战略人力资源相关概念和内容.docx

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1、战略人力资源相关概念和内容部门经理与人力资源部门的作用职能部门经理的工作人力资源部门的工作作析工分对所讨论的工作的职责范围作出说明，为工工作分析的组织协调作分析人员提供帮助根据部门主菅提供的信息写出工作说明协助工作分析调查人力资源计划了解企业整体战略和计划并在此基础上提出本部11的人力资源计划汇总并协调各部门的人力资源计划制定企业的人力资源总体计划招聘与录用说明工作对人员的要求，为人力资源部门的选聘测试提供依据面试应聘人员并作出录用决策MBBlIalalaIMlBaBBalBIHBBlaaIaIlaIIIlBBaalBBaaMaHBHBBlallBBaIalBaHBBlaBHlIaW开展招聘活

2、动，不断扩大应聘人员队伍进行初步筛选并将合格的候选人推荐给部门主管甄选过程的组织协调工作甄选技术的开发考核运用公司的评估表格对员工进行绩效考核绩效考核靛开发绩效考核工具组织着核，汇总处理考核结果保存考核记录部门经理与人力资源部门的作用职能部门经理的工作人力资源部门的工作培训与发展根据公司及工作要求安拉员工，对新员工进 行指导和培训浦的业务的开展评估、推荐管理人员进行领导和授权，建立高效的工作团队 对下属的进步给予评价并就其职业发展提出 建议准备培训材料和定向文件根据公司既定的未来需要就管理人员的发展计划向总经理提出建议在规定和旃运作企业质量改进计划以及团 队建设方面充当信息源薪酬管理向人力资源

3、部门提供各项工作性质及相对价 值方面的信息，作为薪削决策的基础 决线下属奖励的方式和数量决定公司要提供给员工的福币厢服务实施工作评估程序，决定每项工作在公司的 相对价值开展薪资调查，了解同样或近似的职位在其 它公司的工资水平在奖金和工资计划方面向一线经理提出建议 开发福利、服务项目，并跟一线经理协商部门经理与人力资源部门的作用 劳动关系露A部门经理的工作营造相互尊重、相互信任的氛围，维持健康 的劳动关系坚持贯彻劳动合同的各项条款确保公司的员工申诉程序按劳动合同和有关 法规执行，申诉的最终裁决在对上述情况进 行调查后作出跟人力资源部n一起参与劳资谈判保持员工与经理之间沟通渠道畅通，使员工 能了解

4、公司大事并能通过多种渠道发表建议 和不满人力资源部门的工作分析导致员工不满的深层原因对一线经理进行培训，帮助他们了解和理解 劳动合同条款及法规方面易犯的错误在如何处理员工投诉方面向一线经理提出建 议，帮助有关各方就投诉问题达成最终协议 向一线经理介绍沟通技巧，促进上行及下行 沟通确保职工在纪律、解雇、职业安全等方面受到公平对待持续不断地指导员工养成并坚持安全工作习惯发生事故时，迅速、准确地提供报告开发确保员工能受到公平对待的程序并对一 线经理进行培训，使他们掌握这一程序 分析工作，以制定安全操作规程并就机械防 护装置等安全设备的设计提出建议发生故时，迅速实施调查、分析原因、就 事故预防提出意见

5、并向“职业安全与健康管 理“组织提交必要的报表人力资源管理中的美国模式基本特点:注重市场调节、制度化管理、劳资之间是对抗性的1 .发达的劳动力市场在调节人力资源分配中的作用2 .人力资源管理的制度化和人才提拔上“快车道”3 .对抗性的劳资关系4 .刚性工资注重市场调节美国的劳动力市场非常发达，因此美国企业的人力资源管理对市场的依赖性很强。雇主与雇员之间是直截了当的短期市场买卖关系。雇主付给雇员合理的报酬，除此之外没有更多的义务。反过来，雇员对企业也没有太多的忠诚可言。在这种以短期市场买卖关系为核心的就业关系下，员工的流动性很大，企业职工队伍的稳定性相对较差。人力资源管理制度化体现为分工明确，责

