某咨询设计的餐饮绩效考核管理制度01.docx

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1、绩效考核管理制度北大纵横管理咨询公司二零零四年二月第一章总则2第二章考核组织管理3第三章考核方法4第四章季度业绩考核8第五章年度业绩考核10第六章年度能力考核12第七章部门业绩考核13第八章申诉及其处理14第九章附则16附录一：能力考核指标定义表17附录二：业绩考核评分表设计及填表说明22附录三：能力考核评分表设计及填表说明26第一条适用范围本办法适用于济公沙锅餐饮管理（北京）有限责任公司（下列简称“公司”）所有正式员工，其中董事会任命的高管人员由董事会考核，非董事会任命的高管人员的绩效考核按照业绩合同管理办法执行。第二条考核目的通过考核将经营计划落实为每一个员工的具体工作，促进公司经营目标的

2、实现；通过绩效考核加强上下级沟通与各部门间的相互协作；通过客观评价员工的工作绩效，帮助员工提高自身工作水平，从而有效提升公司整体绩效。第三条考核原则以提高员工绩效为导向；定性与定量考核相结合；多角度考核；公平、公正、公开。第四条考核用途考核结果的用途要紧表达在下列几个方面：薪酬分配职务晋升岗位调动员工培训考核组织管理第五条公司薪酬与考核管理委员会职责公司薪酬与考核管理委员会由公司高管与经营办主任、综合办主任（财务部经理）构成。其职责如下：负责制订高管人员与各部门经理的考核细则；审核公司通常员工的年度考核结果；最终处理员工考核申诉。第六条公司综合办职责作为公司考核工作具体组织执行机构，要紧负责：

3、制订员工考核管理制度的实施细则；对各项考核工作进行培训与指导，并为各部门提供有关咨询；对考核过程进行监督与检查；通报公司员工季度/年度考核工作情况；对考核过程中不规范行为进行纠正与处罚；协调、处理考核申诉的具体工作；组织实施考核，统计汇总员工考核评分结果，并严格保密；建立员工考核档案，作为薪酬调整、职务升降、岗位调动、培训、奖励惩戒等的根据。第七条经营办职责作为部门考核工作的具体执行机构，要紧负责：负责部门绩效考核管理制度的实施细则；根据公司年度经营计划，提出部门考核方案，包含各部门考核指标、目标值、权重等，考核管理委员会通过后组织执行；负责组织部门考核的实施，汇总统计部门考核评分结果，报综合

4、办;通报公司部门年度考核工作情况；负责部门考核最终结果的公布。第八条各部门负责人的职责负责本部门考核工作的整体组织及管理；负责处理本部门关于考核工作的申诉；负责制定本部门员工的考核指标；负责本部门员工的考核评分及统计汇总；负责对本部门员工的考核结果进行反馈，并帮助其制定改进计划，并对考核工作情况进行通报。为本部门人员建立考核档案，作为薪酬调整、职务升降、岗位调动、培训I、奖励惩戒等的根据。考核方法第九条考核周期考核分为月度考核、季度考核、项目考核与年度考核。其中月度考核、季度考核于月度、季度结束后十日内完成；项目考核于项目结束后十日内完成，年度考核于次年一月二十日前完成。不一致的考核对象考核周

5、期不一致，详见下表：表31考核周期表考核对象考核周期公司高管人员年度考核经营办、采购部、店管部、财务部、综合办、监察办等职能部门全体员工，与房产部、工程部、技术中心等业务部门中未参加项目的职能人季度考核中心厨房、单店全体员工月度考核房产部、工程部、技术中心等业务部门负责人及参加项目的业务技术人员项目考核第十条考核关系考核关系分为直接上级考核、直接下级考核、同级人员考核三种。不一致考核对象在不一致的考核中对应不一致的考核关系，所有可能的考核关系见表3-lo表31考核关系表考核对象考核关系高管人员直接上级部门负责人直接上级、同级、直接下级、绩效质询会考核通常员工直接上级、同级考核第十一条考核维度考

