者核增。特别需要注意的是，为了建立与劳动力市场基本适应、与市场化薪酬相对应的工资基数，也为了提高工资对于外部人才的吸引力，激发员工干事创业的积极性，工资总额基数可以采用对标市场的方式来确定，即工资总额预算基数以上年工资总额清算数为基础，以同行业可比上市公司业绩薪酬双对标和重点岗位对标，核定工资总额基数，市场化差额逐步调整到位，即工资总额预算基数为上年实际工资总额和市场化对

11、标差额之和。实操关键点2：建立合适的工资总额决定机制模式从目前的实践来看，企业采用的工资总额决定机制模型主要有两类：一类是全额业绩联动决定机制。此类模式中工资总额由工资总额基数、效益联动系数、效率调节系数决定，即工资总额二工资总额基数*效益系数*效率系数。另一类是增量业绩联动决定机制。此类模式中工资总额分割为保障性工资、效益性工资、单列工资，其中，保障性工资不与业绩联动，其占比根据企业的功能定位、业务类型等差异化确定。效益性工资一般为浮动性工资，与经济效益、劳动生产率等紧密联动，由绩效工资基数、效益联动系数、效率调节系数决定，即工资总额二保障性工资+效益性工资基数*效益系数*效率系数。一般情况

12、下，商业一类企业采用全额业绩联动决定机制模式，充分体现“一适应，两持钩”原则，实现工资总额与经济效益完全挂钩的决定模式。商业二类、公益类、金融类、文化类企业采用增量业绩联动决定机制模式，其既保留一定的保障性工资，又突出了企业经济效益挂钩的效益性工资。实操关键点3：选择合适的联动指标联动指标主要分三类：经济效益指标、效率指标、社会平均效益指标。经济效益指标的选择根据企业类型不同而不同。例如商业一类可选取利润总额、净利润、经济增加值、资产负债率、市场占有率、资本成本率等；商业二类可选取营业收入、净利润、资本成本率、资产负债率、成本利润率等；公益类和文化类可选取指标营业收入、任务完成率、产品相关行业

13、市场占有率等；金融类可选取指标是利润总额、流动资产周转率、销售增长率、销售利润率、综合成本率等。效率指标包括劳动生产率指标，即以选取人均增加值、人均利润为主，也可选取人均营业收入、人均工作量；人工成本投入产出率，即以人工成本利润率为主，也可选取人事费用率。社会平均效益指标是社会平均效益指标，也称工资水平指标，主要与当地社会平均工资挂钩。实操关键点4：工资总额清算根据企业的特点与要求，工资总额清算有三种典型方式，参照下表：企业工资总额预算清算应以经审批的财务决算报告、经上级认定的经济效益指标等为基础开展清算工作，体现工资效益联动机制产生的激励约束作用。工资总额的年度清算值由上表的不同方式而确定，企业通过清算工作形成工资总额清算报告及相关表格，可对企业工资总额预算进行综合分析评价。关键点5：建立“以岗位为基础、以绩效为依据”的内部分配机制新一轮国企改革强调工资总额与企业综合效益挂钩，企业应改变以往“重生产、轻管理”的理念及分配导向，倡导多元化内部价值分配导向，形成从“要工资”变成“挣工资”的观念改变。企业应结合战略目标、组织分工和职能定位设计差异化管理机制，突出不同管理重点，实现工资总额精准投放。