某公司十大绩效考评工具原理介绍与应用指南.docx

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1、目录某公司十大绩效考评工具原理介绍与应用指南一、360度绩效考核360度反馈(360),又称“360度绩效考核法”或者”全方位考核法”，最早由被誉为“美国力量象征”的典范企业英特尔首先提出并加以实施的。360度绩效反馈是指由员工自己、上司、直接部属、同仁同事甚至顾客等全方位的各个角度来熟悉个人的绩效：沟通技巧、人际关系、领导能力、行政能力通过这种理想的绩效评估，被评估者不仅能够从自己、上司、部属、同事甚至顾客处获得多种角度的反馈,也可从这些不一致的反馈清晰地明白自己的不足、长处与进展需求，使以后的职业进展更为顺畅。360度反馈绩效评价主体与客体自己自我评价，是指让经理人针对自己在工作期间的绩效

2、表现，或者根据绩效表现评估其能力与并据此设定未来的目标。当员工对自己做评估时，通常会降低自我防卫意识，从而熟悉自己的不足，继而愿意加强、补充自己尚待开发或者不足之处。同事同事的评价，是指由同事互评绩效的方式，来达到绩效评估的目的。对一些工作而言，有的时候上级与下属相处的时间与沟通机会，反而没有下属彼此之间多。在这种上级与下属接触的时间不多，彼此之间的沟通也非常少的情况下，上级要对部属做绩效评估也就非常困难。但相反的，下属彼此间工作在一起的时间很长，因此他们相互间的熟悉反而会比上级与部属更多。如今，他们之间的互评，反而能比较客观。而且，部属之间的互评，能够让彼此明白自己在人际沟通这方面的能力。下

3、属由部属来评价上司，这个观念对传统的人力资源工作者而言大概有点不可思议。但随着知识经济的进展，有越来越多的公司让员工评估其上级主管的绩效，此过程称之向上反馈。而这种绩效评估的方式对上级主管进展潜能上的开发，特别有价值。管理者能够通过下属的反馈，清晰地明白自己的管理能力有什么地方需要加强。若自己对自己的熟悉与部属的评价之间有太大的落差，则主管亦可针对这个落差，深入熟悉其中的原因。因此，一些专家认为，下属对上级主管的评估，会对其管理才能的进展有很大的裨益。主管主管的评价是绩效评估中最常见的方式，即绩效评估的工作是由主管来执行。因此身为主管务必熟悉评估方法，并善用绩效评估的结果做为指导部属，进展部属

4、潜能的重要武器。随着企业的调整，一些公司常常会推动一些跨部门的合作方案，因此一些员工可能同时会与很多主管一起共事。因此在绩效评估的系统建立上，亦可将多主管、矩阵式的绩效评估方式纳入绩效评估系统之中。操作过程准备阶段：准备工作相当重要，它影响着评估过程的顺利进行与评估结果的有效性。准备阶段的要紧目的是使所有有关人员，包含所有评估者与受评者，与所有可能接触或者利用评估结果的管理人员，正确懂得企业实施360度评估的目的与作用，继而建立起对该评估方法的信任。评估阶段：组建360度绩效反馈队伍。务必注意评估要征得受评者的同意，这样才能保证受评者对最终结果的认同与同意。对评估者进行360度评估反馈技术的培

5、训。为避免评估结果受到评估者主观因素的影响，企业在执行360度评估反馈方法时需要对评估者进行培训，使他们熟悉并能正确使用该技术。此外，理想情况下，企业最好能根据本公司的情况建立自己的能力模型要求，并在此基础上，设计360度反馈问卷。实施360度评估反馈。分别由上级、同级、下级、有关客户与本人按各个维度标准，进行评估。评估过程中，除了上级对下级的评估无法实现BaOMi之外，其他几种类型的评估最好是采取匿名的方式，务必严格保护填表人的匿名权与对评估结果报告的BaoMit,大量研究说明，在匿名评估的方式下，人们往往愿意提供更为真实的信息。统计并报告结果。在提供360度评估报告时要注意对评估者匿名需要

