建设工程分包单位管理制度.docx

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1、建设工程分包单位管理制度说明错误!未定义书签。成本管理流程3一、目标成本报告编制3二、竣工成本报告编制4三、成本信息化管理5四、安全文明施工费核算6五、日常成本管理6中间结算管理流程8一、计量、签证管理8二、材料、机械对账结算及分包工程中间结算9结算管理流程10一、加结算10二、工程竣工结算10其他说明13奖惩制度14附件16成本管理流程一、目标成本报告编制1、工程中标后审计部书面通知项目部开始编制目标成本，项目部和审计部份别计算目标成本，同时到总工办交接该工程相关资料（包括图纸、答疑、招标文件、投标文件、工程量清单、中标通知书等），到经营部移交清单电子版等其他资料。2、项目部在接到通知的18

2、天内完成目标成本的制定并开始与审计部进行核对（包括工程量的计算和人材机费用的制定），项目部经理需深入的参预目标成本编制和讨论，对于在方案和措施等其他问题与审计部浮现争议的。邀请总工办或者相关领导共同讨论。在中标后25天内完成目标成本的核对整理工作。目标成本整理完毕后，报相关领导进行审核后报集团公司开目标成本讨论会后定稿。目标成本上报材料包括：目标成本、工程量计算式及主要工程量对照表、成本实现方案、施工组织计划、措施和大型机械的使用情况等所有要求编制的内容。3、若项目部认为该项目不具备编制目标成本条件的（如短期内不能开工的项目），可在18天内提出出面的延期报告。（按集团公司成本备案流程执行）4、

3、若项目部在接到编制目标成本的通知18天内未及时安排人员核对或者核对时目标成本未制定完成（提交目标成本缺项视为未完成）,则目标成本按审计部计算成本计取，并在当月考核时目标成本项予以计O分以及罚款的重罚。5、目标成本报告需提交资料详见附1。6、对于工程变更部份，项目部应在工程项目变更情况表中每月进行更新，并在变更发生当月编制目标成本，交至审计部核对，确定最终的目标成本。若当月未能编制，则由审计部所编制的该部份的目标成本作为后期相关考核的依据。并在考核中进行扣分和处罚。7、目标成本确定后，项目部的成本管理人员（或者项目经理）应对项目部施工人员进行成本交底，让其知晓主要施工工序的目标成本、人工和机械功

4、效、目标材料用量等。8、目标成本制定后，原则上是不允许调整。如需调整，项目部至少需得到分管领导允许后，上报集团公司批准（每项目标成本调整一次后再也不调整）。9、每一个月对各项目部成本节超情况，在内部会议上进行通报,对于没有按目标成本要求施工的项目，提请总工办（项目管理部）进行跟踪处理。二、竣工成本报告编制1、工程完工后，审计部书面通知项目部编制竣工成本分析起20日内，项目部按要求完成竣工成本分析报告报至审计部，审计部收到后应在5日内配合项目部进行竣工成本的审核和修订工作。修订后上传至项目管理软件中。2、对于工程规模较大的项目（合同价超过5000万元以上的），经审计部通知对于竣工成本分析要进行公

5、司级别的竣工成本分析会议。时间要求同上。3、竣工成本上报时若缺项，视为未上交。竣工成本交至审计部审核后，须在5天内进行修改上报。4、竣工成本分析报告需提交资料详见附2。三、成本信息化管理1、项目部预算员每月23日进行产值核算，审计部参预核对；25日前完成产值填报（填报时要预估24、25日的产值）；30日前完成月目标成本编制，并生成实际成本台帐、收入核算台账、计划成本核算台账。2、次月2日前上传成本分析（包括本月及累计成本分析）；成本分析若未审批通过，项目部需在2日内修改完毕，并重新开始审批流程。（若审计部认为需要，可要求项目经理带领相关人员在公司集中分析）3、施工员、预算员、材料员、项目经理必

6、须各司其职，各自完成成本软件的填报审批工作，不允许代岗。各人员职责见附件。4、成本信息化软件填报，要求每一个工程项目的成本都需要在成本信息化进行填报。实行每月打分考核（当月产值100万的项目需要进行打分），评分表及评分细则详见附。四、安全文明施工费核算1、安全文明施工费包括：安全防护费、文明施工费、暂时设施费。2、该费用在目标成本中列入，但不计入目标考核。3、其计划费用及每月实际费用的合理性由项目管理部负责审核。五、日常成本管理（一）现场巡查1、审计部对在建工程进行不定期巡查，了解工程发展情况、及时了解现场变更签证情况并催促和协助项目部及时办理变更签证事宜。催促项目部及时更新变更办理情况台账。

7、2、对于巡查过程中提出的问题，项目部需予以重视，对于需项目部进行回复、整改的，项目部需按要求完成。（二）施工日志填写1、项目部需加强施工日志的填报，详细记录人材机的消耗情况，并根据施工日志每月底统计一次人工、机械功效。2、审计部在月底对各工程施工日志进行抽查检查，每月对项目部统计功效进行检查，对于不符合要求的需整改，并进行处罚。3、施工日志将作为劳务分包结算的依据之一，以及成本控制措施是否落实的检验依据。4、施工员填写要按照工序，最好是中标清单中的分部份项来进行填写，能够有效的计算出相关人工、机械功效，对于地材的消耗及土方开挖的量时按照总量保持不变的情况下，预估每天的量。（三）成本分析1、每月

