某咨询集团企业文化资料文集.docx

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1、某咨询集团企业文化资料文集公司介绍AndersonConsulting是全球最大的管理咨询公司，拥有53,500多名咨询员与65,000多名员工。四大领域（企业变革管理、营运、策略服务与技术）的咨询员紧密合作，为半数以上的全美500强与其他许多世界顶级公司设计经营策略。公司的资深人士与科技能力使其能在任何一个咨询项目中集中大量的人力一一这就是AC能同时为诸多大型公司提供咨询服务的原因之一。AC在全球46个国家设有办事处，共有员工65,000人。公司在全球共有客户5,000多家，且每年以20%的速度递增。1998年，公司的利润高达78亿美元，比上年增长28乐1997年11月，AC申请脱离同在安达

2、信全球集团旗下的ArthUrAndersen,此举引起了极大的轰动。为此，AC将付出繁重的代价，由于根据公司的协议，每个脱离安达信全球集团的合伙人务必支付其年收入的1.5倍作为赔偿。这意味着，要想脱离AnderSen全球集团，AC将付给ArthUrAnderSenIoO亿美元。同时，AC有可能将无权使用安达信全球集团的培训设施，甚至无权继续以“安达信”命名。目前，这项巨额赔款的支付仍在仲裁之中，AC希望能在99年底得到确切答复。据预测，脱离ArthUrAnderSen并不可能对AC的客户群造成重大的影响。该公司估计，仅有不到5%的客户同时同意ArthUrAnderSen的审计与税务服务。但是，

3、这两家公司的分裂仍是一个令人头痛的问题。据商业周刊报道，此次分裂曾促使杜邦公司考虑解除与安达信全球集团签订的合同。AC的一个要紧增长点是它的业务程序管理管理咨询（简称BPM）oBPM将为客户提供长达数年的服务，事实上这将接管公司的一些要紧部门，如后勤、人事、信息技术与财务。通过外包这些非核心业务，客户将能够节约大量费用。安达信慎重的费用管理使BMP大受欢迎。比如，安达信公司现有400名咨询人员常驻杜邦公司，为其管理财政与定购作业系统。1999年1月，外包业务占AC年收入的10%。首席合伙人GeorgeShaheen希望该项指标能在五年内增至40%。尽管外派业务的利润不及策略服务（后者约占15%

4、）,但前者的进展潜力是十分巨大的。同时，AC也面临着巨大的内部压力，由于客户支付给咨询员的薪金往往高出其全职雇员薪金的40%。而且，据商业周刊预测，安达信的合伙人制度使其难以长期地挽留公司的咨询员，由于每个咨询员在成为公司的合伙人之前务必至少在公司工作15年，而大部分的新职员都不愿呆上这么久。1999年，整个咨询行业的IT服务收入跃升9乐达2887亿美元。到2003年，该数字将有可能达到4680亿美元。AC已做好准备，在该行业中独占鳌头。1998年，该公司的收入增加近25%,远远超过整个行业9%的增幅。如此之快的增长在很大程度上应归功于公司ERP业务（企业资源管理系统）的高速成长与千年虫问题的

5、解决。此项业务的进展将在2000年逐步减缓，并迫使安达信开发新的咨询业务。另一个颇具潜力的领域便是电子商务。安达信正大力宣传电子商务人事管理，并已在全球发起一项耗资1千万美元的广告宣传，以推广其电子商务咨询。1999年9月，AC首席执行官GeorgeShaheen辞职，转而担任一家马上上市的网上药品与杂货销售公司webvan的首席执行官。Shaheen原本打算到2000年提出辞职，但webvan要求他提早离职。关于安达信巨大的成功，Shaheen功不可没，公司持续五年高达20%的增长率便是一例。据估计，公司1999年的收入将超过90亿美元。AC的要紧服务有：商业咨询、业务重组、客户服务系统设计

6、、数据系统咨询与设计、能源与公用事业咨询、网上销售系统的研究与设计、销售系统的设计与证券交易系统设计。公司的要紧竞争对手包含：PricewaterhouseCoopersArthurAndersenA.T.KearneyBooz-Allen&Hamilton、DeloitteConsultingErnst&Young、KPMG0企业文化AC并不是标新立异者的天堂。公司被大多数咨询人员冠以“安达信机器人”的绰号并非毫无道理，由于除了其策略咨询队伍外，整个AC是一个纪律严明的集体。公司的培训计划也惊人地强调了这一点。1997年以来，AC一直在推广其“业务整合模型（简称BlM）。这是一种彼此相连的客