6、的保护。还有重要的一点，要确保其科学性。比如，报告中列出各类评估人数通常以35人为底限；假如某类评估者（如下级）少于3人的话，则务必归入其他类，而不得单独下列级评估的方式呈现评估结果。企业管理部门针对反馈的问题制定相应措施。反馈与辅导阶段向受评者提供反馈与辅导是一个非常重要的环节。通过来自各方的反馈（包含上级、同事、下级、自己与客户等），能够让受评者更加全面地熟悉自己的长处与短处，更清晰地认识到公司与上级对自己的期望及目前存在的差距。根据经验，在第一次实施360度评估与反馈项目时，最好请专家或者顾问开展一对一的反馈辅导谈话，以指导受评者如何去阅读、解释与充分利用360评估与反馈报告。另外，请外

7、部专家或者顾问也容易形成一种”安全”（即不用担心是否会受惩处等）的氛围，有利于与受评者深入交流。360度绩效考核优缺点360度绩效反馈法优点：打破了由上级考核下属的传统考核制度，能够避免传统考核中考核者极容易发生的“光环效应”、“居中趋势、”偏紧或者偏松”、“个人偏见与“考核盲点”等现象。一个员工想要影响多个人是困难的，管理层获得的信息更准确。能够反映出不一致考核者关于同一被考核者不一致的看法。防止被考核者急功近利的行为（如仅仅致力于与薪金密切有关的业绩指标）。较为全面的反馈信息有助于被考核者多方面能力的提升。360度绩效反馈法实际上是员工参与管理的方式，在一定程度上增加他们的自主性与对工作的

8、操纵，员工的积极性会更高，对组织会更忠诚，提高了员工的工作满意度。360度绩效反馈法的不足在于：考核成本高。当一个人要对多个同伴进行考核时，时间耗费多，由多人来共同考核所导致的成本上升可能会超过考核所带来的价值。成为某些员工发泄私愤的途径。某些员工不正视上司及同事的批判与建议，将工作上的问题上升为个人情绪，利用考核机会公报私仇”。考核培训工作难度大。组织要对所有的员工进行考核制度的培训，由于所有的员工既是考核者又是被考核者。360度绩效反馈法应用须注意的问题企业在运用360度绩效考核法时，应注意下列问题：正确看待360度绩效反馈法的价值就其目前的进展阶段来说，360度绩效反馈法的最重要价值不是

9、评估本身，而在于能力开发。其价值要紧包含两个方面：能够帮助人们提高对自我的洞察力，更加清晰自己的强项与需要改进的地方，继而制定下一步的能力进展计划；的制定结合起来时效果更明显。360度方法正是将这种差距明确地呈现给受评人，从而激发起他们积极向上的动力。简单地将360度评估与反馈方法用于评估目的（不管是人才评估还是绩效考评），不仅不能给企业带来预期的效果，而且还有可能产生许多诸如人际关系矛盾、劳民伤财与降低人力资源部与高层领导的威信等负面影响。高层领导的支持360度绩效反馈涉及组织中各个层面的人，甚至还包含组织外部的人员。因此，实施360度绩效反馈只有得到高层领导的全力支持，才有可能真正顺利地开

10、展起来，开展过程中出现的问题也能及时地得以解决。否则，就可能使员工之间的问题升级，影响员工正常工作绩效，甚至造成组织中不可操纵的混乱局面。企业的稳固性实施360度绩效反馈的组织应该有一定的稳固性。由于事实上，这种新的工具本身很可能会成为一把双刃利剑，当企业面临重组、裁员或者者合并时，员工的不安全感本身就比较高，这时使用360度反馈很可能加重这种体验，从而导致负面的影响。360度反馈对能力进展的作用也就无法表达。建立信任通过操作细节与整个实施过程中的不断沟通，使员工建立起对上级的信任与对反馈中组织所承诺的程序公平的信任，从而对反馈保持开放同意的态度，克服对该技术的抵触情绪。因此，刚开始实施360

11、度绩效反馈时，最好只以能力开发为目的，不作为考核、晋升的根据。这样，员工能较容易地同意并认同这个技术。然后，再逐步将其应用领域（如考评、提升等人事决策）拓展。建立长期的人员能力进展计划在将360度绩效反馈应用于领导能力进展时，企业应具备相应的领导能力模型，唯其如此，才可能对现有管理层的领导能力作出合理的评估。许多企业不重视这个前期工作，实际上，360度绩效反馈只是一种评估反馈的方法，而根据领导能力模型编制的问卷才是实施评估的内容，是360度绩效反馈技术能否在企业中起到效果的决定因素之一。许多企.业往往忽视建立长期的人员能力进展计划。能力进展不是一朝一夕，也不是一劳永逸的事;需要不断地提高，不断

