大连铁龙员工评价报告.docx

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1、机密TU大连铁龙实业股份有限企业岗位评价汇报北京北大纵横管理征询企业二零零五年一月一、概述1二、本次岗位评价的原则3三、岗位评价的过程4（一）准备阶段4（二）培训阶段7（三）评价阶段8（四）总结阶段8图3-1：岗位评价工作流程见图7四、岗位评价成果分析8（一）标杆岗位试打分成果分析8（二）大连铁龙企业总体岗位评价成果分析8图4-1：大连铁龙岗位评价成果分布图9五、岗位评价的收获和意义11六、岗位评价的成功原因12七、岗位评价的后续工作13附表1：大连铁龙实业股份有限企业岗位评价原因定义与分级表14附表2大连铁龙企业岗位评估打分表13附表3大连铁龙企业所有参与评价的岗位得分排序14一、概述北大纵

2、横项目组在大连铁龙实业股份有限企业的大力支持和全力配合下，在组织构造和岗位设计0基础上，结合我们的经验，同大连铁龙内部对接小组一起完毕了总部各岗位的岗位阐明书编写工作，并在此基础上完毕了岗位评价。本次岗位评价采用了国际通行的评分法。岗位评价波及岗位44个，参与评估的专家16人，岗位评价阶段实际操作过程用时1天。通过对评价成果0记录分析，本次岗位评价成果基本反应了大连铁龙岗位间B相对价值。为我们下一步职等体系日勺建立和薪酬体系日勺设计奠定了坚实日勺基础。二、本次岗位评价的原则对事原则岗位评价针对的是工作的岗位而不是目前在这个岗位上工作的人，评价是以岗位阐明书中的职责范围为基础，抛开现任职人的个人

3、原因。一致性原则所有岗位通过同一套评价原因进行评价。A评价原因无重叠原则岗位评价原因定义与分级表上的各项原因，彼此间是互相独立0,各项原因均有其各自的评价范围，这些范围彼此间是没有重叠且没有遗漏的。个性化设计原则根据大连铁龙企业的J业务性质和战略重点，确定符合实际的评价原因。同步,在原因权重设计方面，重点考虑可认为企业带来高价值B岗位。此外，在实际打分之前，对专家小组组员进行培训。在培训过程中，向专家们解释了评价体系，力争使得每位专家从客观真实的高度来理解评价原因和岗位设置。专家独立评判原则规定参与岗位评价的专家小组组员独立地对各个岗位进行评价，严禁专家小组的组员之间互相商讨或协商打分，防止有

4、权威的J专家对其他专家进行有倾向性B引导，保证岗位评价工作B客观公正。A成果相对保密由于岗位评价的成果会对员工的薪酬产生一定B影响，因此员工会对评价成果十分敏感。在薪酬设计方案没有完毕前，岗位评价的工作程序及评价成果临时保密，不予公开。三、岗位评价的过程岗位评价重要分为四个阶段，详细工作流程见图呈1。（一）准备阶段理顺企业的组织构造，清岗根据大连铁龙企业发展战略和组织规划，最终确定了目前较为合用的J组织构架，清晰了企业总部B岗位，总计55个（其中含分子企业总经理和委派财务经理岗位）。撰写岗位阐明书岗位阐明书是建立科学的人力资源管理体系的基础和基本根据。我们通过发放调查表、资料分析，和大连铁龙有

5、关人员共同确定了每个岗位的职责、任务、权限、协作关系、任职资格和工作环境等基本内容。总共完毕岗位阐明书55份,其中，除8个高层管理岗位和车队长、司机、证券事务代表合计11个岗位不列入评价外，确定其他为需要进行评价H岗位，共44个。岗位评价措施的选择关系到岗位评价的最终止果，目前常用日勺岗位评价措施有四种：排序法、分类法、原因比较法和原因评分法。根据不一样措施日勺优缺陷和合用条件并结合大连铁龙企业的实际，本次评价选用了改善的原因评分法。原因评分法是北大纵横数年来为客户服务过程中运用的人力资源管理实用工具之一。评分法的长处如下：第一、科学性。虽然这种措施不完全排除主观判断，但它能将主观性减少到最低

