管理基础.ppt

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1、管管 理理 基基 础础找出正确答案请在下面的五个图形中请在下面的五个图形中,挑出一个与众不挑出一个与众不同的图形同的图形ABCDE让我们来看一看答案:如果你选择如果你选择C,你答对了你答对了!因为它是唯一全部由直线构成的图形。因为它是唯一全部由直线构成的图形。如果你选择如果你选择B,你也答对了你也答对了!因为它是唯一由虚线条构成的图形因为它是唯一由虚线条构成的图形。如果你再想一下如果你再想一下,觉得觉得A也是与众不同的也是与众不同的,你也答对了你也答对了!因为它是因为它是唯一完整的正圆。唯一完整的正圆。如果你选择了图形如果你选择了图形D呢呢?你的选择也是正确的你的选择也是正确的,因为它是唯一又

2、有因为它是唯一又有直线又有弧线的圆形。直线又有弧线的圆形。如果你选择如果你选择E,你也答对了你也答对了!因为它是唯一的非几何图形。因为它是唯一的非几何图形。哪里有正确答案?我们从小不论在家庭、学校、社会、在企业里所受我们从小不论在家庭、学校、社会、在企业里所受的教育的教育,大都教育我们找寻大都教育我们找寻“正确答案正确答案”,”,是非题、选择是非题、选择题、问答题题、问答题然而然而,这些这些“正确答案正确答案”,”,似乎并不能完似乎并不能完全解决时下多元化社会里的全解决时下多元化社会里的“动态动态”问题。问题。一个类似的问题一个类似的问题,很可能会有各种不同的起因很可能会有各种不同的起因,同样

3、的同样的策略策略,因为时空及决策人的个性不同因为时空及决策人的个性不同,甲公司可能成甲公司可能成功功,而乙公司却未必成功。而乙公司却未必成功。现代企业中的管理者现代企业中的管理者,不只是听命行事不只是听命行事,更多的是随机更多的是随机应变应变,所以学习管理才能所以学习管理才能,除了方法技巧之外除了方法技巧之外,也要深也要深入了解原则入了解原则,能够独立判断。能够独立判断。第一章管管 理理1-1 案例讨论 做好人做好人,还是做坏人还是做坏人?问题:1.从管理的角度,你认为江雄在绩效评价上,这样做对吗?2.江雄这样做会有甚么影响?3.如果你是江雄,你会怎么做?管理是什么?可以用分解的方式讨论1.1

4、.管理的目的管理的目的 管理要有目标管理要有目标2.2.管理的对象管理的对象(管理要素管理要素)3.3.管理的方法管理的方法(把企业拥有的资源把企业拥有的资源转化为目标实现转化为目标实现)管理的定义有效运用组织内的各项资源有效运用组织内的各项资源,以达到企业以达到企业的目标的目标,这个过程就叫这个过程就叫“管理管理”。灵灵活有效活有效 方法手段方法手段管理的定义经济有效灵活地利用各种经营资经济有效灵活地利用各种经营资源源,运用各种手段方法运用各种手段方法,以达成组以达成组织目标或上级交付的任务织目标或上级交付的任务,这个过这个过程称之程称之“管理管理”。1-2 案例故事摩西审案摩西审案 问题问

5、题:从故事中我们获得从故事中我们获得甚么启示甚么启示?管理就是透过众人,把事情做好1-3 案例讨论老妇人与母鸡老妇人与母鸡 泰勒与圆锹作业泰勒与圆锹作业问题问题:1.老妇与泰勒有何共同点老妇与泰勒有何共同点?2.其结果又有何不同其结果又有何不同?为何为何?不满现状不满现状(打破现状打破现状)比现在更好的比现在更好的 方法方法效率效率 成本成本 利润利润服务服务两只青蛙掉在锅里消极消极 积极积极苟安苟安 危机意识危机意识 毛泽东时代的口号 多 快 好 省16效率:Efficiency do thing right效果:Effective Resultdo right thing效率与价值产出的功

6、能投入的成本价值=1就是有价值把事做好把事做对掌握原理原则单线道四线道车车车车v计划的原则v 组织管理的原则 v 人性的原则v 培育部属的原则v 自我支配原则v 沟通的原则意识管理言教言教 身教身教以身作以身作则则做榜做榜样样,起到一起到一个带头个带头作用作用3-1 案例讨论标准标准化的功效化的功效 问题问题:基准基准是是什么什么?日本为何成为世界的NO1把事情做好把事情做好,就是养成事事就是养成事事“讲讲究究”的习惯的习惯,不放过任何一个小细节不放过任何一个小细节.第二章计计 划划孙子兵法的多算胜 夫未战而庙算胜者夫未战而庙算胜者,得算多也得算多也;未未战而庙算不胜者战而庙算不胜者,得算少也