12、地进展完善。因此，在完成360度绩效反馈之后，务必与受评者一起探讨有关他的能力进展的长期计划。这将关系到领导能力进展最终效果的问题。二、绩效考核关键绩效指标法(，)，它把对绩效的评估简化为对几个关键指标的考核，将关键指标当作评估标准，把员工的绩效与关键指标作出比较地评估方法，在一定程度上能够说是目标管理法与帕累托定律的有效结合。关键指标务必符合原则：具体性()、衡量性()、可达性()、现实性()、时限性()。绩效管理1关键业绩指标企业的生产过程是劳动者运用劳动工具改变劳动对象的过程。在企业生产的三个基本要素(劳动力、劳动资料、劳动对象)中，劳动力是最重要的因素，正确的统计、分析、预测劳动生产力

13、指标，关于企业有序地组织生产、充分开发、合理利用人力资源有着重要意义。这种方法的优点是标准比较鲜明，易于做出评估。它的缺点是对简单的工作制定标准难度较大；缺乏一定的定量性；绩效指标只是一些关键的指标，关于其他内容缺少一定的评估，应当适当的注意。法符合一个重要的管理原理“二八原理”。在一个企业的价值制造过程中，存在着“20/80”的规律，即20%的骨干人员制造企业80%的价值；而且在每一位员工身上“二八原理”同样适用，即80%的工作任务是由20%的关键行为完成的。因此，务必抓住20%的关键行为，对之进行分析与衡量，这样就能抓住业绩评价的重心。2()企业关键业绩指标(：)是通过对组织内部流程的输入

14、端、输出端的关键参数进行设置、取样、计算、分析，衡量流程绩效的一种目标式量化管理指标，是把企业的战略目标分解为可操作的工作目标的工具，是的基础。能够使部门主管明确部门的要紧责任,并以此为基础，明确部门人员的业绩衡量指标。建立明确的切实可行的体系，是做好绩效管理的关键。确定关键绩效指标有一个重要的原则。是5个英文单词首字母的缩写：- S代表具体0,指绩效考核要切中特定的工作指标，不能笼统；- M代表可度量0,指绩效指标是数量化或者者行为化的，验证这些绩效指标的数据或者者信息是能够获得的；- A代表可实现()，指绩效指标在付出努力的情况下能够实现，避免设立过高或者过低的目标；- R代表有关性0,是

15、指年度经营目标的设定务必与预算责任单位的职责紧密有关，它是预算管理部门、预算执行部门与公司管理层通过反更分析、研究、协商的结果，务必通过他们的共同认可与承诺。- T代表有的时候限()，注重完成绩效指标的特定期限。指标体系建立流程指标，全称，即关键业绩指标，是通过对组织内部某一流程的输入端、输出端的关键参数进行设置、取样、计算、分析，衡量流程绩效的一种目标式量化管理指标，是把企业的战略目标分解为可运作的远景目标的工具，是企业的基础。是现代企业中受到普遍重视的业绩考评方法。能够使部门主管明确部门的要紧责任，并以此为基础，明确部门人员的业绩衡量指标，使业绩考评建立在量化的基础之上。建立明确的切实可行

16、的指标体系是做好绩效管理的关键。常见的三种指标关键业绩指标指明各项工作内容所应产生的结果或者所应达到的标准，以量化最好。最常见的关键业绩指标有三种：一是效益类指标，如资产盈利效率、盈利水平等；二是营运类指标，如部门管理费用操纵、市场份额等；三是组织类指标，如满意度水平、服务效率等。指标选择关键指标的选取，不一致类型的岗位指标选取的重点是完全不一致的上山型岗位上山型岗位通常考核指标较少，且存在主流业绩指标，业务员的销售指标、生产工人的生产件数指标，这些主流业绩指标同意占权重达到40%以上。上山型岗位指标选取顺序为：1）业绩生产类指标；2）能力指标；3）职能类指标。平路型岗位平路型岗位工作内容较多，权重较为平均