6、程度。第二、适应性。评分法日勺要素选择面较宽，能找到合用于多种人员岗位的一整套要素。第三、评分法的扩展性。当增长新日勺岗位或者既有岗位重组后，使用评分法可以以便评估其等级。确定评价原因我们所使用的岗位评价原因定义表参照了国际通用的评价原则，充足运用北大纵横企业B知识库，整体上具有了科学性、完备性和系统性。在评价原因的J制定过程中，我们更重视的是符合大连铁龙企业实际需要，项目组通过深入理解大连铁龙企业B实际状况，明晰企业的战略定位和价值导向后，确定了四个重要原因：责任原因、知识技能原因、努力程度原因和工作环境原因。对每个主原因又划分若干子原因，合计24个子原因，对每个子原因及子原因级别进行了定义

7、，这些设计使得原因定义与分级表更全面、更具针对性。在此基础上确定了岗位评价原因B权重。本次岗位评价的总权重为100o分，三大原因aJ权重比例为400：340：230：30,分别分布在不一样的子原因上。（原因的定义参见附表1,评分表参见附表2）专家组组员的素质及总体构成状况将直接影响到岗位评价工作B质量，原因在于专家组的组员是岗位评价工作的主体，所有岗位日勺排序和分值都要由他们来决定。一种好的专家组组员必须可以客观地看问题，在打分时能尽量挣脱局部利益。专家小组的组员在很大程度上决定岗位评价的成果，因而我们规定大连铁龙企业在选择专家组组员时，应首先考虑专家与否能一贯公正客观地看问题，第二,考虑专家

8、与否对整个大连铁龙企业B状况有一种较为全面B理解，第三，考虑专家在员工中与否有一定B影响力，这样才能使岗位评价最终的成果更具权威性。第四，考虑专家组整体的构成与否涵盖了企业各个业务板块，虽然没有必要每个部门都出一种人，不过对于工作性质和职能划分明显不一样0状况，在专家组时人员构成上有所反应。本次确定的专家组组员共16人，均来自大连铁龙内部，包括了不一样的职能领域和专业领域，分属于不一样的层级，拥有不一样的经验背景，对大连铁龙0整体状况有相称理解。从专家组组员的J构成及评价成果上分析，专家组B组建完全符合岗位评价工作B规定。确定标杆岗位由于本次参与评价的岗位工作性质和内容都不相似，对岗位价值的衡

9、量也就大不一样样。这时候，怎样使每个岗位的工作在一定程度上具有可衡量性，就需要建立一种参照系，而标杆就是这个参照系。也就是说标杆岗位是衡量其他一般岗位相对价值H尺子，我们在确定标杆岗位时应尤其谨慎：既要考虑到面上的全面性又考虑到点上B代表性。通过反复讨论，我们，最终选定投资发展部经理、经营管理一部经理、薪酬福利专人、出纳4个标杆岗位进行了试打分。（二）培训阶段岗位评价培训培训内容重要是简介为何要进行岗位评价、岗位评价的措施、为何要选择评分法、岗位评价aJ流程、岗位评价常出现的问题及处理措施、岗位评价的成果与薪资构造H关系等。培训时，我们反复强调岗位评价针对的是岗位而不是人，从岗位评价成果到最终

10、B薪酬体系尚有很长B路要走。强调这一理念日勺目日勺是为了破除两种在专家头脑中形成B思维定势：一是在给某一岗位打分时，首先也许根据对某岗位上某个人的印象而不是岗位自身的客观状况来打分；二是专家也许会误认为岗位评价的分数直接与岗位B收入相对应，因此在打分时也许会倾向于某些岗位。这两种思维定势在很大程度上都会影响岗位评价的客观性。除此之外，我们还重点向专家解释了评价表的原因定义和权重，使各位专家清晰各评价原因的含义和评分分级B原则。标杆岗位试打分专家组的组员虽然对大部分岗位比较理解，但所有B专家都没有评价经验。因此，在培训后，专家组对标杆岗位进行了试打分。通过对标杆岗位的试打分，专家组组员基本上熟悉