6、核维度是对考核对象考核时的不一致角度、不一致方面。包含绩效考核维度与能力考核维度。每一个考核维度由相应的测评指标构成，对不一致的考核对象、不一致考核期间使用不一致的考核维度、不一致的测评指标。绩效维度：绩效指被考核人员通过努力所取得的工作成果，表达本职工作任务完成的结果。通过对每个岗位设定相应的岗位职责任务绩效指标来对被考核人员进行绩效考核，绩效考核指标要紧包含关键绩效指标(KPl)与工作目标设定(GS)：1 .关键绩效指标(KPI),易于衡量，通常能够用客观公式计算得出，用于评价当期的绩效。关键绩效指标要紧从下列几个方面进行表达：效益类：表达公司价值制造的直接财务指标，全面衡量制造价值的能力

7、，包含资产收益率、利润率等。运营类：是实现公司价值增长的重要营运结果与操纵变量，表达为完成战略及财务目标运用营运杠杆的能力，包含销售额、费用率等。组织类：是实现积极健康的工作环境与公司文化的人员管理指标，表达推动公司价值观建立与人员组织竞争力的能力，包含员工满意度、人才流失率等。2 .工作目标设定(GS),用于衡量不易量化的结果，由上级根据被考核人的表现来评分。如考核管理人员对下属的管理与工作指导的绩效的管理绩效指标、考核人员对待工作的态度的工作态度指标等。能力维度：能力指被考核人完成各项专业性活动所具备的特殊能力与岗位所需要的素养能力。每个岗位的能力考核指标定义详见附录一表Mo第十二条绩效指

8、标设立的原则可控性：指标能够测量或者具有明确的评价标准，务必为被考核人所能影响；当期可测量性：指标能够测量的最短周期应与考核期一致；重要性：指标项不宜过多，注重于对公司绩效有直接影响的关键指标，通常为36个；一致性：各层次目标应保持一致，下一级目标要以分解、完成上一级目标为基准；挑战性：指标值应综合考虑历史绩效、未来进展预测、同行业竞争对手的绩效确定，不宜过高或者过低，应使被考核人通过努力达到；民主性：所有考核指标值的制定均应由上下级人员共同商定，而不是由上级指定。双方无法达成一致时，二者的共同上级具有最终决定权。第十三条绩效指标的设立在考核期初，被考核人的直接上级根据公司与本部门的计划要求、

9、被考核人岗位职责规定的工作任务，与被考核人共同协商制定被考核人当期工作计划与目标;直接上级与被考核人共同协商将当期工作计划与目标转化为考核指标，其中绩效指标可从绩效考核指标体系中选取或者根据实际情况定义新指标，报上一级主管领导审批后实施；工作计划与考核指标的更换需经被考核人及其直接上级商定，并报上一级主管领导批准后方可生效。第十四条考核指标的权重权重表示单个考核指标在指标体系中的相对重要程度，与该指标由不一致的考核人评价时的相对重要程度。指标的权重通常不低于5%,过低则难以在全部指标中表达其作用；指标之间的权重差异最好不低于5%,以表达不一致指标之间重要性的差异。“一票否决”指标：对特别关键，

10、影响全局性工作成果的指标可设立为一票否决指标，即假如某项关键指标未按标准完成，不管其它指标是否完成，本周期内的考核总体得分都视为O分。第十五条考核记录考核期初，直接上级向被考核人说明其考核维度、指标与权重，由双方讨论认可。同时，各考核主体对被考核人的考核维度与指标充分熟悉，建立日常考核台帐，将考核内容进行记录，作为考核打分的根据，在被考核人有疑义时作为原始凭证，以便考核申诉的处理。第十六条考核结果确认定量指标的考核结果确认定量指标的考核结果直接根据被考评人该项指标实际完成情况与该指标的权重确定。定性指标的考核结果确认定性指标按照“A：超出目标、B：达到目标、C：接近目标、D：远低于目标”等四个

