【富士康公司绩效考核的存在的问题及优化建议探析10000字】.docx

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1、富士康公司绩效考核的存在的问题及完善对策研究摘要近年来，随着我国社会经济的快速发展，人力资源管理在一个企业里也发挥着越发重要的作用，在某种程度上，人力资源的科学性管理也关系着企业发展的快慢。所以，人力资源管理是一种核心力量，它能够推动企业的快速稳定发展，在人力资源管理中，绩效考核是一种及其重要手段和依据。本文以深圳富士康科技有效公司为例（以下简称富士康），探究并深度分析在富士康人力资源管理中的绩效考核目的运行，对组织员工承诺的影响及作用机制。通过研究剖析该公司现在实行的绩效考核，发现公司在绩效考核中存在的问题，并找出产生这些问题的原因。最后，结合富士康的实际情况，提出相关的改进方法，弥补现有绩

2、效考核的不足。关键词：绩效考核；员工承诺；富士康；问题摘要1Ll研究背景21.2 研究目的及意义21.3 研究思路和方法32、理论研究32.1 绩效考核和员工承诺的概念32.2 组织绩效考核对员工承诺的作用及影响相关理论42.3 基于理论分析组织绩效考核问题53、富士康公司绩效考核的存在的问题及产生原因63.1 富士康公司绩效考核的存在的问题63.2 富士康公司绩效考核的存在问题的产生原因84、优化深圳市富士康科技有限公司绩效考核的对策104.1 以人为本，尊重员工个性发展104.2 采取更加科学合理全面的绩效管理工具104.3 科学制定绩效目标104.4 加强绩效管理的沟通职能H4.5 加强

3、绩效管理的激励机制12结论13参考文献141、绪论1.I研究背景经济社会迅猛发展，企业对人才的管理日益更新。人才逐渐成为了企业在市场竞争中的优势。绩效考核作为企业竞争管理的一项重要的方式，其本身而言就是结合企业的发展综合分析在员工组织之上，因而绩效具有十分重要的作用在企业管理当中。绩效考核是一个系统工程，不仅只是让员工对其薪酬感到满意，更重要的是通过有效的绩效考核实现组织和个人目标。可是，在大部分情况之下，企业在对于绩效考核管理上仍旧存在着一定程度上的差异，与之科学性和合理性失之交臂，呈现出来的结果往往都是不尽如人的僵硬和挫败。如此之下对企业绩效管理的改善具有了十分重要的意义，企业可以通过一些

4、手段对其进行相关的处理。例如：打击员工的士气，降低工作效率，影响团队氛围等，组织公民行为的减少，工作满意度的降低和离职倾向的提高，进而影响个人和组织的绩效。本文正是基于这样的背景，对富士康绩效考核展开研究。以研究其对组织员工承诺的影响及作用机制。1.2 研究目的及意义绩效考核本身是具有十分重要的意义，是企业管理事物中较为重要的环节解，因而独具特性和重要性而备受关注。研究组织企业内部绩效考核的目的对组织成员承诺的影响是具有十分重要的作用。绩效考核方法有多种，大部分倾向于采用360和KPI的方式对其进行相关的处理,绩效考核设计到的事项较之于人事的其他方向而来更具有复杂性和任务性，它详细到企业员工工

5、作环节的哥哥方面,业绩以及工资等等,因此绩效考核也是人力资源管理中最为重要的一个环节,通常而言组织企业将这一个环节做好了那么将会形成企业的一大核心竞争力。本文研究绩效考核目的对员工承诺的印象及作用机制，通过对深圳市富士康公司的研究调查，以分析其绩效考核，并结合相关的理论分析对其进行改进和完善。改善之后的绩效将会对富士康公司的发展有着十分重要的积极作用。本次论文切入点在与对绩效考核目的的把握，从而进化到绩效的各个方面，因此具有另外方面的理论性质。1.3 研究思路和方法131研究思路本文主要是通过调查-发现-解决这样的思路来进行工作的。首先是通过在知网等地方查阅相关的文献，以了解绩效考核的相关问题

