服装厂单件流的生产工艺流程.docx

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1、服装厂单件流的生产工艺流程什么是单件流：每次生产和移动一个（或一个小的、固定批量的）工件，使得工件尽可能连续的通过一系列的加工步骤，并且每一步都刚刚在下一步需要的时候完成。连续流可以采用从移动式装配线到手工转移的生产单元等多种方式实现。连续流也称为一个流、单件流和完一个走一个等等”。单件流与传统生产模式的主要区别一件流与批量流的比较J1车位排布首先，车位排布不同是指单件流要求车位按U型、逆时针方向排布，在生产过程中严禁交叉倒流、回流情况的发生，使生产线流线化。而在传统生产模式生产线上，有时车位的排布会使某些工序之间出现交叉回流的现象。2生产线建立方向生产线建立方向不同是单件流要求建立弹性化的生

2、产线。根据订单的数量和客户的交期随时更改款式、日产量及作业人数，也就是说人员随需求量变动而改变配置，这样对员工技能的要求就更高了，需要培训多能工。而传统生产模式则没有上述要求。3裁片发放控制方式裁片发放控制方式不同则指单件流中裁片严格按照节奏时间由“水蜘蛛”来发放的，这样可以使流程顺畅，这也是流线化生产的一个条件。传统生产模式中裁片发放的时间一般是两个小时发一次，这样整个生产线就显得很乱，各个工部之间车缝完成的数量也不一致，容易堆货。4员工办公形式单件流是站立式生产，传统生产模式是坐着生产。很多人都不理解为什么要站起来，多辛苦啊?那么，为什么还要站起来呢?站立式生产使上下工序更容易传递，也便于

3、工序调配，平衡工序。例如车缝之后可以去中烫，这样就减少时间的浪费；如果坐着工作，车缝后还要站起来烫，这样就比较麻烦。站立式生产可以节省空间，便于实施目视管理。单件流要求按U型排车位，这样中间就会留出一条通道，也便于目视管理。而坐着生产时，车位排得很乱，机器下面也有很多死角堆杂务，不易发现和处理，站起来之后，空间大了，每个地方有什么问题都可以清楚发现。5工资计算方式传统生产模式实行个人计件工资制度，多劳多得，所以员工只会顾着自己负责的工序拼命做，这样就容易引起工序不平衡、流程不顺、堆货、品质不良等，不易发现问题，结果一旦出现返工就是整批。而单件流生产线实行的团体计件工资制度则完全不同，每个员工都

4、是团体中的一部分，所分配到的工作量是相等的，她们赚取的钱是平分的，这样就会使她们的团队精神加强,所有员工都是同时上班同时下班，不容许个别人自己加班，生产线上每个员工都相当于领班，都要去监督别人，同时也被其他人监督，做得太慢或做错了其他人都会被你连累，这样在生产过程中，他们就会不知不觉地约束自己，消除了偷懒的念头，品质观念也跟着加强。久了后，生产线上人员安定、感情加深，这个集体就更加团结，生产力也就提IW)了o6发挥员工潜能团体计件要求每个员工的技能度都差不多，这样工序才可以平衡，但在实际中，员工的技能度还是有一定差别的,团体计件会使技能度差的人更加刻苦努力直到跟上节奏。因此，实行团体计件可以把

5、后进者拉上来，提高技能度。而传统生产模式生产线上，员工技能度高低不平且没有办法可以约束她们自觉提高技能度，再加上工序不易分配，所以经常出现流程不顺，堆货的现象。单件流强调的是一个整体效益，生产线要追求的是整体效益上平衡，也就是说，每个员工的效益是相等的，不允许出现员工之间效益不平衡；传统生产模式并没有这方面的要求，所以实际计算的是个人的效益，这样公司与员工都没有好处。或许有些工作能力强的员工对团体计件的方式并不满意，那就得改变自己的心态，从大局出发，尽早帮助同事解决问题，早日提升部门的生产能力。传统批量生产与单件流生产对比做批量切1.总体时间长，浪赛工时2 .首件产出时间长，难满足客户交期3

