某工程项目管理手册(DOC47页).docx

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1、某工程项目管理手册（DOC47页）BeijingGoldenStateEngineeringCo.Ltd项目管理手册二零零四年五月十五日第一部分：项目部管理制度第二部分：工程分包招标程序第三部分：项目资料管理规定第四部分：项目部质量记录项目部管理制度1.1总则1.Ll管理目的为了使本公司所承担的所有工程项目在实施过程中有一个统一、规范的实施原则，使项目经理在项目管理过程中对自己的职责、权利、义务有一个明确的认识，特制定本管理手册。本手册为项目管理的作业程序文件之一，内容包含项目实施管理的全部过程。凡涉及到与公司内其它部门协作的事宜，或者由项目经理委托公司内其它部门完成的分项工作，应按照有关部门

2、的管理程序文件执行。1.L2项目经理职责项目经理的直接领导是部门经理或者副总经理，项目经理务必对其管理的项目全面、全过程负责。所谓全面负责是指对项目的进度、成本、质量与安全全面负责；所谓全过程负责是指项目经理对所管理的项目，自同意项目经理任命开始到项目完全关闭为止的整个过程，全部负有责任。项目经理职责的细节详见后续各节。项目经理的权利：项目经理在经总经理审批的项目实施计划内有人员聘用权、资金支配权、分包签约权、零星工程的变更权等等，但关于某些对进度、成本、质量影响较大的决策,需报公司主管领导审批，具体规定详见项目经理质量管理程序。1.2项目经理工作程序本程序仅对项目经理在项目管理过程中的具体职

3、责与权利进行了约束，但作为一个高素养的项目经理，除按本手册的要求管理好项目的实施外，还应在项目实施的过程中时刻想到提而公司声誉、保护公司利益、激发员工的积极性与工作热情等这些作为公司管理人员所应具备的素养。本手册虽未对这些内容提出要求，但对项目经理进行考评时，考评人将考虑这些因素。1.2.1项目启动阶段1. 2.Ll项目经理的选定每个项目在选定项目经理前，先要由公司最高管理层对该项目管理的难易程度进行评审。项目经理的选定由公司主管副总根据每个项目评审出的管理难易程度确定人选（今后对项目经理的管理技能应评定分级，暂定分为三级），并签署项目经理任命书。1.2L2项目经理介入项目的时间项目经理在经公

4、司最高管理层选定并同意任命书之后，应立即介入项目的管理工作。通常是在项目中标后，总包合同己经签订。1.2.1.3工作内容1.2.1.3.1项目的移交项目经理介入项目管理工作后，首先要由投标经理对该项目前期工作内容进行移交，移交的范围包含：（1）项目概况介绍；（2）投标阶段所有有关该项目的文件；（3）合同（或者投标文件）外对业主服务内容的口头承诺；（4）业主、政府管理审批部门、分包商等与该项目有关机构的要紧有关人员及其职能、联系方式；（必要时协同项目经理一起去拜访，建立一个良好的外部环境）（5）项目前期费用；（6）与本项目有关的其它特殊事项。1.2.1.3.2项目内容分解项目经理在编制项目实施计

5、划（项目预算、项目进度计划、质量操纵计划等）前，应首先对项目中要完成的所有工作内容进行分解。工作内容分解是项目执行过程中对项目各个方面进行操纵的基础，因此工作分解要细（如系统设备要分解到单项设备，以便于采购计划的实施与项目成本的操纵）。单项工作分解的全面程度，以单项工作执行周期的长短便于操纵为原则。分解出的单项工作要能够且便于项目实施进度计划的编制、便于项目预算的编制、便于分包合同的分解。所有分解出来的分项工作之与要百分之百地包含本项目中所需要完成的所有工作内容。1.2.1.3.3编制项目实施进度计划在项目工作内容分解完毕之后，项目经理应按照合同工期要求编制项目进度计划。项目进度计划中应包含所