6、任清楚，对常规问题处理的程序和政策都有明文规定。比如，对从事每一个工种的个人素质、技术要求和工作责任，都有明文规定，不同工种的人不能随便交叉使用。由于工作内容都用文字明确地写下来了，新工人可以“照章办事”，很快就能掌握生产的内容和程序，大大地减少了工人离职对企业的威胁。由于工人对生产过程的了解只是集中到一点，在生产中的应变能力和协调能力较差，因此管理人员的专业化和素质在美国企业中就显得非常重要，注重个人能力的晋升制度在美国受过较高教育的人，可以直接进入管理阶层。新员工只要能在工作中做出成绩，证明自己的能力，就可以很快地得到提拔，而不必论资排辈。对抗性的劳资关系这种对抗性的关系表现在：管理者一方

7、认为管理是自己的事情，工人的劳动贡献已经用工资补偿了，工人不应该再有别的要求，不应该参加管理，也无权过问企业的经营情况;工人一方则认为自己的劳动成果大部分都被企业拿去了，因为不参加管理，对自己的命运无法控制，企业需要时自己才能就业，企业不景气时，自己就会被企业一脚踢开。所以,工人对企业完全不信任，对管理者们怀着敌对的情绪，认为只有组织工会，通过斗争才能保障自己的权利；只有通过罢工作威胁，给企业造成足够的损失，才能使企业让步，给自己增加工资和提供就业的保障。刚性工资在美国企业中，工人收入的95%99%以上都是按小时计算的固定工资，即使遇到危机的时候，美国企业也很难说服工人减少工资，帮助企业渡过难

8、关。因为，美国工人工资的增加，都是通过斗争辛辛苦苦得来的，经济不景气时减下去,很难相信在经济繁荣时企业自动再把它加回来。美国企业人力资源管理的变化趋势 调整适应变化的能力强，更注重人力资源管理与企业使命及企业战略的契合； 随着组织结构的演变及新技术的广泛应用，更注重团队建设和宽泛的工作职责分工； 提倡以人为中心，鼓吹劳资合作、鼓励员工参与，建立利益共同体； 薪酬及福利制度多样化，利润及价值分享越来越普遍,人力资本在分配中的地位不断提高； 劳动力全球化和文化的多元化特征愈来愈明显。人力资源管理中的日本模式基本特点:1 .重视职工素质和对职工的培训2 .有限人口和内部提拔3 .终身就业、弹性工资和

9、合作性的劳资关系日本企业人事制度的“三大支柱” 以企业为单位的工会制度（跨企业跨行业） 年功序列工资制 终身就业制终身雇佣制日本的大中型企业基本上都实行终身雇佣制。工人就业非常稳定，更换工作的人数很少，这也使得日本已经就业的职工更换工作的二次劳动市场显得很不发达。从企业一方来看，在对职工进行大量的培训以后，一般不愿意职工离开企业，因此，即使是经济不景气时，日本企业也不会轻易解雇工人。而是会按比例减少所有员工的工资或奖金，解雇一些临时工，相应调整长期雇员的工作或减少工时。职工在企业的终身就业，对企业经营情况非常了解，也对企业产生依赖，使职工更加愿意同企业合作，这就形成了日本企业中合作性的劳资关系

10、。年功序列制与缓慢升职根据这种制度，应届毕业生作为新员工进入企业后，在相当长一段时间内（一般510年）工资待遇只按照资历逐年平稳上升，没有明显的个人差异。在以后的职业生涯中，工资待遇也是随着工龄增加而持续上升，而且在管理人员的使用和晋升制度中都规定必需的资历条件。非专业生涯途径终身职业可使工人在公司内轮换工作。这种长期继续培训的实践方法使职工能学到企业各方面的经验，与许多人建立同志式的关系。当个人确定了终身位置后，他们成了具有各方面才能的人，这样他们更能全面考虑自己的行为对整个组织的大目标的影响，他们可以利用已建立的人际关系，与同事们共同合作，为实现公司总目标服务。集体决策日本企业中每个人都有