6、.卷个人都很忙，看不到问题在哪4 .急卑来却来不及清境/盘点屈线5 .出了问题,一重工或报废就是一堆6工作台都是半成品,很雉作业7.堆积花朝时间也较长单件流生产L总体时间少,节省工时2 .首件产出时间长，难满足客户交期3 .容易瓢据生产问题,以便加以解决4 .对外界反应迅速，急单易插入转机快5 .出了问题,受影峋程度低6 .工作台整洁,操作方便7 .埴积时间少，节省工时单件流生产的魅力到底在哪里?1 .及早暴露潜在的问题；2 .迫使管理层面对各项问题；3 .实实在在减少各种浪费；4 .发挥“事半功倍”的最佳生产力；5 .快速反应，交期最快；6 .为自动化流程建立基础单件流的理想状态单件流的理想

7、的状态应该是无缝转款，但实际操作中很难达到这种理想状态，排除（B款的节奏时间远大于新款A的节奏时间）的特殊情况；无缝转款是单件流水操作中很重要的一个环节，也是最难操作的一个环节，只有通过各部门人员的协力合作和规范的转款流程才能保证其顺利进行。下面将讲述一下无缝转款的实际操作方法：涉款时间:指上一款B的最后一件检验包装完毕，到新款A的第一件检验包装完毕的时间。无缝转款：转款时间为新款A的一个节奏时间中，没有浪费的时间。1、转款人员及其职责：单件流水组长：负责转款会议的召开、物料以及辅助工具的准备、转款指挥；IE技术员:跟进A款第一件，从第一个车台到作后一个车台，负责转款中特殊问题的技术指导；负责

8、转款过程中的问题记录和工作站时间记录；全能工:转款过程中的顶岗工作；（如由B款转A款时，可能A款的第1个工作站安排的人员是做B款时的第5个工作站，则转A款到达第1个工作站时，由原B款5号工作站的车位到A款1号工作站工作，原工作站由全能工顶替；）另编排工序时须考虑B款和A款工作站人员顺序调整不能太大，否则需要顶岗的人员就会增加）。QC质检：负责跟进A款第一件的质量检验，从第一个车台跟进到最后一个车台。队修、电工：机器设备出现问题时即刻处理2、召开转款会议:B款第一个工作站结束前15分钟，由单件流水组长组织，技术员全能工质检IE机修电工水蜘蛛参加，根据转款记录表中的列项，通过问答的方式确保每位参会

9、人员工作是否完成；3、转款辅助工具和资料准备:辅助工具包括：实样、模具、模具车、特殊压脚等。资料：车位工序排布图、纸样、生产工艺单等。k转款操作方法：组长站上转款台，手拿扩音器指挥，其他工作人员到达自己的工作岗位，物料配送员（水蜘蛛）准备好裁片，等B款第一个车台完成工序后，组长宣布转款开始；然后根据车位工序排布图安排A款第一个衣车和车位（衣车采用备用衣车，车位从原B款某岗位调出后全能工顶替），车位进行衣车的调试确保无误后，水蜘蛛传递A款第一件给到此工作站，其他人员跟进第一车台的情况，此时若第二车台完成B款,则组长依照车位工序排布图进行衣车和车位的安排，车位立刻进行衣车的调试和准备工作，等待A款

10、第一件的到来；A款第一车台完成后交给质检人员检验，合格后传给第二车台，如出现质量问题，立刻返工（技术员指导）；后面工序依次类推，直至最后一道工序完成（质检包装完毕），整个转款结束（期间组长不允许下指挥台）。5、数据统计：转款结束后,由IE计算出转款时间并计算出转款效率,以及节奏时间等，并进行当场进行公布，记录在目视看板上；IE按照转款的实际情况记录出现的问题，并在每周的单件流水讨论会议上提出并找出解决方案。产前会议准备在生产计划确定下来，工艺技术准备就绪后，生产前必须召开生产前准备会议，目的在于使相关人员了解产品的做工要求,了解生产的进度安排,检查材料、设备、工具准备状况，提出注意事项等，排除

11、可能影响生产顺利推进的不利因素。应确定会议的参加人员。生产前准备会议参加人员应包括生产车间组长，车间主任，小组质检人员、小组所有成员、IE小组成员和多能工等。通常的会议的时间安排在20分钟左右，服装款式复杂的等特殊情况可适当延长，产前会的主要内容为：（一）由车间工艺技术人员（现场IE员）交待对产品的要求，特别应提示一些特殊的工艺要求。（二）由参与产前样制作、编制人机工位布置图的现场IE人员说明生产布局安排，指出几个关键工位,预估生产节拍。交待落实特殊情况的应对措施等。（三）布置生产进度计划、确定何时领料投产、本单的单量、交货日期、清款时间等。（四脓照全套材料清单,检查材料备置情况,通报面料、辅

