第七章 组 织组织概述组织设计的基本内容、原则与程序组织.ppt

《第七章 组 织组织概述组织设计的基本内容、原则与程序组织.ppt》由会员分享，可在线阅读，更多相关《第七章 组 织组织概述组织设计的基本内容、原则与程序组织.ppt（54页珍藏版）》请在优知文库上搜索。

1、组织概述组织设计的基本内容、原则与程序组织设计的基本形式组织变革的一般规律、过程与程序组织变革的阻力、组织冲突与趋势 一、组织的含义一、组织的含义 1 1.实体实体组织组织 即名词意义上的组织，是一个有意形成的立式的职位结构。包括三种含义：一是组织必须有明确的目标，这是组织存在的基础与条件；二是组织必须具有分工与协作，是由组织目标所决定的；三是组织要有不同的权力与责任制度，这是组织分工之后的后续结果。2 2.职能职能组织组织 即动词意义上的组织，是一个对人、财、物等资源进行合理配置的过程。主要包括以下的含义：一是合理地设计组织机构，即明确组织机构所涵盖的主要内容，对工作进行划分与归类，确定管理

2、部门，确定合力的管理幅度与管理层次；二是适度分权与正确授权，分权是指上级对下级的委派程度，授权是各管理层次委任下属必要权力的过程；三是人力资源管理；四是组织文化的培育与建设；五是正确处理组织与环境之间的关系。所谓组织，是人们为了实现一定的目标，互相结合，明确职位，明确责任与义务，分工合作，协调行动的人工系统及其运转过程。该定义包括五层含义：（1）组织必须具有一定的目标。（2）组织是个结构，必须有不同的层次与相应的责任制度，其成员在各自岗位上为实现目标而分工合作。（3）组织是一个人工系统。（4）组织是一个实体，它的内部包括正式组织(Formal O r g a n i z a t i o n)和

3、 非 正 式 组 织(1 n f o r m a l Organization)。（5）组织是一个过程。二、国内的组织分类二、国内的组织分类 1 1、按组织的性质划分、按组织的性质划分 经济组织、政治组织、文化组织、群众组织、宗教组织2 2、按组织的形成方式划分、按组织的形成方式划分 （1）正式组织 不是自发形成的，反映一定的管理思想和信仰；有明确的目标，并为组织目标的实现而有效的工作；有明确的效率逻辑标准，组织成员都提高效率而共同努力；强制性，即以明确的规章制度来约束组织成员的行为。（2）非正式组织 自发性，是为了满足成员的各种心理需求而自发形成的；内聚性，相同的利益使成员之间的内聚性强；不

4、稳定性，环境发生变化，非正式组织就容易发生 变动；领袖人物作用较大，领袖人物是自然形成的，具有较大的权威性，在非正式组织中能发挥较大作用。图7-1 正式组织与非正式组织示意图 非正式组织非正式组织上午喝咖啡上午喝咖啡请客请客非正式组织非正式组织保龄球友保龄球友处级经理处级经理部门经理部门经理副总裁副总裁总裁总裁非正式组织非正式组织棋友棋友3、按组织的形态划分（1）实体组织（2）无形组织（3）虚拟组织 4、按组织原理划分（1）机械型组织（2）有机型组织 三、组织的作用三、组织的作用 （1）系统整合作用（2）力量会聚作用（3）力量放大作用（4）个人与机构之间的交换作用一、组织设计的基本内容一、组织

5、设计的基本内容 1 1、工作设计、工作设计 2 2、部门设计、部门设计 （1）部门设计的具体原则 力求维持最少 组织结构应具有弹性 确保目标的实现 检查部门与业务部门分设（2）部门设计的基本方式 产品部门化图图7-2 7-2 产品部门化示意图产品部门化示意图 A产品总经理产品总经理总总 经经 理理B产品总经理产品总经理生生产产经经理理销销售售经经理理供供应应经经理理销销售售经经理理生生产产经经理理供供应应经经理理（2）部门设计的基本方式 顾客部门化 图7-3 顾客部门化示意图 总经理总经理消费品处消费品处工业品处工业品处零售商零售商批发处批发处零售商零售商批发处批发处（2）部门设计的基本方式