11、了岗位评价的流程。通过试打分还可以发现问题并及时进行解释，消除专家组组员对评价表中各项指标理解的差异。我们还对个别相对原则差超过35%的原因进行了重新打分。通过重新打分，统一了专家组组员对各原因打分B评判原则，为后来B正式打分做好了充足B准备。（）评价阶段在获得标杆岗位分值表后，专家们以标杆岗位的得分为原则对其他岗位进行了正式评价。专家组用了一天时间完毕了对44个岗位的正式打分。在正式评价的过程中，操作组5名组员（1名分析人员，4名目入人员）并行进行数据录入和分析工作。经记录分析，分别对某些岗位H超标原因进行了重新打分。（四）总结阶段这一阶段重要对打分的成果进行排序和整顿，以便进行综合分析。至

12、此，整个岗位评价工作结束。准备阶段组轴力珠组和4作组泗L万!U岗月夕期日品如幺口协滞和由俗沿罟l；川培训阶段评价阶段总结阶段阳位评价基木初调增训根据原因定义，并对标杆岗位进行试打分，并分对掘住人品讲行士宓训制定标杆尚待评价记录出在对各部门进行评价前，由项目组组员简介各岗府口纭济行FF的由桔欧!物捉力卜理点里讲行试论不用一种柘蚀后嫣为阳待评价出里泄行排序避疔K一种尚和的评价福犯H里侨出里洋行痴而力卜刑四、岗位评价成果分析根据大连铁龙企业B总体战略和业务重点，我们对评价成果进行了深入分析，认为评价成果是良好的，可以充足体现岗位间B相对价值。岗位评价日勺成果为下一步的薪酬设计和绩效考核设计提供了基本

13、的根据。（一）标杆岗位试打分成果分析标杆岗位试打分B目的首先是让专家们熟悉打分的流程，统一各原因评分的原则和尺度；另首先是确定标杆岗位在所有岗位中日勺位置。因此，标杆岗位日勺得分状况是岗位评价工作的一种重点。在对标杆岗位试打分记录成果进行分析后，发现专家们对重要原因的理解基本一致，但对个别岗位的某一子原因的判断有一定的差异，经对讨论对这些原因获得了一致的原则。（二）大连铁龙企业总体岗位评价成果分析在参与岗位评价B44各岗位中，得分最高日勺岗位是混凝土企业总经理，分值为638分，另一方面是投资发展部经理，分值为634分。得分最低的岗位是出纳，分值为143。最高分是最低分的4.5倍。从大连铁龙企业

14、所有岗位得分B整体趋势图（图4-1）来看，岗位样本的总体沿比较平滑B递增趋势分布，在高层岗位内斜线的斜率较为陡峭。从相对价值来看，这样0分布符合市场化运作企业0一般规律（大连铁龙企业参与本次评价B所有岗位得分排序参见附表3大连铁龙企业所有参与评价的岗位得分排序）。图4T：大连铁龙岗位评价成果分布图从各岗位的得分趋势和分布分析，中、高层岗位分值趋势线斜率较为陡峭，在市场化运作的企业中合适拉开岗位间的差距有助于有能力0员工向高价值的岗位流动，增强企业的运作能力和竞争能力。从总的岗位价值增长趋势看，增长比较平缓，这与各位专家评分时0平均倾向有关，但岗位之间有一定的辨别度，薪酬设计时可以通过增长带宽来

15、增长岗位价值之间辨别度。量化了岗位间的相对价值用岗位评价系统地衡量大连铁龙企业岗位间的相对价值，并以分值日勺形势表达出来，使每个岗位可以清晰的以量化的形式与其他岗位相比较，为薪酬设计提供了客观公正的数据。奠定了建立公平合理薪资构造的基础岗位评价B目B是建立一种公正、平等0工资构造，从而将员工在工作中体现B能力、绩效与辛劳程度可以在收入上给以对应的回报。以岗位评价衡量出各岗位的相对价值为基础，结合不一样B业务板块和岗位B不一样性质，设计出不一样的薪资构造，在体现岗位的差异的基础上，体现出能力和绩效的差异。A细化了组织构造岗位评价以岗位职责为基础进行评价，因此，在评价前的J岗位梳理的过程中将组织构造设计中B岗位愈加细化，更具针对性和合用性。增进了战略思想的统一组织构造设计和岗位设置体现了大连铁龙企业的战略思想，在岗位培训的过程中，使来自各业务板块的专家愈加明晰了大连铁龙企业的发展战略，增进了战略思想、J统一。通过对本次岗位评价成果进行分析发现，除极个别岗位