7、户服务系统，并将成为AC在21世纪进展的基础。（对BIM的推广始自公司的最基层，即AC的要紧培训中心一一伊利诺州圣查尔斯的一个原大学校区。）该模型的目的在于将AC的咨询人员融合成一个紧密合作的集体，以统一的程序达到共同的目标。该系统将使AC能够提出标准化的方案，其中包含了来自不一致职能部门、具有不一致背景的咨询人员的紧密合作。（这对一个拥有65,OOO多名职员的公司相当重要。）GeorgeShaheen曾指出，这种组织方法还意味着“我们不必每次都从零开始”。许多咨询人员认为，“AC是一个充满机遇且高度透明的地方”。一位职员解释说：“公司的员工能够掌握他们自己的职业道路。从这一意义上讲，公司充满

8、了一种创业精神。”咨询人员出差十分频繁，因此“他们的家庭生活常常被打乱”；但同时他们也能“获得极其丰厚的报酬”。AC同时也提供优越的福利待遇，如“免费的空中旅行、优秀的社会活动、宽松的费用政策与舒适的旅馆与高档的晚餐”。AC有一项“周五在公司”的规定，因而公司总是尽量在周四晚上让其咨询人员飞回原驻地。一位前咨询员谈到星期五时说：“我通常都回到办公室。周五通常都是行政工作的时间，内容要紧涉及公司内部的进展、评估与培训。”周末加班“非常少见，但确实有”。一位业务流程管理咨询员说：“我每周工作约55小时。公司规定的工作时间是上午8:30到下午5:30；假如超过这段时间，你将得到一定的加班费。”除策略

9、咨询以外的任何其他部门都有可能加班。“策略咨询员在项目上时，每天需工作10小时以上，但项目完成以后就没事了。”然而，在有紧急事件的情况下，公司“周五在公司”的规定也会有所变动。一个职员说：“尽管公司有这项规定，但我常常在客户处一呆便是五天，根本不回公司。有些咨询员甚至周末还在客户那里工作。”“尽管外界称AC的咨询人员智慧、风趣、工作刻苦，称公司的业务遍布全球，但公司的工作时间惊人的长，而公司本身的知名度也无法跟其他咨询公司相比。”“这也许是份不错的工作，”一位职员说，“但一段时间后，你会觉得疲惫不堪，由于你务必频繁出差一一有的时候，你甚至觉得自己就像一个数字。”公司职员还说：“头衔代表一切。这

10、也许出乎你的意料一一这并不完全是实力主义者的天地。”一位咨询人员警告说：“你务必学会习惯与处理很多的压力。”但从整体上说，AC仍被认为是一家“十分团结与友好的公司”。“公司有一种特殊的安达信式语言，”一位员工说，“外人听起来也许会觉得它很像机器人的语言。也许吧！”一位前咨询员说：“离开安达信就像离婚。公司有一种我所见过的最棒的文化：公司的员工都保持着快乐的心情。最重要的是，你被一种极其强烈的成功欲所促使，并愿意为此倾注你的全部心血，做出必要的牺牲。”从到的成功之路埃森哲公司移动通信专家杨汉康(2002-05-3020:39:52)埃森哲公司长期致力于2G、3G技术与应用的研究，并在本届论坛上公

11、布了其研究报告，埃森哲中国公司通信高科技主管、移动通信专家杨汉康(HakOnJaCObSen)对此进行了介绍2000年5月，极具权威的英国市场分析家Ovum曾预测，2010年全球的3G客户将达到10亿，每个月从每个客户收入46美元。正是在这样的美好预期的激励下，运营商们把包含人、财、物在内的所有资源,都投入到了使3G成功进入市场的优先项目上。然而，两年过去了，众多的3G运营商在实现Ovum所作的长期预测上不仅毫无进展,而且,他们还纷纷陷入了财政困难、管制制裁、高额成本、终端延迟交货与失败的商业计划的泥潭。在对3G的现状与前景进行了深入的跟踪与研究之后，埃森哲公司认为，在当前极具挑战性的环境中，