6、地理位置部门化 图7-4 地理位置部门化示意图 总经理总经理人事部人事部研发部研发部中国区市场部中国区市场部欧洲区市场部欧洲区市场部拉美区市场部拉美区市场部（2）部门设计的基本方式 职能部门化 图7-5 职能部门化示意图 总经理总经理供供应应生生产产销销售售财财务务人人事事研研发发行行政政（2）部门设计的基本方式 生产过程部门化图7-6 生产过程部门化示意图 总经理总经理模模型型铸铸造造机机加加工工热热处处理理组组装装组组装装组组装装组组装装组组装装（2）部门设计的基本方式 混合划分 图7-7 混合部门化示意图 总经理总经理A产品事业部经理产品事业部经理B产品事业部经理产品事业部经理C产品事业

7、部经理产品事业部经理销售处销售处生产处生产处管理处管理处西部西部营业科营业科东部东部营业科营业科生产生产一科一科生产生产二科二科人人事事科科人人事事科科财财务务科科（3）部门设计的发展趋势 虽然社会化程度的不断提高和组织规模的不断扩大，绝大多数大型组织在不同的组织层次上采用不同的部门设计方式。目前，部门设计适应组织发展出现两个趋势。一是为了在市场竞争中占据有利位置，组织在进行部门划分时，对消费者的需要变化考虑得越来越多。因此，直接为消费者提供产品或服务的组织越来越趋向于按用户的特点来设计部门。二是由于组织面临的任务越来越繁重，所对应的环境越来越复杂，管理人员越来越多地以工作团队的形式取代传统的

8、部门化工作机构。工作机构团队化成为一些组织部门设计的一种新趋向。3 3、层次设计、层次设计（1 1）管理幅度管理层次）管理幅度管理层次=组织规模组织规模 1416642561024409618645124096扁平结构扁平结构高层结构高层结构1234567组组织织层层次次图图7-8 高层结构与扁平结构对比图高层结构与扁平结构对比图（2 2）管理幅度）管理幅度 影响管理幅度的因素：A.人的因素 B.管理技术的应用 C.内部管理体系 D.职权的授予 4 4、责权分配、责权分配（1）职权与职责（2）职权的种类：直线职权、参谋职权、职能职权（3）授权（4）集权与分权（5）整体协调 加强联系与沟通，统一

9、认识，实想协调。以实现组织总目标为出发点，落实各部门的工作目 标和计划，使各部门的工作保持协调性。建立规章制度，规范工作程序，明确工作责任，严 格奖惩措施，从制度上保证部门之间的协调统一。制定规范的协商机制和必要的协调机构，及时解决部门 与部门之间的矛盾和冲突，加强组织协调。二、组织设计的原则二、组织设计的原则 1、组织设计的依据：战略、环境、技术、组织规模2、组织设计的基本原则（1）统一指挥原则（2）分工协作原则（3）权责对等原则（4）集权与分权相结合的原则（5）有效管理幅度原则（6）弹性结构原则（7）经济原则三、组织设计的基本程序三、组织设计的基本程序1确定组织目标2确定业务内容3确定组织

10、机构4配备职务人员5规定职责权限6整体协调四、组织设计四、组织设计的基本形式的基本形式（一）组织（一）组织结构结构 组织结构的特征：复杂化、正规化、集权化（二）组织设计（二）组织设计的基本形式的基本形式 1 1、直线型组织结构、直线型组织结构 图7-9 直线型组织结构示意图 厂长厂长车间主任车间主任车间主任车间主任车间主任车间主任班组长班组长班组长班组长 直线组织结构的特点是：每个主管人员对其直接下属有直接职权；每个人只能向一位直接上级报告；主管人员在其管辖的范围内，有绝对的职权或完全的职权。它实行的是没有职能机构的个人管理，它要求各级管理人员必须具有多方面的管理业务知识和技能。直线性组织结构

11、的优点是：结构比较简单，指挥系统清晰；责任与职权明确；信息沟通迅速，作出决定可能比较容易和迅速。其缺点是：在组织规模较大的情况下，业务比较复杂，所有的管理职能都集中由一个人来承担，这是比较困难的；而当该“全能”管理者离职时，难以找到替代者；部门间协调差。该种组织结构类型一般只适用于那些没有必要按职能实行专业化管理的小型组织或应用于现场作业管理。2 2、职能型组织结构、职能型组织结构 图图7-10 7-10 职能型组织结构示意图职能型组织结构示意图 职能科室职能科室职能科室职能科室车间主任车间主任车间主任车间主任车间主任车间主任职能班组职能班组职能班组职能班组班组长班组长班组长班组长班组长班组长

