某某公司人力资源管理体系概述.docx

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1、某某公司人力资源管理体系概述第一章公司人力资源管理的组织体系与运作方式一、公司人力资源管理的组织体系图华为公司人力资源管理体系二、人力资源管理委员会的职责、成员与运作1、人力资源管理委员会(HRMC)的职责：HRMC负责管理、监督公司级人力资源决策与活动，为业务进展提供支持；同时对人力资源领域的战略问题向EMT提供建议，以支撑公司的增长与公司的战略。2、人力资源管理委员会的成员：主任：人力资源总裁成员：人力资源部主管、各大部门主管、华为大学主管、各大部门干部部主管；根据具体议题需要，邀请有关业务部门代表参加。秘书机构：人力资源部3、人力资源管理委员会的运作：会议频度：每季度一次，可根据需要召开

2、特别会议三、人力资源管理部工作职责1 .根据公司总体业务进展战略的需要，提出相应的人力资源战略，组织制定全球人力资源政策,并实现对公司全球人力资源业务的管理。通过对人力资源体系与机制的完善与推行，为公司业务正常运作及进展提供人力资源支持，促进公司商业目标的达成。2 .根据公司政策导向，建立与完善公司人力资源管理机制，通过人力资源管理体系的高效与有效运作，促进公司业务顺利开展。3 .根据公司业务进展战略，组织制定中长期人力资源进展规划及政策并实施，确保公司中长期业务进展得到人力资源的有效支持。4 .根据公司业务进展状况，通过制定有效的绩效管理与激励政策并组织实施，提高公司整体竞争力，促进公司可持

3、续进展。5 .建立、完善并推行有利于员工成长的职业进展机制，通过培训、培养与任职资格管理，促进员工能力的提升与人岗匹配。6 .根据行业特征、公司的战略及公司员工总体特性，营造积极向上的工作氛围，建设良好的企业文化，促进员工与公司关系的与谐与进展。7 .根据公司价值导向，制订薪酬福利政策并实施，提出合理的薪酬结构与新酬标准，对员工进行及时、有效的激励，持续吸引、保留优秀人才与关键员工。8 .基于公司全球化战略，参考国际惯例，结合业务需求，建立并优化海外人力资源管理体系，制订相应政策，以促进国际业务的拓展。9 .根据公司对人力资源体系的要求，建立公司人力资源组织架构、人员体系与干部后备队伍及运作机

4、制，促进人力资源体系的成长满足业务的需要。四、人力资源管理部与干部部（处）的工作界面人力资源部是干部部（处）的业务主管部门，公司人力资源政策与制度由人力资源部制订后，各干部部（处）负责制度的细化，在公司的统一框架内，把各项政策、制度转化为与本部门业务特点紧密结合的，具有可操作性的政策与制度。如：人力资源部制订公司的中基层员工绩效考核办法后，各干部部（处）在此办法的范围内，结合研发、市场、生产、技术支援、财经等不一致业务的特点，将其细化为可操作性的各部门绩效考核规范。各干部部（处）细化后的政策、制度须报人力资源部审批与备案，在人力资源部的监控与指导下实施。第二章管理者的人力资源管理职责各级管理者

5、是公司人、财、物、信息等各项资源的具体掌管者。在这些生产力要素中，人是最积极、最活跃、也最具有制造性的要素。财、物、信息等资源也只有通过人对其的合理使用与组合,才能使它们发挥更大的价值。各级管理者作为公司各项资源的掌管者，负有使这些资源为公司制造更大价值的直接使命。故各级管理者要使用好这些资源，首先要使用好人。正如公司在干部管理中所强调的“各级管理者首先是一个人力资源管理者”。 人力资源管理不只是人力资源管理部门的工作，而是全体管理者的职责。 各部门管理者有责任记录、指导、支持、激励与合理评价下属人员的工作，负有帮助下属人员成长的责任。 下属人员才干的发挥与对优秀人才的推荐，是决定管理者的晋升

