短平快薪酬设计建议书.docx

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1、短平快薪酬设计咨询建议书张守春工作室（北京美克拜特人力资源管理咨询中心）二零零六年度目录一、本薪酬设计给贵公司带来的价值1二、我们的工程范围I三、我们的设计流程3四、本工程的薪酬设计原那么6内部公平性6外部竞争性6个体均衡性6可承受性7合法性7易于操作性7五、我们的设计工具与局部咨询案例实例7六、贵公司所需提供的配合11七、为什么选择“张守春工作室力1本工程参谋专家人员介绍错误!未定义书签。八、联系我们错误!未定义书签。一、本薪酬设计给贵公司带来的价值作为国内领先的人力资源专业管理特别是薪酬设计专业咨询公司，我们的目标是帮助客户设计有效的组织结构，进行工作分析和岗位评估，重新设计公司公司、团队

2、和个人层面上薪酬鼓励策略和方案，优化绩效管理体系，从而在系统上真正帮助企业实现“吸引人才、留住人才、鼓励人才”的目标，非常有效地解决了一般企业常见的薪酬体系缺憾：1、 公司内部横向可比性差。为各类岗位割裂地设计工资等级，缺乏统一体系和内部薪酬差异的科学标准2、 缺乏市场导向性，不能迅速跟进市场变化，也不能完善解决外部均衡与内部均衡的矛盾，导致新老员工薪资冲突。3、 对不同个体员工的薪酬差异，未能建立有效的设定体系，员工普遍不了解不同个体薪酬确实定标准与差异依据，与业绩的科学合理挂钩关系也有待提i4、 战略导向性不强。最终，您将获得如下效果：1、 科学的薪酬机制，使员工感受到与其它岗位的薪资水平

3、相比，与市场薪资水平相比，与其他不同业绩的员工相比，他的薪资水平较为合理，从而实现更高的满意度、鼓励度。2、 薪酬是全面满足员工生理、平安、社交、自尊和自我实现需要的经济根底。公平合理的薪酬管理能够端正员工的工作态度，激发员工的工作热情，提升优秀员工保存度和提升员工对公司的忠诚度和业绩。3、 吸引、保存和鼓励有一定才干的员工到达更高的业绩标准。实现吸引企业开展所需各方面人才，留住企业内优秀人才，为实现组织目标奉献力量。二、我们的工程范围本项短平快薪酬设计效劳，在人力资源这个管理模式中处于以下图所示的位置如粗体字所示）：岗位分析与岗位描述岗位说明书的格式设计编写岗位说明书目标设定/绩效管理目标管

4、理体系建设考评体系建设KPI考核指标设定员工培训/员工开展培训体系设计与指导；员工职业生涯规划体系建设员工开展体系建设价值观、企业文化定义企业精神、核心价值观；定i员工能力体系岗位测评选择岗位等级确定要素;设计岗位测评模式,岗位测评的实施与指导建立岗位等级矩阵薪酬设计薪酬结构设计薪酬与福利政策修订奖金分配方案建立人力本钱核算体系招聘体系招聘流程设计面试技巧培训提问库设计三、我们的设计流程我们的咨询工作将表达短平快和有效、实战、实用、科学的特点，它和传统的咨询效劳有一定区别。我们更强调客户在我们的咨询参谋的辅导下，掌握实际技术和技巧，更多地落实和参与本工程，从而便于客户更深刻地理解和实际掌握薪酬

5、设计的技术，有利于未来在客户自身内部去推广实施所设计出的新的薪酬体系，并且能够在未来独立地不断调整。总体而言，我们工作流程将依以下图所表达的过程进行。工作工程工作内容参与人员预期产出时间1、发动和辅导培训参谋给企业提供的1小时岗位测评发动和辅导培训I。同时宣导薪资管理的原那么，必要的话还可挑战旧观念并强调改革贵公司薪酬奖励制度的必要性。并练习测评3个岗位。参谋培训会1小时工作工程工作内容参与人员预期产出时间2、岗位测评1、参谋为客户提供一套行之有效的岗位测评要素和软件。2、客户使用该要素和软件，对其25%的代表性岗位进行岗位测评。3、参谋可以参与其中5个岗位的测评。4、参谋对测评结果进行审核分

6、析。客户为主提供3E薪资设计岗位测评操作软件给客户。该软件是张守春先生主持开发，处于国内独家领先地位，全面贯彻了“3E薪资设计”的理念与原那么，把岗位测评的过程在软件上完成，从而防止了使用Excel处理数据的麻烦。其中只需要输入有限的参数，就可以方便快捷地设计出一套科学标准、符合公司要求并表达科学的岗位工资等级的“职级图”，从而提高企业薪酬管理的基石。该软件可以注册安装在11台机器o同时提供应客户一套行之有效的岗位测评要素。1人（其中参谋参与1天）3、薪酬体系设计1、参谋总结测评结果，提交测评报告和职级图。2、参谋设计一套薪酬体系（中间主要会完成十五个具体设计步骤，具体在咨询中沟通）。参谋参谋

7、提交的薪酬体系包括：1、岗位职级图。2、为每个级别制定薪酬标准，具备合理的级数、级宽、中点值递进率。3、所有代表性岗位的人员工资划归入不同工资级别。4、提交奖金分配方案。1周工作工程工作内容参与人员预期产出时间4、薪酬方案最终提交1、参谋提供最终的薪酬方案2、参谋向客户讲解，并协助客户落实实施参谋包括以下内容：1、岗位序列（职级图）2、薪资结构（幅度、级差、薪资标准范围）3、代表性岗位人员的薪资分别（红圈绿圈）以及整合方法4、奖金分配方法不包括以下内容：1、计件工资制的人员薪酬2、销售人员的薪酬（销售管理人员可以纳入本工程效劳对象体系，包括销售经理）1天四、本工程的薪酬设计原那么内部公平性内部