12、料的数量和质量状况。（五）安排车间相关人员布置或检查设备，特别是特殊设备如拷边机、绷缝车、辅助工具等准备工作。（六）正式投料作业前，一些关键的准备工作情况应得到会议的确认，尚未达到要求的事项必须安排专人限时完成，并能得到跟踪的信息。一切工艺技术、材料设备、工具等各项准备工作应当完全准备就绪，并有专人检查落实情况。生产中1、确定面料、辅料以及机器设备是否有问题。理论上只要生产设施设备齐全，生产的过程中只要平衡率提高了，人均产量也提高了，单位产品的生产成本也随之下降，2、下单中各款式生产时的人机排位问题。款式性质依据客户对产品的质量要求，同时结合自身对车间各班的了解情况，进行合理的分配，并固定人员

13、生产，促生产进度及现场的监督收尾工作。3、确定工序与工序之间是否有传接的错误，即是否出现倒流的情况。出现此类问题积极应对，自己不能处理时，要及时请求上级（车间主任）或者IE帮助解决。针对有倒流的情况，首先找出前后工序的差异，从（是否可调，是否影响相关工位的正常作业）评估其对生产的影响情况。选出合理的解决方案。4、确定是否有瓶颈工序，分解作业时间较长的工序，把分拆出的工序安排到其他的工序中去。如果有瓶颈工序，我们应及时调配员工的工序分配,问题工序可适当的分拆开或者重组，如果一个组上没有平衡问题，但产量又达不到目标时，要注意第一道工序的时间是否比后面的时间长，相对来讲，在作业内容较多的情况下，容易

14、拉平衡。5、如果生产线平衡，量又达到目标时，但是小组的产量还有提高的空间。此时的处理方法是，生产小组长要加大第一道工序的投入量和积极拉动最后工序，同时强调品质问题，根据节拍时间计算出当天的目标产量，找出员工工序调配安排及产量最低的工序，找出产量低的原因，及时解决，以提高效率（一般产量低的主要原因有员工对工序的不熟练）06、小组的第一件衣服出货后，现场管理人员/技术人员应该做的工作。要尽快按照流程跟踪到后道，如果有问题可以第一时间发现并处理，有可能是人员问题的务必处理在初期阶段，以减少检验和返修成本。7、对车间整个生产过程管理的要求。单件流生产要求整个生产流程严格执行程序化管理，形成事有人管，事

15、有人担，不越级不踢皮球，责任明确，分工有序，奖罚分明，有据可查，从根本上扭转流程混乱的局面，创造和谐的工作氛围，有效提升企业内部管理职能，真正实现向素质要效益，向管理要利润的目标!现代服装企业面临的最大困惑。由于行业间的恶性竞争，员工流动性大，不仅专业技能差，职业道德素质普遍较低，责任感严重缺失，组长、主管、厂长部门经理多数还是凭经验和感觉指挥现场生产，管理思路、心态、和观点，规范管理能力，、工作责任感，思考应变能力、程序操作执行力，部门之间沟通协调能力。现场组织指挥能力及时解决问题的能力永远跟不上企业发展需求，生产流程混乱、职责任务不明确，员工流动频繁，操作工艺不规范，生产进度和质量难以掌控，总是不能按时交货，不仅失去企业诚信，而且遭受经济损失。组长处理常见问题的方法1、让组上形成前推后拉的流水线作业方式，产量提升，同事注意员工作业动作是否标准、取放裁片是否有浮余。2、员工对工序品质不了解导致出现品质问题时应请IE员帮助解决。3、员工情绪有问题（主要学会和员工沟通，了解员工的心态，帮助员工解决一些力所能及的问题）4、要了解生产计划安排表，提前了解下一个款的进度。5、在线的款式下线时间要统一，如果流程不平衡、上款有的工序下线一天或者两天了的工序还没有结束，但又不能让员工停工，如一开款就会出现半成品一大堆，开款必无产量的情况，由此