6、有分解出的工作单项与相应的完成时间，每个单项以时间柱状图的形式表示。项目进度计划的编制可参照附表的格式进行。关于小型项目（投资额在100O万元下列，且项目内容比较简单的项目），实施进度计划划分成几个完成阶段即可；关于大中型项目，应使用全面的分解的项目实施进度计划。项目进度计划应提交总经理审批。1.2.1.3.4制定项目人员计划项目经理应根据本项目的需求，提出项目支持人员（公司内员工）与项目外聘人员需求计划，人员需求计划中应明确所需人员的提名、职责、介入时间。人员需求计划初稿提出后，先交公司最高管理层及有关部门审核并进行人员与时间上可能的调整，调整后的人员需求计划经公司有关部门讨论通过后，项目经

7、理应要求有关部门的经理签字确认。关于介入时间较晚的支持人员（如调试人员），其介入时间可在项目实施过程中再次调整。1.2.1.3.5制定质量操纵计划项目经理应在项目正式启动前制定出本项目质量操纵计划，质量操纵计划的内容应包含：（1）本项目的总体质量目标：（2）分项工程质量目标：（3）质量目标操纵措施。项目经理可参照IS09000与公司内质量体系文件中其它要素的质量操纵程序文件编写本项目的质量操纵计划。质量操纵计划应报送项目部经理与总经理审批。1.2.1.3.6编制项目预算项目预算应按3的格式进行编制，包含的内容除第9条所述的单项工作等直接费用外，还应包含各项间接费用，如项目管理费用、项目支持人员

8、费用、外聘人员费用、项目保修费用、未预见费用、税金等。预算表中每个单项费用的计算应有计算根据，计算根据在EXCel表格后另页列出。土建、安装与材料部分的成本预算可由项目操纵部门的预算工程师协助编制；设备部分的成本预算可由设备采购部门协助编制。其他费用可由财务部门协助编制。关于合同中漏项，而在预算中补充列出的费用单项，项目经理应进行特别说明，并应得到投标经理（或者市场部其他有关人员）的认可。项目预算务必经总经理审批后方能作为本项目在执行过程中的费用操纵根据。1.2.2.1项目启动1.2.2.1.1项目启动会议-管理人员项目经理在项目正式实施前应组织公司内所有将参与本项目的人员开会，明确本项目的总

9、任务、每个人员的职责、介入工作的时间、工作中的领导与被领导关系、协调配合关系等,必要时可建立例会制度。项目经理应根据每个人员的反馈意见对项目实施计划的细节进行相应的修改，并将会议内容以备忘录的形式要求每个与会人员签字。1.2.2.1.2项目启动会议-业主人员在公司管理人员启动会议之后，项目经理应组织公司内参与项目管理的要紧人员与业主代表开会讨论项目启动事宜。向业主代表递交项目实施计划（内容包含项目简介、项目范围、项目管理组织机构、总体进度计划、质量计划、项目例会制度、项目实施的要紧报告、项目文件与资料管理等等），熟悉业主对项目实施计划的意见及其它可能的办法，必要时可对实施计划进行修改，但修改内

10、容应报总经理确认。在该启动会议上应明确金州工程、业主及其它有关各方的责任义务、工作范围、文件递交程序与确认程序、进度确认程序、工程款支付程序等。项目经理应将会议讨论的所有内容整理为备忘录，要求与会各方签字并存档。1.2.2.L3项目印章的启用关于部分项目，为了方便管理，在项目实施阶段有的时候需要启用印章。关于经总经理批准同意启用印章的项目，应以“北京金州工程有限公司XXX项目部”的名称启用印章，并同时以公司名义致函给业主、土建与安装分包单位，说明该专用章的启用，并说明该章的使用范围为：”该项目部印章仅限于该项目的进度计划、报批实物完成量、施工产值、设计变更、签证、催款计划、函件往来”。1.2.

11、2.1.4土建及安装工程分包（此项可视具体情况而定）项目经理应在项目启动初期，按照公司主管领导审批通过的项目进度计划编制土建及安装工程分包招标计划。土建及安装工程分包招标计划编制完成后应尽早提供给预算工程师并同时抄送部门经理与主管副总经理。关于部分实施期较晚的土建或者安装分包工程，招标计划可随着项目的进展每月进行一次更新，更新内容应在项目月报中给予说明。预算工程师将按照“土建/安装分包管理规定”协助项目经理完成土建/安装工程招标工作，提出土建/安装工程分包建议。分包建议中应包含至少三个备选分包商、推荐分包商、分包合同初稿及相应的评论意见。分包建议将由预算工程师按土建及安装工程分包招标计划中要求

