XX出版集团薪酬改革项目报告.docx

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1、本资料仅供湖北省出版集团使用，未经许可，不得进行复制、翻印、外传。*省某某出版集团绩效薪酬管理管控改革相关项目报告（精简版）*大学相关项目组2007年7月目录第一部分薪酬体系设计1薪酬体系设计总则4M薪酬体系设计的指导思想41.2 薪酬体系的设计原则41.3 薪酬体系的设计模式62固定工资设计62.1 管理管控系列固定工资设计72.1.1 工资结构设计思路72.1.2 固定工资结构的具体设计82.2 编辑技术系列固定工资设计102.2.1 工资等级的确定102.2.2 工资级差的设计Il2.2.3 工资职档及档差的确定112.2.4 固定工资设计122.3 发行业务系列固定工资设计122.3.

2、1 各出版社发行系列员工工资设计的现状122.3.2 发行系列固定工资设计总体建议132.3.3 发行业务系列固定工资的具体设计132.4 管理管控系列、编辑技术系列、发行业务系列工资职级对照143集团总部奖励体系设计153.1 现行绩效奖励合适的方案分析153.2 绩效奖励合适的方案的具体设计163.2.1 中高层管理管控人员的绩效奖励合适的方案163.2.2 一般员工的绩效奖励合适的方案18第二部分绩效考核体系设计1对总部部门的绩效考核211.1 考核方法及评价主体211.2 考核结果的计算与汇总211.3 部门职责考核的组织实施222对总部一般员工的绩效考核232.1 考核方法232.2

3、 考核评价主体232.3 考核指标232.4 考核结果的计算与汇总252.5 考核的组织实施27第三部分薪酬合适的方案的实施1固定工资的发放与结构调整291.1 固定工资的发放291.2 固定工资结构的调整292固定工资的定级定档293固定工资档级的调整313.1 固定工资职级保持下的职档调整313.2 固定工资职级晋升下的职档调整323.3 固定工资降级下的职档调整324改革实施合适的方案324.1 全改革合适的方案324.2 “就高不就低”合适的方案334.3 保留工资合适的方案334.4 改革实施合适的方案的工资测算33附录附录3-1某某出版集团总部固定工资改革测算表34第一部分薪酬体系

4、设计1薪酬体系设计总则1.1 薪酬体系设计的指导思想根据某某出版集团的薪酬现状及其诊断结果，*大学管理管控学院相关项目组将对集团的薪酬体系进行重新设计。在设计上，相关项目组将遵循以下指导思想：(1)与集团转企改制及未来战略性发展相适应为适应集团的转企改制，确保集团由国有事业单位顺利向在现代企业制度下自主经营、自负盈亏的企业进行过渡,通过薪酬体系改革打破现行以事业单位分配制度为基础的薪酬体系，以进一步转变员工”等、要、靠”的思想观念，提高竞争意识，增强集团活力；同时,与集团未来发展的战略相适应，在薪酬体系设计上具有一定的延展性和灵活性，并发挥和加强对下属企业的统一调控作用；并通过倾斜原则、绩效原

5、则等培养和增强企业的核心竞争能力和价值增值。(2)将薪酬的市场竞争力较好地转化为竞争优势随着出版行业中各出版集团转企改制后向市场化的自主经营和发展,某某出版集团在未来将面临不仅是日益激烈的市场竞争，而且还有人才的激烈竞争，对核心员工的战略保持将是一个不容回避的问题。在薪酬的市场调查中，相关项目组发现，一方面，某某出版集团整体薪酬水平在当地富有竞争力，而与经济发达地区的同行业相比，核心岗位的薪酬水平相对较低；另一方面，核心岗位与一般岗位的外部竞争力倒置的问题非常严重。因此，亟需结合企业实际,通过薪酬的倾斜原则和奖金的激励机制设计出具有在当地武汉市场与行业中具有竞争力的薪酬水平,来吸引和保留集团总