12、为了保证3G成功投入市场与运营，需重点在五个关键领域进行投入：要充分熟悉3G=IP,因此务必使用IP结构；在“开放市场”的环境中，开发应用与内容；争取、获得与进展正确的客户；通过可实现的技术，达到收入最大化；改变业务模式，减少财政负担。WAP曾对“杀手应用”抱以极大希望，尽管业界投入了巨大的努力，但是，这些应用并没有得到实现。3G也可能重蹈覆辙。正如一位亚洲运营商最近所评论的：“分析，分析，再分析，试图确定杀手应用是毫无意义的分析使得运营商冒瘫痪之险。”应用与业务应该在运营商的帮助下，在一种“开放市场”的环境中开发。此倡导的目的是打破樊篱，获得全球客户的同意，扩大整个移动行业市场。在保证应用无

13、缝互通的同时，通过革新与差异，鼓励竞争。到目前为止，此倡导已得到世界上最大的33家通信与IT公司的认可。埃森哲认为，任何一个运营商的首要目标，都是在深刻熟悉客户最新需求的同时，推动他们使用新业务。每个运营商务必自问的一个关键问题是：“公司具有处理与客户与伙伴关系的能力吗？”运营商务必考虑如何有效地利用客户关系管理，增加客户数量与新业务的使用。此外，他们还应该考虑是否应该事无巨细由自己处理CRM0目前SMS业务的收入是许多运营商的现金奶牛，因此带来了两难的问题。“在尽量保持这些收入的同时，如何慎重地进展新业务？”另一个相似的问题是如何保证无线LAN成为3G服务的补充。为了应对这些问题，运营商务必

14、把网络迁移工作集中在追求变化的、成熟的2G客户上记住不要迁移没有转网办法的客户。假如目标客户选错了，那么，一些网络迁移工作将势必造成利润减少。把所有这些因素集中在一起为的是使收入最大化，成本最小化。清晰地定义核心业务，并集中全力在核心业务上，共享或者外包资金密集型的资产与项目。这些努力将为你带来最优的商业模式与伙伴关系，并帮你实现你的目标。杨汉康(HakOnJaCobSen)先生：埃森哲公司合伙人、埃森哲中国公司电信与高科技部门主管，在业务变革流程的规划、执行与业务解决方案的构建方面具有丰富的经验。其工作经验涉及固定电话、移动电话服务提供商与网络运营商，要紧集中在客户关系管理、服务创建、3G与

15、IP计费、移动电子商务与产品开发等方面。(人民邮电报)ZDNetChina3月29日北京消息：面对商机无限的中国市场与日趋猛烈的竞争环境，如何才能创建与领导“高绩效企业”，使企业不管是面临何种业务进展周期，行业的震荡与管理层的更迭，始终能持续保持领先地位？今天，全球领先的管理及信息技术咨询机构埃森哲公司与哈佛商业评论联袂在上海波特曼酒店举行的中国CEO论坛，与来自中国“财富500强”的CEO与众多媒体代表，就“如何创建与领导高绩效企业”这一议题展开了深入的讨论。最优理念的作者一著名教授达文波特、埃森哲的管理合伙人派特.柏恩、迈克尔.苏克里等众多专家分别就信息技术应用、供应链管理与财务与绩效管理

16、在“高绩效企业”中的作用进行了具有启发意义的阐述。埃森哲中国区总裁李纲先生与哈佛商业评论执行主编颜杰华也在论坛上致词。李纲先生在他的名为“与中国企业携手迈向高绩效之路”的致词中讲道，中国经济能否继续过去与现在的辉煌，很大程度上取决于生产效率的不断提升。而不断致力于提升企业赢利能力与绩效水准，是中国企业家无可推卸的历史责任。他说：“高绩效企业要抱有长期与进展的眼光，在企业已有成功未来进展潜能之间，找到理想的平衡点。而要做到这一点，就须充分考虑来自内外部各方面影响因素，做出及时应变与相应调整。”创建领导“高绩效企业”与信息技术应用、供应链管理、财务与绩效管理有着密不可分的联系。李纲先生强调，高绩效企业懂得信息技术正发挥着前所未有的关键作用。他们能超越竞争对手，从信息技术中攫取高达40%的额外价值。而这往往足以成为竞争中判定胜负的关键筹码。当今学术与企业界权威研究证实