6、与人事待遇的重要因素。图：管理者的人力资源管理职责第三章职位与任职资格一、职位管理1、什么是职位每个组织都有其目的，为了达到这一目的，组织使用了某种战略，战略决定了它的组织架构。组织架构确定了组织务必进行的所有工作。职位之因此存在，是由于它们都在一定程度上帮助组织架构达到其目的。职位是组织架构的基本单位。所有职位的组合应该完成组织机构的目的。职位是连接员工与需要完成的工作的桥梁。职位属于组织；以结果为导向：职位是动态的。2、职位分析职位分析就是收集、分析、整理与职位有关的信息，对职位进行准确描述的过程。（1）职位分析的原则一分析而非罗列职位分析将职位分解成若干构成要素，检验这些要素，再将这些要

7、素按照容易懂得的方式重新组合起来。没有分析，职位描述就成了一堆亳无关联的、琐碎的工作的罗列。一分析的是职位而不是任职者职位分析不在意任职者的绩效、风格、个性、职业经历或者其他有关人的因素，关注的是职位本身。涉及到职位的现有任职者，只是由于他/她最熟悉该职位。一基于事实而不是推断职位分析的目的不在于评判职位，而是尽可能清晰地熟悉事实。职位分析者只提供事实证据，职位分析的结果职位说明书能够为他人提供评判的根据。职位分析者的观点，如关于职位需要的经验与技能，可能是比较深刻而有意义的，但这已经超出了职位分析的范围。一描述的是职位现状而非假设职位分析者的责任是熟悉职位在某一特定时间的状况。职位描述不应成

8、为对以往职位职责或者未来设想的描述。（2）职位分析流程职位分析是一个熟悉职位，并将其信息以便于他人懂得的方式描述出来的过程。职位分析通常包含下列步骤：收集有关职位内容与职位间关系的信息；分析、整理这些信息；将这些信息以简明、系统的方式表示出来。要紧使用职位说明书的格式。（3）职位分析的内容职位分析的内容包含：基础信息、职位目的、工作汇报关系、职位范围、应负责任与衡量指标、任职要求、工作根据。3、职位类别为便于各项人力资源工作的开展，根据职位的工作性质进行归类。华为公司职位类别分为三个层次，第一层次称之族，第二层次称之类，第三层次称之子类。职类划分会根据业务开展的需要，定期进行修订。管理族：对团

9、队目标的达成负直接责任。掌握一定的管理知识，管理一定范围的预算与资源，运用计划、组织、协调、监控等手段，带领团队达到组织目的的职位。营销族：直接面对客户承担销售目标，或者负责市场进展战略及策划、市场开拓等工作的职位。技术族：直接面对产品（含服务），要求具备较多的专业技术知识，从事解决产品（含服务）在研究、开发、设计、测试及生产过程中具体问题的职位。专业族：要求具备较多专业知识，从事解决有关业务领域具体问题，为直接制造价值岗位提供支持的职位。操作族：根据明确的工作指南或者操作规程，从事任务明确、结果确定且工作内容重复性高的职位。4、职位评估职位评估是通过对各职位进行比较或者按预定的尺度加以衡量，

10、以确定职位对组织的相对价值的过程。HAYGRoUP多年的实践经验说明，有三种基本的职位内容要素（知识技能、解决问题、应负责任）是所有职位共有的，能够通过它们进行可同意的职位大小的评估。HAYGROUP指引表方法把对这三种要素中每一种要素的推断结合起来确定职位总体大小。知识技能、解决问题能力与应负责任这三种要素每种都有其自己的指引表并进一步分为各类分要素。知识技能分为：专业技术知识、管理范围、人际关系技能；解决问题能力分为：思考的环境、思考的挑战；应负责任分为：行动的自由度、影响的范围、影响的性质。每种分要素均有一种连续性的尺度，分解成一阶梯。阶梯上的每一级均有说明，评估员通过推断，选择最符合被

11、评估职位的有关说明来把各类职位定位于适当的级别。二、任职资格基础知识1、什么是任职资格任职资格是指在特定的工作领域内，根据任职标准，对工作人员工作活动能力的证明。任职资格表达个人属性，一指在现实工作环境中完成任务的能力，二指能按企业标准来满足业绩要求的能力。任职资格表达了组织需要，也表达了任职者的职位胜任能力，是决定个人绩效的内部关键所在。任职资格是动态的，随着企业与业界的进展而进展。2、任职资格管理的目的（1）通过资格制度规范人才的培养与选拔，推动做实的人不断提高水平，引导有水平的人做实，按做实给予评价。（2）通过资格认证，激励员工不断提高其职位胜任能力，促进组织绩效与员工个人绩效的持续改进