6、部的核心员工，以获取和保持集团的核心竞争优势,促进未来快速稳定地发展。(3)尽量实现薪酬的内部相对公平性薪酬的内部公平性包括内在公平性、个人公平性、分配公平性和程序公平性。尽量实现薪酬的内部相对公平性将是本次薪酬改革的目标之一。基本的设计思路是，内在公平性、个人公平性通过岗位价值评估和绩效考核来保障；分配公平性通过薪酬差距设计来控制；程序公平性将以薪酬执行过程中的制度、流程等为保障。(4)充分发挥薪酬的激励作用实施以固定收入(工资)和变动收入(奖金)为主的薪酬结构。在固定收入的设计上，根据岗位价值付酬，使各类岗位之间的薪酬标准适当拉开距离，防止“平均主义”；在变动收入上，与个人、部门绩效考核及

7、集团的整体绩效紧密挂钩，奖勤罚懒，真正体现按贡献分配的原则，以激励员工的责任心和工作积极性，提高员工的工作热情，同时增加员工间、部门间的团队协作精神，增强集团凝聚力。1.2 薪酬体系的设计原则(1)倾斜原则此次薪酬设计将坚持倾斜原则，即各职类职级区间的设计，特别是上限的确定，必须拉开差距，以体现集团总体战略、理念和人事政策的导向，使薪酬向有利于集团未来发展的那类人倾斜，具体来说，主要是向两类人倾斜：向中高层管理管控者倾斜、向关键岗位倾斜(见图2-2)。向这两类人员倾斜是由其职位或岗位的价值重要性、内外部公平性所决定的。图14薪酰倾斜原则(2)绩效原则绩效原则体现在三个方面：一是集团员工的薪酬总

8、额应与集团的整体经营绩效挂钩，集团整体经营绩效好，员工的薪酬总额应相应地按一定比例提高，反之，集团经营绩效差，员工的薪酬总额则应相应地按一定比例降低。二是员工的个人薪酬应与所在部门或单位的绩效挂钩，根据集团对部门或单位绩效的全面考核，使员工的个人薪酬融入到部门或单位绩效之中，从而提升员工的团队意识。三是员工的个人薪酬应与其个人工作绩效、能力以及工作态度等考核相结合。通过这些措施，不但强调个人绩效，而且强调集团内部的团队建设，使员工与集团目标协调一致。(3)公平性原则薪酬公平性包括薪酬的内部公平性和薪酬的外部公平性。薪酬的内部公平性，其中关键的一点是要提高薪酬与岗位职责的关联度，避免在集团内部薪

9、酬分配上吃“大锅饭”现象。因此，以岗位分析为基础，以强化集团绩效为目标，确定岗位付薪要素，从而建立科学的岗位价值评估体系，以此确定各岗位的内部相对价值，解决内部公平性问题。薪酬的外部公平性，是结合集团外部市场的薪酬调查进行薪酬水平分析，以保证薪酬水平的对外竞争性。结合内外部公平性考虑，建立集团的岗位薪酬水平。(4)延展性原则在集团总部的薪酬设计中遵循的延展性原则主要包括两个方面。一方面在薪酬设计上要适应集团总部未来岗位职能分工的进一步完善与细化;第二方面则要利于在集团内下属各单位的进一步推广与应用，对下属单位的薪酬分配具有指导作用，以促进总部与各下属单位在分配机制上的政策统一性，以便于总部的统

10、一控制与管理管控。(5)经济原则高标准的薪酬水平自然会提高企业薪酬的竞争性与激励性,但集团的成本也不可避免地要上升。因此在薪酬设计时，既要考虑薪酬的对外竞争性和对内激励性，又要考虑集团财力的大小，找到其间最佳的平衡点。除此之外，本合适的方案还考虑了薪酬的竞争性原则、合法性原则和利益均衡原则。1.3 薪酬体系的设计模式根据对某某出版集团的薪酬体系诊断结果，同时结合集团的人力资源管理管控理念、政策、薪酬改革方向、分配原则与分配制度，以及相关项目组对各种薪酬模式的深刻认识，决定对管理管控系列、编辑技术系列、发行系列均采用“总薪酬=固定工资+绩效奖励工资”的薪酬模式。（1）固定工资固定工资是按照岗位/