6、，并结合富士康公司的具体现状的调查和分析，结合所学的绩效管理、员工关系管理等专业知识，对富士康集团绩效考核与员工承诺进行分析,应用马斯洛需求理论等具体研究绩效考核在富士康集团中应用的建议对策。1.3.2研究方法文献研究法：围绕论文的主题，收集国内外相关的学术论著、期刊、文献等资料,通过分析国内外现有的文献及理论,以小论点出发进行深入地探索和研究,总结并归纳绩效考核对员工承诺的作用及影响机制的相关理论，为本文的论述及探析提供理论基础。实例分析法：通过分析深圳市富士康科技有限公司绩效考核存在问题，提出相应的优化富士康公司绩效考核的对策,从而为实现绩效考核促进员工承诺提供一定的对策支持。2、理论研究

7、2.1 绩效考核和员工承诺的概念2.1.1 绩效考核的概念及基本作用绩效考核是一个综合性的概念，因此对其的皆是也各有不同。员工认为绩效是经过考核的工作行为、表现及其结果,是上级和同事对自己工作状况的评价叫而企业者的视角上，则以为，绩效是根据公司的具体发展要求，而细化到员工工作体现任务和标准的一个过程和程序。由此,绩效是具有十分明显得指向性作用。其设计到内容十分的繁杂，因而在企业中能将绩效处理的一丝不苟且仅仅有条者便是人力资源管理中的一大强手。纵观绩效的发展，可以指导系统的绩效考核射击到的环节是十分的丰富和多样的，其考核的不同方式可以体现出考核者的不同理念和目的。通常而言，大多数企业在企业内部采

8、取的方式是360考核和KPI考核，总体而言，两者是具有不同的方式，但是其作用和目的却可是达成一致。绩那么，绩效考核的目的是什么？人力资源管理研究学者称其为绩效考核的目的就是为了实现组织和企业在同一个目标上的共赢。要最大限度地激励员工的积极性和主动性，提高组织绩效，提高员工收入，实现组织和员工的双嬴。具体如下：第一，绩效是可以时间企业和员工双方面在目标上的利益达成。众所周知，企业组织是一个比较大的家庭，其每个成员就是其一内部组织的员工，因而绩效考核就是根据企业组织的总的目标，并且分到员工每个个人身上，以此来督促其完成自己的目标，从而使得整体目标的达成。第二，通常而言，绩效的最宏观的背景就是企业的

9、发展目标，以此为基础之下的绩效是可以将组织和员工的切身利益结合在一起，是其达成一致化的程度。企业最终的绩效的体现是通过每一位员工在完成自身的目标的基础上完成的，因而，绩效揩其与组织和员工结合在一起，并且希望能够通过一定程度上的手法和措施以达到企业利益的实现，从而使得整个企业都能够兴兴向荣。第三，可以增加员工对企业的满意。企业是有每一个员工组成的，因而其本身也是需要获取员工对企业的满意度。依据马斯洛需求层次理论可以了解到，员工对于自身的需求是有阶段性的，从一开始的最基础的生理，到最高级的发展，中间的过程也是不间断的。因此，员工的需求得到来满足，便会对企业感到满意,自然就不会导致其他的离职等事情的

10、出现，工作起来也是会越来越有干劲。2.1.2 员工承诺的概念员工承诺是指员工组织承诺。它并非是一种书面化的表达合约性的目的，而是源于一种心理上的感受和认同。因此员工承诺，是在员工对企业有一定程度的认同感的基础上才会产生的，员工程度是会有一定基础的工作热情和干劲。高组织承诺的员工对组织有非常强的认同感和归属感22.2 组织绩效考核对员工承诺的作用及影响相关理论2.2.1 以发展为目的的绩效考核可以导致更好的组织氛围组织的绩效考核本身是为了完善组织目标,在此基础上使得员工更加的明确自己在工作中的任务和做法，进行完善其工作能力和水平。组织绩效考核以发展为目的，不仅可以让企业内部的气氛呈现出一种欣欣向