11、标准来进行评分，每个标准对应一段相应的分值范围，总体分值范围为O120分，评分时以5分为一个单位进行打分，考核结果的具体定义与对应关系见表32。表32定性指标评分等级定义表考核得分120-105100-9085-7065-0标准A：超出目标B：达到目标C：接近目标D：远低于目标实际表现显著超出实际表现达到预实际表现基本实际表现未达预期计划/目标或者期计划/目标或达到预期计划到预期计划/目定岗位职责/分工要者岗位职责/分/目标或者岗标或者岗位职义求，取得特别出色的工要求，取得比位职责/分工责/分工要求，成绩较出色的成绩要求，有明显有重大失误不足或者失误第十七条考核结果的分布（应移到各部门内说明）

12、通常员工个人绩效考核结果按部门或者项目分组，各组按照考核得分进行排序后分为优、良、中、基本合格、不合格五个等级，组内人员考核结果应参考表3所列的比例进行强制排序，使各员工的考核结果尽可能接近正态分布，以拉开考核结果，真正起到奖优罚劣的作用。高考核分数低表3-3考核结果强制分布参照表（参考）综合评定等级优良中基本合格不合格强制分布比例5%-10%15%-20%其余15%-20%5%-10%部门负责人考核结果不进行强制排序，其考核分数直接用于计算年度绩效工资，具体见薪酬管理制度。同时.，按照表2-2根据实际得分评定等级。各部门考核结果不进行强制排序，按照表2-2根据实际得分评定等级。月度、季度绩效

13、考核流程第十八条月度考核对象为中心厨房、单店全体员工，季度考核对象为经营办、采购部、店管部、财务部、综合办、监察办等职能部门全体员工，与房产部、工程部、技术中心等业务部门中未参加项目的职能人员。调动新岗位的员工，试岗期间不进行考核，其考核结果视为中，试岗期满后参加考核。第十九条月度、季度考核流程月度、季度及阶段考核流程包含下列几个步骤：启动考核：各部门负责人在期初启动考核工作。上期的考核评定与下期工作计划确定一起启动。确定绩效目标1 .在期初五日以内（遇节假日、双休日顺延），直接上级根据公司经营计划与实际工作要求，就当期要紧工作任务、考核标准、指标权重等内容与被考核人面谈，共同讨论填写绩效考核

14、表。关于易量化考核的内容使用35个关键绩效指标进行考核（参见绩效考核指标体系），关于不易量化考核的内容使用工作目标设定的方式，然后确定要求达到的目标值与各个指标/任务的权重。确定后双方各持一份，作为本季度的工作指导与考核根据。2 .计划执行过程中，考核双方及时沟通。被考核人直接上级须及时掌握计划执行情况，明确指出工作中的问题，提出改进建议。若出现重大计划调整，须重新填写相应的绩效考核表，并向上一级主管报请批准。收集资料，考核任务绩效考核期结束后，各有关部门提供考核期间公司财务、经营等方面的全面数据资料。直接上级根据资料明确被考核人各项指标实际完成值，对比目标值，计算各项指标得分，填写绩效考核表

15、中考核评分部分。统计汇总考核结果各部门负责人收集本部门被考核人的评分资料，人力资源处收集公司的考核评分资料，汇总考核结果。审批考核结果各部门负责人的考核结果由公司所长质询、审批；各部门其他人员的考核结果由公司主管领导质询、审批。考核结果反馈直接上级将最终考核结果反馈给被考核人，双方就考核结果面谈。直接上级明确指出被考核人的成绩、优点及需改进的地方，听取被考核人的意见并全面记录。考核表设计及填表说明见附录二部分。具体流程见下页：第二十条季度考核结果的用途季度考核结果直接影响季度的绩效工资，间接影响年度考核结果。考核结果关于薪酬的具体影响见薪酬管理制度。考核流程图:U季初启动季度考核二卜织与下组讨论奉府T作计划、老核指标与权重人力资源处汇总统计，并把考核结I果上报考核管理委