11、职务的责任大小、责任范围、任职条件等薪酬因素确定的薪酬，每个月固定发放给员工，不与集团总部或下属出版社经营状况挂钩的薪酬部分，保证员工的基本生活水平。（2）绩效奖励工资绩效奖励工资是对员工完成任务目标而进行的奖励，即薪酬必然与员工为集团创造的经济价值（如年度经营利润等指标）相联系。具体对管理管控系列、编辑技术系列和发行系列的薪酬设计合适的方案将在后面的薪酬设计中详细阐述。2固定工资设计相关项目组设计的薪酬结构将采用“宽幅薪酬结构”。所谓“宽幅薪酬结构”，美国薪酬管理管控学会将它定义为，是对多个薪酬等级以及薪酬变动范围进行重新组合,从而变成只有相对较少的薪酬等级以及相应较宽的薪酬变动范围。宽带中

12、的“带”指的是薪酬等级,宽带就是说薪酬变动范围比较大。换言之，就是在组织内用少数跨度较大的工资范围来代替原有数量较多的工资级别，将原来十几甚至二十几、三十几个薪酬等级压缩成几个级别，取消原来狭窄的工资级别带来的工作间明显的等级差别,但同时将每一个薪酬级别所对应的薪酬浮动范围拉大，从而形成一种新的薪酬管理管控系统及操作流程。宽幅薪酬结构具有以下优点：第一，宽带工资使薪酬等级减少，级别内部差异增大，从而加大了工资变动幅度，使薪酬体系具有了更大的弹性，能使集团的薪酬策略和人力资源策略更好地配合集团的经营策略的调整。第二，宽幅工资可以考虑同一级别下不同员工的能力差别，鼓励员工提高技术、知识相应能力水平

13、，符合集团持续发展的要求。第三，宽幅工资可以考虑同一级别下不同闵位重要性的差别，对核心员工起到吸引、激励和保持作用，充分体现薪酬的内部公平性。第四，宽幅工资可以弥补级差过大带来的工资影响；也使员工既使没有得到职务提升,也有晋升的空间，从而有效降低集团的激励成本，并对员工有较好的激励作用；第五，打破了细致的职位等级别分，减轻了传统意义上的薪酬等级意识，有利于增强团队意识和合作精神；第六，宽幅工资可以有工龄工资的作用，也对稳定员工起到一定的积极作用。2.1 管理管控系列固定工资设计2.1.1 工资结构设计思路（1）确定职系职等确定职系职等是薪酬设计的首要步骤。由于集团总部的职能是统一、指导和协调下

14、属各单位的经营运作，总部各类岗位主要以管理管控职能为主，因此，相关项目组将对总部各岗位统一划为管理管控类职系.划等就是把每一职系内的岗位/职务划分成不同的等级。根据集团的岗位与职务特点，管理管控职系可粗略地划分为高层管理管控、中层管理管控、基层管理管控和普通管理管控人员，由于集团职系的单一划分，将集团内少数的非管理管控岗位（如，司机、文印收发员等）归为辅助工作人员，统一归并到集团管理管控职系中。另外，为了更好体现工资结构设计的延展性，上述管理管控职系和职等的划分对下级单位的管理管控岗位/职务以及相关非管理管控岗位的辅助工作人员也同样适用。（2）工资等级的确定在上述职系确定和初略岗位归等的基础上

15、，结合集团实际、未来发展及其在下级单位推广应用的延展性，相关项目组将工资等级进一步细分为11级。具体说明如下：第一，有利于该薪酬体系在集团内下属各单位的进一步推广和应用，促进总部与各下属单位在分配机制上的政策统一性，以便于总部的统一控制与管理管控，因此，该薪酬体系应具有进一步向下推广的兼容性。第二，由于从集团总部到下级单位的管理管控岗位，从辅助人员到总经理，包括层次较多，各个层次的职责和需要的技能有较大差异，所以等级划分要多些。并且，根据宽幅薪酬理论及目前相关项目组的实际经验，集团的薪酬等级划分为8-12级较为合适。第三，目前某某出版集团的职级共分为7级（总经理级-副总经理级-部长级-副部长级-主管级-主办级-其他员工）。随着集团业务的不断发展，总部各部门的岗位职能分工将进一步完善与细化，由此，将会出现员工岗位及其相应人员增加的可能。同时，兼顾考虑到集团下级单位的管理管控岗位，相关项目组按岗位的重要性将员工岗位扩展为四级；同时，增加副主管级（即针对下级单位的副部长级）。相关集团的岗位归等与薪酬等级定义详见表1-1表某某出版集团管理管控系列岗位归等与薪酬等级定义表职级定义职层条件典型岗位All总经理高层管