7、得算少也;多算多算胜胜,少算不胜少算不胜,而况于无算乎而况于无算乎!吾吾以此观之以此观之,胜负见矣。胜负见矣。所谓计划 是指预先将未来行动纲领是指预先将未来行动纲领加以充分衡量后所做的先期决加以充分衡量后所做的先期决策策1.是描述使用可以动用的资源达到预先设定工作目标的行动纲领2.应指出：谁要做什么 什么时候 什么地点 怎么做3.它是一个详细的工作方案计划2-1 案例讨论吴副理天津出差吴副理天津出差问题问题:如果时光倒流如果时光倒流,你会怎么做你会怎么做?做计划的好处1.1.有明确的指引及方向有明确的指引及方向2.2.有计划的人在心理上居于支配者的地位有计划的人在心理上居于支配者的地位3.3.

8、计划能使工作更有序、更系统，所以能够提高计划能使工作更有序、更系统，所以能够提高 效率效率,缩短工作时间，减少突发状况缩短工作时间，减少突发状况4.4.可以做好事前准备可以做好事前准备,并且做好状况预测和调整并且做好状况预测和调整5.5.分工合作分工合作,打下打下“团队团队”工作的基础工作的基础6.6.能够更客观地控制和评估结果能够更客观地控制和评估结果 目标的重要性1.1.努力的方向努力的方向2.2.主动、支配的地位主动、支配的地位3.3.潜能的激发潜能的激发4.4.凝聚团队的共识凝聚团队的共识5.5.衡量绩效的标准衡量绩效的标准目标管理的基本精神尊重人性尊重人性强调整体性、关连性强调整体性

9、、关连性全员参与性（主人公精神）全员参与性（主人公精神）重视结果重视结果改善活动（意识革命）改善活动（意识革命）PDCA循环循环日常管理与目标管理相辅相成，互为因果日常管理与目标管理相辅相成，互为因果目标设定的SMART原则Specific具体明确具体明确的的Measurable可可测测量的量的Attainable 可可达达成的成的Realistic务实务实的的Timely及及时时的的制定计划的要点目前的情况目前的情况现在所处的位置现在所处的位置工作的方向工作的方向做什么，什么样，进度做什么，什么样，进度行动内容行动内容需要做什么才能达到需要做什么才能达到相关人员责任相关人员责任谁来做谁来做时

10、程表时程表计划的阶段性反馈及控制点计划的阶段性反馈及控制点突突发、紧急状况处理程序发、紧急状况处理程序预算成本预算成本完整的计划练习編編号号工作步驟工作步驟 责任责任人人进度进度表表注意注意事事项项12345计划名称注：进度表中包括计划时间和实际完成时间第三章命命 令令主题一：命令的含义主题一：命令的含义命令=工作分配+下达命令工作分配工作分配如何分配部属具有挑战如何分配部属具有挑战 性的工作性的工作下达命令下达命令唤起部属的实行意愿唤起部属的实行意愿,并建立彼此信赖的关系并建立彼此信赖的关系命令的含义(一)1.管理者的权力管理者的权力2.命令命令 服从服从3.抗命论处抗命论处命令的积极含义(

11、二)1.理解理解2.接受接受3.积极行动积极行动正确的命令方式1.提升责任感、使命感。提升责任感、使命感。2.激发工作热情。激发工作热情。9-1 案例讨论白课长的工作分配白课长的工作分配 问题问题:如何避免以上状况发生如何避免以上状况发生?分派工作时,须注意哪些条件?vv事的考虑事的考虑vv组人的考虑组人的考虑vv织的考虑织的考虑辩论练习：用用人的选择人的选择 有德无才有德无才 有才无德有才无德 请请表示意表示意见见!做适合自己的工作，就做适合自己的工作，就像像“如鱼得水如鱼得水”约翰拉斯汀约翰拉斯汀主题三：命令的下达方式命令的下达方式案例讨论下下达达命令的方式命令的方式案例一案例一案例二案例