12、，以职业化的员工队伍参与国际竞争。（3）树立有效培训与自我学习的标杆，以资格标准牵引员工不断学习、不断改进，保持公司的持续性进展。3、任职资格管理的原则（1）以职位管理为基础。任职资格以支撑公司的业务为根本出发点，其管理、评价、提升均以职位需要为根据。（2）以任职能力为核心。任职资格管理的核心是员工任职能力的提升。（3）关注绩效优秀的员工。任职资格为绩效优秀的员工提供更多的进展机会。4、任职资格与职业进展通道任职资格与职位相结合，为员工提供了任职通道。公司任职通道为双向晋升通道，如图所示。5、任职资格类别与等级任职资格类别与职位类别保持一致，但不包含操作族。任职资格等级的设置根据职位的需要确定

13、。目前技术族、营销族任职资格分为6级：1级6级;专业族任职资格分为5级：1级5级；管理族任职资格分为3级：3级5级。为了更加准确地表示参加认证的人员达标程度，在任职资格认证结果中，每级分为四等：职业等、普通等、基础等、预备等。三、任职资格标准1、任职资格标准框架任职资格标准结构包含基本条件、核心标准、参考项。3、在人力资源规划中：员工任职资格分布，是制订人力资源规划重要根据。4、在年终评议中：任职资格结果作为年终评议的重要参考根据。5、在其他方面：如会议参与权、决策权或者决策参与权、资源调配权、审批权等。第四章人员选拔与流淌渠道一、招聘所有招聘岗位需通过招聘调配部的复核及人力资源部总裁的审批。

14、用人部门需加强人员招聘的计划性与前瞻性，招聘岗位务必包含在部门的用人计划中。关于计划外的岗位，部门务必单独进行申请，申请内容包含人员招聘的原因、该职位的职位说明书。招聘调配部根据年度用人计划与各部门用人标准（职位说明书）审查招聘岗位信息，若不符合计划与标准，人力资源部将退回各部门干部部。审核用人需求的根据：1、年度用人计划；2、各部门用人标准（职位说明书）。各部门干部部按照岗位需求申请表的要求，向招聘调配部提供招聘岗位信息，并保证信息的完整性、准确性与规范性，招聘调配部对部门提出的岗位需求进行复核，并与干部部共同策划招聘活动实施方案，联系广告部实施广告投放。干部部负责向招聘调配部提出招聘岗位需

15、求，协同招聘调配部完成招聘活动实施方案的策划。公司紧缺的富级人才、特殊专业人才在其他招聘渠道难以满足岗位补充需求（到位时间、任职要求）的情况下能够选用猎头公司来招聘。各干部部可提供猎头公司的信息，人力资源部招聘调配部作为唯一与猎头公司联系评估的部门，统一由招聘调配部与猎头公司联系。在人力资源部总裁审批通过后的二个工作日内，招聘调配部需将招聘信息提供给猎头公司。二、内部调配1、定义：内部调配是由于各类原因而发生的员工所在岗位的变动（包含部门、职类、职位的变动）。2、目的：为有效地管理公司内部人力资源配置，充分挖掘内部人力资源潜力，促进内部人才的科学、合理、规范地流淌。3、形式：1）组织调配（包含公司任命、组织结构调整）2）转岗：特指在岗位变动过程中，部门不变，职类发生变动的调配行为。部门发生变动时纳入组织调配统一进行管理。3）特殊调配（包含临时性的跨部门的岗位变动、富余人员调配）4、内部调配原则1）以业务为导向的组织调配原则人才的流淌务必符合公司的业务进展需求，且员工的内部流淌需实现组织与个人价值的双重增值，原则上内部调配工作由人力资源部、干部部、各业务部门根据业务规划与人力规划进行有组织性的调配。2）符合岗位需求原则岗位发生长期变动时（原则上三个月以上），调入岗位须有通过评审的用人计划，以使人力资源得到合理的配置与使用