12、的时间报项目经理并抄送部门经理与主管副总经理。项目经理审核后将分包建议及有关文件交主管副总，由公司与推荐分包商进行最终的商务谈判（总经理认为必要时可亲自参与谈判），并最终确定分包商及合同要紧条款（如价格、支付条款等）。分包合同由公司负责起草。签署分包合同前务必按照公司内合同管理程序送交有关人员审核签字。1.2.2.L5设备采购项目经理应在项目启动初期，按照总经理审批通过的项目进度计划编制设备采购计划，设备采购计划编制完成后应尽早提供给设备采购部门，并同时抄送部门经理与主管副总经理。供货期较晚的设备采购计划可随着项目的进展每月进行一次更新，采购计划的更新内容应在项目月报中给予说明。设备采购部将按

13、照“设备采购部工作手册”完成设备招标采购工作，提出采购建议。采购建议中应包含至少三个备选厂商、推荐厂商、供货合同初稿及相应的评论意见。采购建议将由设备采购部按采购计划中要求的时间报项目经理并抄送部门经理与主管副总经理。项目经理应根据采购建议与推荐厂商进行最终的商务谈判（主管副总经理认为必要时可亲自参与谈判）,并最终确定供货厂商及合同要紧条款（如价格、支付条款等）。设备供货合同由设备采购部门负责起草，但项目经理应要求设备采购部尽量利用已成功使用过的合同范本，尽量少利用厂商的合同范本。在签署设备供货合同前务必按照公司内合同管理程序送交有关人员审核签字。1.2.2.2工程漏项处理项目经理有责任确保所

14、有分包合同（土建、设备、安装等所有合同）中工程内容之总合百分之百地包含本项目所涉及到的所有工程内容，未包含到任何分包合同中的工程内容视为合同分包过程中的工程内容漏项；在单个分包合同的执行过程中，项目经理有责任确保分包人百分之百地完成本分包合同中的所有工作内容，任何应在本分包合同中完成而未完成的内容视为合同执行中的工程内容漏项。关于任何一种工程内容漏项,在项目实施过程中一经发现,项目经理应立即报告给部门经理与主管副总经理，并同时提交漏项原因及责任分析报告、漏项处理建议报告。工程内容漏项经总经理签字确认后先交设计部与工程部对工程量进行核定，然后由预算部对漏项费用进行核定。工程内容漏项的最终处理方案

15、由总经理召集公司内有关人员研究决定。1.2.2.3变更处理关于业主在项目实施过程中提出的任何变更，项目经理务必要求其出据书面变更申请（或者由项目经理整理所讨论变更的备忘录，由业主代表签字），所有变更申请务必报部门经理并抄送主管副总经理。项目经理应组织公司内有关人员研究提出变更处理方案与变更报价，并报项目部经理及主管副总经理审批。审批后的处理方案与变更报价务必征得业主同意并由业主代表签字确认。对公司内有关部门提出的变更（如设计变更等），也应参照上述程序在公司内部进行处理。1.2.2.4施工现场管理项目经理对施工现场的施工进度、质量、安全等方面的管理应参照“施工现场管理程序及标准”执行。1.2.2

16、.5编制项目执行情况月报项目经理应在每月15日前将上月项目执行情况上报部门经理，并同时抄送主管副总经理及财务部与市场部有关人员。月报的内容包含月报首页、当月更新后的实际进度与预测进度表、更新后的执行成本及利润表、更新后的现金流量表。月报的格式详见附表。每月20日后的第一个星期一为项目月报例会日，项目经理应在该例会上将上月项目执行中的基本情况进行简要汇报，要紧内容为项目执行情况与原预算、原进度计划、原质量计划有差异之处及相应的计策。该例会将讨论、修改并最终通过项目经理所提出的新实施计划，项目经理应按照更新后的实施计划开展下一部的项目管理工作。1.2.2.6特殊情况报告程序在两次月报之间发生的需要尽快解决，但项目经理又无法独立解决的问题，项目经理应及时报告给部门经理并抄送主管副总经理及公司内其他有关人员，由项目部经理或者主管副总经理决定解决方案。关于项目执行过程中