8、公平性要求公司支付给员工的薪酬与每种岗位的相对内在价值相符，也就是说，岗位对公司的价值越大，其所在的工资级别也应该越高：甲根底工资乙根底工资丙根底工资上甲岗位价值池似梯乙岗位价值勿有反丙岗位价值的公司的价值的比值都近似相等，我们就说，这家公司实现了内部均衡。甲根底工资乙根底工资夕卜吉甲岗位价值,乙岗位价值我们就说，甲岗位的工资定高了。在制定薪酬政策的时候，综合考虑外部劳动力市场、同行业企业、国家宏观经济水平（如通货膨胀率）、社会物价水平等因素对薪酬水平的影响，这就是所谓保证公司的薪酬水平具有外部竞争力。薪酬设计的水平必须满足市场定位要求。以下图给出了一个示意性指导。上图中，五条灰色线由低到高分

9、别代表市场10电分位数、25%分位数、50%分位数中位数）、75%分位数、90%分位数的市场薪酬水平趋势线。黑色线代表公司实际各等级薪酬趋势线。图中（是示意性举例，不是本公司实例）黑色线位于市场50%分位数与75%分位数之间，具有一定的市场竞争力。我们建议贵公司集团定位在市场薪酬水平的50%分位数至75%分位数之间，在设计各业务部门时可以依据人力资源战略有所不同。个体均衡性对同一岗位上的不同员工，工资可以不一样，要根据员工个人价值的差异而给予不同的薪酬。最简单的情况，就是对于从事同种岗位的员工，优秀员工应比差一些的员工得到的根底工资高、绩效工资多。要想实现这一点，我们将帮助客户优化绩效考核体系

10、，建立合理有效的绩效考核结果与薪酬(具体来讲是调薪与奖金分配)挂钩的具体政策。可承受性公司在确定薪酬水平时，在参考目标市场的薪酬水平的同时，也将考虑公司的人工本钱支付能力，综合上述因素的影响来定位公司的薪酬水平。合法性公司制定的薪酬政策符合相关法律、法规的规定，以此保证员工的合法权益。易于操作性本工程强调客户的人力资源从业者的参与，以便学习掌握本薪酬设计的技术方法，以便未来更好的实施与必要的调整操作。我们力图设计的薪酬体系易于操作，便于理解并且科学标准、符合现代管理的流行理念。五、我们的设计工具与局部咨询案例实例1、我们自行开发了“张守春3E薪资设计软件”，并且已经成功屡次为客户在该软件辅助下

11、，进行成功的薪酬体系设计。所谓3E,即外部均衡性(EXtemalEquity)内部均衡性(InternalEquity个体均衡性(IndividualEquity),是薪资设计的根本原那么，是薪资经理所致力到达却很难全面实现的最高薪资设计境界，也是我们的专家参谋张守春先生在总结了世界知名标准公司的薪酬设计特点后，提出并力倡的薪酬设计概念，这个软件系统全面贯彻了该设计理念，其中前6步是岗位测评局部，从第7步开始到17步是薪资结构设计。2、我们设计和拥有多套岗位测评要素。以下图仅仅作为一个根本的样例的局部提纲内容，未必是本次测评最终使用的，供您参看。要素权重知识：衡量该岗位所需要的理论或技术知识的

12、最低要求经验：衡量胜任该岗位所需要的最少相关工作经验活动范围：衡量该岗位在不同方面和层面的职务范围和复杂性，以及这些职务对公司其他部门业务的影响程度决策责任：衡量该岗位需独立判断和决策的重要性，及作出决定时可供依从的既定政策、规定和先例的多寡程度失误后果：衡量当该岗位工作出现错误时对公司可能导致的损失或影响程度内部联系：衡量该岗位在公司对内与其他员工的接触范围和联系程度外部联系：衡量该岗位在公司对外与客户、政府部门及其它有关方面的接触范围和联系程度督导责任：衡量该岗位以直接或通过下线管理人员对员工培训或指导的责任，以及对部门组织及工作筹划的领导程度督导员工数：衡量该岗位直接和间接督导的员工人数

13、研究与分析：衡量该闵位对资料收集、诠释、调查、研究和分析能力的需要程度局部咨询案例展示:我们曾经为某电子制造行业的“北京ABC集团”设计薪酬体系。ABC集团,下属有不同所有制形式的企业13家，其中分公司4家，控股公司5家，参股公司4家。最终我们得到了如下所示的薪酬体系的主要局部（实例）：1工资趋势曲线图2、薪资级别表级别级Ig度第一档第二档第三档第四档第五档重登度10.31310141015101605170020.31540166017801890200035%30.420702280249026952900-8%40.32750296031603370358018%50.331303370

14、36003835407048%60.33510377040304295456053%70.333910424045604880520050%80.384330474051505565598053%90.384890536058206285675059%100.385530606065807105763058%110.386240684074308020861059%120.387060773084009070974058%130.38797087309490102451100058%140.389010987010720115751243058%150.38101801115012120130851405058%160.38117101282013930150451616053%170.38135801487016160174501874050%3、员工薪级调整依据绩效考核结果，根本的调整标准如下（局部数据从略）：位绩效成绩第四档第三档第二档