12、二案例三案例三命令的几种形式1.吩咐吩咐2.请托请托3.征询征询4.暗示暗示5.征求征求学员举例展开讨论学员举例展开讨论理想的命令方式1.要用自己的话。要用自己的话。2.脉络一贯脉络一贯,完整周密。完整周密。3.避免部属误解。避免部属误解。4.激发部属的关切和意愿。激发部属的关切和意愿。命令应注意的事項1.命令的目的要明确命令的目的要明确2.正确地传达命令的内容正确地传达命令的内容3.使用传达命令的沟通技巧使用传达命令的沟通技巧4.根据事情的紧急性部属的能力和意愿决根据事情的紧急性部属的能力和意愿决 定命令的强制性定命令的强制性5.明确表达下命令的意志明确表达下命令的意志6.选择适当的人执行命

13、令选择适当的人执行命令7.追踪下达命令后的执行状况追踪下达命令后的执行状况8.协助部属创造一个好的执行环境协助部属创造一个好的执行环境 第四章控控 制制计划与控制是管理上的一体两面游戏规则VS裁判控制的目的1.1.了解掌握进行中的状况。了解掌握进行中的状况。2.2.提早发现执行与基准的差异提早发现执行与基准的差异,及时采取及时采取 改正对策。改正对策。3.3.防止错误及弊端的管理方式。防止错误及弊端的管理方式。4.4.排除不合标准的异常排除不合标准的异常5.5.确保在管制状况下达成目标确保在管制状况下达成目标如何能做好控制v 建立基建立基准准v 掌握現狀掌握現狀v 修正改善修正改善掌握事实掌握

14、事实考察考察事实事实 纠正与预防措施纠正与预防措施控制过当与不及 案例案例1 1吊挂作业的故障吊挂作业的故障案例案例2 2陈课长的现场管理陈课长的现场管理案例案例3 3找错零钱找错零钱控制过多的影响?vvv降低部属自主性、积极性降低部属自主性、积极性vvv 缺乏组织活力缺乏组织活力,阳奉阴违阳奉阴违vvv 形式化的作法形式化的作法vvv 抱怨增多抱怨增多vvv 成本增加成本增加vvv 难以持久难以持久vvv 掩饰错误掩饰错误10-10控制不足的影响?v 工作工作延误延误,无无法法达达成任成任务务v 容易容易发发生事故、意外生事故、意外v 工作效率降低工作效率降低,散漫、懈怠散漫、懈怠控制的基本

15、原則控制的基本原則1.控制必须有明确的目标控制必须有明确的目标及完整的程序及完整的程序2.控制必须基于计划控制必须基于计划3.控制是每个计划控制是每个计划执行执行者的主要责任者的主要责任4.控制控制应安排在关键地方应安排在关键地方(时间点，过程点，空间点时间点，过程点，空间点)5.控制必须控制必须配合情况及时调整配合情况及时调整6.控制必须控制必须适中适中7.控制必须有控制必须有回馈回馈8.控制必须合乎经济成本控制必须合乎经济成本 管制图、表管制图、表调查表、沟通会调查表、沟通会管理会议管理会议工作报告工作报告绩效评估制度绩效评估制度手册、规定、办法手册、规定、办法常见的控制工具1.1.认真倾

16、听认真倾听2.2.确认模糊不清部份确认模糊不清部份3.3.区分事实和意见区分事实和意见4.4.掌握问题重点掌握问题重点5.5.失职失职(或事故或事故)报表报表,秉公处理秉公处理6.6.不要有先入为主偏见不要有先入为主偏见如何保证正确报告?绩效循环建立绩效标准绩效辅导绩效面谈观察行为绩效评估绩效观察的方法关键事件法关键事件法工作日志法工作日志法（工作待办单、工作周报、工作月报）（工作待办单、工作周报、工作月报）排序法排序法（将职务内容依工作目标之重要性排列（将职务内容依工作目标之重要性排列 顺序）顺序）如何开场如何开场怎样谈下属的优缺点怎样谈下属的优缺点怎样告诉绩效评估成绩怎样告诉绩效评估成绩下属工作表现的事实和结果有哪些下属工作表现的事实和结果有哪些如何表达期望如何表达期望下属有不同看法时怎么办下属有不同看法时怎么办怎样提出绩效改进计划怎样提出绩效改进计划怎样让下属表达他的真实想法怎样让下属表达他的真实想法绩效面谈提纲绩效面谈过程步骤1：陈述面谈目的步骤2：下属自我评估步骤3：告知评估结果步骤4：商讨下属所不同意第五章协协 调调主题一：协调的意义协调的含义(一)1.1.为顺利执行工作为