11、一种参与公司管理的意识，决策前从许多渠道取得信息，待大家都掌握后再来一起决策。一旦决策后，大家就齐心协力去做。决策过程费时较多，但由于最后大家的一致承诺，因此执行起来花的时间就少了。质量圈质量不仅仅是成品问题，还包括按时出产品、及时交货、发票账单准确无误以及维修服务等一整套措施。降低上述每一项的成本都可以提高生产率。日本将西方的质量管理思想与日本的实际相结合，把质量控制的责任交给车间，就这样形成了质量圈。每个质量圈约由八名一般工人和一名年长资深的工人组成，是比较自治的单位。这种质量圈的管理方法，充分发挥每一个人的积极性与创造力，这正是重视人力资源管理的具体表现。日本模式的不足及近年的变化 适应

12、急剧变化的市场能力差，结构调整慢，失业率上升； 劳动力市场相对封闭，老龄化严重，企业竞争力下降； 社会价值取向发生变化，年青一代的敬业精神和与企业的关系与老一代不同，终身雇佣的基础不再存在。美日企业人力资源管理比较美国日本强调个人以任务为中心强调个人竞争注重短期业绩考核重视显露的专长能力职务规定明确优先使用权限明确的控制依赖契约、规章强调集体以从业人员为中心提倡内部合作注重长期业绩考核重视潜在的基础能力职务规定暖昧优先使用协调涵蓄的控制重视互相信赖岗位的特点(D岗位是以事为中心役置的，其设置的数量是有限的。岗位数量取决于该单位的任务大小、复杂程度及经费状况等因素。(2)岗位不随人走。同一岗位在

13、不同时间可以由不同的人担任。每一岗位都可划归一定的联系和等级。岗位是任务和责任的集合体，是人与事有机结合的基本单元，是组织的“细胞”。岗位必须遵循职、责、权统一的原则，即职务、责任而权利三者应成为统一的整体，即一定的职务，相应具备一定的责任和权利。(4)岗位代表任务的分配和职责的授予，因此，岗位不是终身的。它可以是专任的，也可以是兼任的；可以是常设的，也可以是临时的；可以有人担任，也可以空缺岗位分析作用：对企业的战略落地和组织优化具有重要作用通过例位分析，可以明确岗位设苴的目的，从而找到该谢位如何为组织创造价值,如何支持企业的战略目标和邰门目标,从而使组织的战略能够一落地通过曲位分析，可以助确

14、界定询位的职责和权隔，消除团位之间在职费上的堇叠，避免推诿扯皮，并防止捌!职责空白.通过助位分析，可以理顺初位与其流程上下游环节的关系.明豳的位在流程中的角色和权限，避免流程不畅、效率低下问题.通过南位分析，可以通过确定关屣南位的职责进而调整组织的授权和权力分配体系，从而在助位层面实现权责一致通过勘位分析，在明确RJ位的职责、权腿、任职资格等的基础上，形成该岗位工作的基本规范，一方面清楚地向员工表达了组织对员工的行痂绩效的期望：另一方面,将员工的行为规范在预定的轨道中.从而对员工形成一套规范化的牵引和约束机制.同时，岗位分析也是一项基础管理工作，做好岗位分析可以有力地支持人力资源其他方面的工作

15、岗位分析工作设计人力资源规划招聘与配置绩效短薪81管理培训开发组织架构设计 工作设计与提高.工作职责 能力要求 安全与健康标准化作业-人力资源需求 与供给接班人计划人员变动标装向应聘者进行 工作介绍野i选录用标睢-人岗匹配绩效考核指标 的制订绩效考核标准 与制定岗位价值评 价岗位分类.薪酬体系设 计培训需求分析.员工职业发展 通道设计茴工职业生涯咨询与指导各种岗位分析方法的优缺点方法会并观察法优根据工作者自己陈述的内本.再直接至工作抛场深入了解状况1.1. 干凯工作正军行为她工作者心智活劫.2. 2.尢法感受我视泰碧林殊事址.3. 3.如果工作本质上儡女心理活劭，则豺有限.面谈法优1.1.可疏得无企妗工作数it以免去员工填写工作说明书之麻烦.2.2.可选一步但员工和管取者沟通2Q玲，以装取诗解和体任.3.3.町不拘影瓦，问句内