11、荣的状态，而且对组织而言也是十分重要的。企业内部环境，对员工的工作状态有着十分重要的影响，因而以发展为目的的绩效考核是建立在一个上升周期之上的考核方案,从而会使得员工的职业呈现出一个上升的趋势，使得其工作氛围和环境更好。2.2.2 更好的组织氛围会导致更高的员工整体组织情感承诺企业组织的氛围对于员工的工作状态有着十分重要的影响R通常而言，员工在工作中是比较倾向于工作在一分为状态良好的环境之内，这无论是对于企业员工的工作状态还是工作兴致都是有着十分重要的作用，因而大部分员工最组织氛围有一定的要求。组织氛围良好的情况下，其企业员工的工作兴致和状态也会稿，从而使得，企业组织员工的整体组织情感承诺也会

12、高。2.3 基于理论分析组织绩效考核问题2.3.1 马斯洛需求理论马斯洛的需求层次理论把人的需要主要分为生理需要、安全需要、社会需要、尊重需要和自我实现的需要五个层次。并且，这五种需要是由低到高的等级关系。可以通过图2.1体现出来。我现要自实需价值观、创造力、责任感、示范带头作用图2.1马斯洛的需求层次理论如上图所示，外国学者对于人的需求是进行来实验性的研究得出来的结论，其本意是意在说明人，是具有高追求心的动物，当基础的需求得以解决或者满足之后，那么便会超想更高的需求进行。232期望理论期望理论又称作“效价-手段-期望理论”，是管理心理学与行为科学的一种理论。这个理论可以公式表示为：激动力量=

13、期望值X效价。是由北美著名心理学家和行为科学家维克托弗鲁姆(VictorH.Vroom)于1964年在工作与激励中提出来的激励理论。在这个公式中，激动力量指调动个人积极性，激发人内部潜力的强度；期望值是根据个人的经验判断达到目标的把握程度；效价则是所能达到的目标对满足个人需要的价值。这个理论的公式说明，人的积极性被调动的大小取决于期望值与效价的乘积。也就是说，一个人对目标的把握越大，估计达到目标的概率越高,激发起的动力越强烈，积极性也就越大，在领导与管理工作中，运用期望理论于调动下属的积极性是有一定意义的。3、富士康公司绩效考核的存在的问题及产生原因3.1富士康公司绩效考核的存在的问题31.1

14、绩效考核方法不科学富士康的绩效考核方法主要是KPI,而纵观其KPl却存在着一定程度上的不科学性。KPl的分解是KPl考核法的关键所在。每月在制定工作计划和拟定KPl的过程中，存在一些问题。以招聘培训专员KPl表为例，如下表3.1所示。表3.1招聘培训专员2015年3月KPl表序KPI权重指标标准或考核办法不合格=60分以下、合格=60.170分、良好=70.180分、优秀=80190分、卓越=90.1100分1招聘类工作50%优秀：在存在重大客观困难的情况下仍通过额外的付出或创新性举措很好地完成了当月的招聘工作，工作有亮点和创新点，并获得服务部门、员工或上级肯定；合格：当期各项招聘工作基本完成

15、，并无部门投诉或不规范的工作疏漏出现O2培训类工作50%优秀：在存在重大客观困难的情况下仍通过额外的付出或创新性举措很好地完成了当月的培训工作，工作有亮点和创新点，并获得服务部门、员工或上级肯定；合格：当期各项培训工作基本完成，各项培训资料齐全、操作规范。(1) KPl分解不精确。没有明确公司的战略目标，每个部门每个月的工作任务和工作重点都不同，对于部门的KPI不了解，导致个人KPI分解不精确。没有将“招聘类工作”和“培训类工作”指标分解成“招聘需求完成数”、“招聘人员质量”和“初步拟定培训PPTw等具体细化指标。两项指标权重都为50%,没有细化KPl权重，容易导致考核结果的不准确R(2) KPI标准不具体。指标标准过于简单化。而且制定的指标标准仅仅包括“优秀”和“合格”两个等级，对于“卓越”、“良好”和“不合格”没有具体描述。3.1.2 绩效考核执行不合理绩效考核的最终目的并不是单纯地进行利益分配,而是促进企业与员工的共同成长，提高企业和个人的绩效四。富士康KPl考核法是从2010年开始施行，由于运用的时间不长，因此现有的绩效考核更专注于考核的形式和结果。大部分部门负责人认为绩效考核过于形式化，由于工作繁忙，没有充足时间专注于考核的过程，仅仅只是按照制度完成每个流程。绩效考核实施的关键在于人力资源部门和