12、厂厂 长长 职能型组织结构也称为多线性组织结构。职能制的特点是采用按职能分工实行专业化的管理办法来代替直线型的全能管理者。它的职位是专门化的，制定有非常正规的制度和规则；它是按职能部门划分工作任务；实行集权是决策，控制跨度狭窄。其优点是：具有适应管理工作分工较细的特点，能充分发挥职能机构的专业管理作用；由于吸收专家参与管理，减轻了上层主管人员的负担，使他们有可能集中注意力以履行自己的职责。其缺点是：由于实行多头领导，妨碍了组织的统一指挥，易造成管理混乱，不利于明确划分职责与职权；各职能机构往往不能很好地配合，横向联系差；在科技迅速发展、经济联系日益复杂的情况下，对环境发展变化的适应性差；强调专

13、业化，使主管人员忽略了本专业以外的知识，不利于培养上层管理者。在实际工作中，事实上不存在纯粹的职能型组织结构。3 3、直线职能型组织结构、直线职能型组织结构图图7-11 7-11 直线职能型组织结构示意图直线职能型组织结构示意图 厂长厂长科室科室科室科室车间主任车间主任职能组职能组车间主任车间主任车间主任车间主任班组班组班组班组班组班组职能组职能组 直线职能制又称直线-参谋制。它把直线指挥的统一化思想和职能分工的专业化思想相结合，在组织中有两套系统。一套是直线指挥系统，一套是职能管理系统。即在各级领导者之下设置相应的职能部门分别从事专业管理。这种组织形式以直线指挥系统为主体，同时利用职能部门的

14、参谋作用，但职能部门在各自范围内所作的计划、方案及有关指示，必须经相应层次的领导批准方可下达，职能部门对下级部门无权直线指挥，只起业务指导作用。其优点是：直线-职能制既保证了企业的统一指挥，又有利于用专业化管理提高管理效率，因此，在世界范围内，这种组织形式得到了普遍的、长期的采用。在我国，绝大多数企业至今仍然主要是实行这种组织形式。其缺点有：(1)过于集权，下级缺乏必要的自主权；(2)各职能部门之间的横向联系不紧，易于脱节或难于协调；(3)企业内部信息传递路线较长，反馈较慢，难以适应环境变化。（4）指挥部门与职能部门之间容易产生矛盾。这种组织形式较为普遍，我国大部分公司，甚至机关、学校、医院等

15、都采用直线职能值得结构。4 4、事业部制组织结构、事业部制组织结构 图图7-12 7-12 事业部制组织结构示意事业部制组织结构示意图 董事会董事会技术部技术部职能部门职能部门职能部门职能部门总经理总经理财务部财务部计划部计划部人事部人事部A 事业部事业部B事业部事业部C事业部事业部乙工厂乙工厂甲工厂甲工厂丙工厂丙工厂 事业部制组织结构的管理原则是“集中政策，分散经营”，即在集中领导下进行分权管理。企业按产品、地区或经营部门分别成立若干个事业部。该项产品或地区的全部业务，从产品设计直到产品销售，全部由事业部负责。各事业部实行独立经营、单独核算。高层管理者只保留人事决策、财务控制、规定价格幅度以

16、及监督等大权，并利用利润等指标对事业部进行控制。事业部制的特点：1）从材料采购到销售，建立了一整套完整事业责任的公司内体制。2）各事业部独立核算，生产销售等于一个企业。3）采用了分权和集权相结合的体制。该结构具备三个要素：独立的利益、独立的市场、独立的自主权。其优点：1）有利于高层管理者摆脱日常事务，集中精力做好有关企业大政方针。2）提高管理的灵活性、适应性。3）有利于培养高层管理人才。其缺点：1）增加管理层次，造成机构重叠，人员、费用增加。2）各部门独立经营，部门协调性差。事业部制组织结构适合于规模较大、业务众多、市场广泛的大型的或跨国的公司等组织。6 6、矩阵结构、矩阵结构 图图7-13 7-13 矩阵结构示意图矩阵结构示意图 总经理总经理设计部设计部采购部采购部会计部会计部合同管理部合同管理部人事部人事部项目项目A项目项目B项目项目C项目项目D 矩阵组织结构的特点是纵向组织按直接指挥和管理职能设置组织系统，横向组织是按规划项目，制定总负责人，并从职能部门和业务部门抽调人员而设置的组织系统。这种组织打破了传统的每个下属人员只接受一个上司发布的命令管理准则，使每个员工属于两个甚至两个