8、产值、目标成本、实际成本在软件上出来后，项目经理要积极组织项目部内部讨论、分析当月成本盈亏情况，并做好详细的整改措施。成本分析要合理、正确，并有可操作的整改办法。2、成本分析需在次月2日前上传至成本软件。对于部门或者分管领导提出的修改意见，要在规定时间内修改并重新上传。（四）单据开具1、各项目的机械使用单据，严格按照样表进行开具。在底单中要写明，使用时间、时间段、工作内容、桩号以及工程量等。（样表见附件）2、材料采购单，若对方有单据的，已对方单据为准，不许化零为整开具整体收货单。一、计量、签证管理1、项目部需根据工程实际施工情况，每月按时向业主上报月报，在工程变更实施的当月办理变更资料（如变更

9、工程量签证、费用申请等）。工程变更发生6个月内必须办彻底部手续，如有艰难需上报延期申请，并在分管领导批准后上传至项目管理软件。2、月报办理的产值必须大于合同内实际完成产值。单项变更超过50W或者超过合同金额5%的变更在发生后6月份内必须计入月报3、月报或者变更资料办理完毕五天内，项目部需将原件扫描件传至项目管理软件中。月报上传后需及时发起审批。4、项目部要完善变更台账的制订工作，台账内容要清晰到各变更办理进度、估计涉及金额以及办理难度。原则上要求有变化就要更新，每月至少更新一次，并及时上传至成本信息化软件中。5、审计部催促协助项目部按时办理月报、变更资料的同时，根据工程巡检情况检查工程计量填写

10、是否正确、工程量是否存在漏报、少报等现象，尽量避免漏报现象。催促项目部在本月完成当月的签证、变更手续。5、对于项目部在上报月报、办理签证时，如遇到艰难，审计部需要及时配合跟踪，并匡助项目部完成办理工作，如确有难度需及时上报相关领导。二、材料、机械对账结算及分包工程中间结算1、当月发生的材料结算单、机械结算单、机械预提单、劳务/专业分包预结算单等，签字手续齐全后报至审计部审核（要求和项目管理软件上数据一致）。当期费用当期办理，次月再也不补办。如需补办需得到分管领导的书面允许。并赋予一定的处罚2、劳务/专业分包预结算要有严谨，项目部预估要准确，不得和最终结算浮现较大偏差。3、关于安全文明的相关费用

11、，项目部需自行交至安全文明的管理部门进行审核。结算管理流程一、分包结算1、对于工程的分包结算部份，项目部需在与分包商初步沟通后，在项目管理软件上编制结算单及上传相关附件，并经过项目经理审批允许，再将项目部内部手续齐全的结算单及相关附件（未在项目管理软件上上传的资料）上交审计部。2、审计部对其完成工程量及其他相关资料进行核实。对于审计部提出的相关问题，项目部需进行说明；对于原因说明不合理的部份，项目部需与分包商再行商讨确认。3、未经审计部审核确认的任何分包结算数据，项目部不得先行和分包商进行书面签订、盖章。4、结算办理完毕后，将结算资料（原件）上交审计部归档。二、工程竣工结算1、审计部催促项目部

12、按照工程合同约定及时办理竣工结算。对于项目部在办理结算时存在的疑问处，审计部赋予指导并匡助及陪同项目部办理竣工结算的相关事宜。若有工程相关结算审计会议，项目部需及时向审计部通知或者反馈。2、工程施工现场完工后，审计部开始催促项目部汇总并编制结算资料，在审计部通知之日起30天内，项目部需将编制完成的竣工结算资料上报审计部审核。所需上交的竣工结算资料清单资料如下:工程招标投标文件及中标通知书设计施工图纸、竣工图纸（若有电子版提供电子版）建设工程施工合同、补充协议（如果有）经审批的开工报告、竣工报告及交工验收证书。经监理和建设单位批准的工程施工组织设计设计变更资料及相关签证监理例会记要及工程其他专题

13、会议记录（8）经项目部经理签字确认允许送审的结算书（包括电子版工程量计算式、电子版套价文件）注：若合同或者业主、审计单位另有要求，根据其要求执行。若部份变更签证资料未能在规定时间内办理完毕，则项目部也需将其暂定结算数据编入结算书中，另附此部份结算资料的情况说明和完成办理的预估时间，尽快办理完毕后及时补交。4、审计部对上交的结算资料进行审核，15天内将审核结果（如需补充资料、造价错误、计算错误等）进行登记，填写检查记录。对于需要整改的问题，项目部整改完毕，审核人在检查记录表上签字确认，再办理相关手续报送业主。5、项目部需跟进工程结算审计，及时与审计部沟通审计情况。审计部将与项目部一起跟踪办理审计

14、事宜。6、根据工程结算办理的实际情况，各个项目部每月应对结算工作情况有一个系统额梳理，在每月的结算沟通会上进行回报。（结算沟通会暂定在每月25日）7、各项资料（竣工结算、审计报告等）相关手续办理完毕后，上报审计部归档（竣工结算资料原件一份、审计报告原件贰份）其他说明1、项目部原则上必须在开工前和劳务分包商签订劳务合同，最迟在工程开工后一个月内必须签订劳务合同，劳务费用原则上建议以工程量单价的形式签订，方便该工程的成本分析和后期结算管理。2、对于需提交文字版的成本及结算资料，应同时提交电子版，最终结果以文字版为准。3、在开展各项工作时，对于集团公司工程部及审计部提出的问题，项目部需积极配合解决。

15、对于项目部在结算等方面所浮现的问题和艰难，审计部有义务及时了解并予以协助，如解决确有艰难，需及时向相关领导汇报。4、对于需附项目经理签字的资料，如无项目经理签字，审计部拒收，视同为未交。奖惩制度为了确保各项工作的顺利开展，对工作开展过程中存在的问题进行持续改进，审计部制定了如下奖惩制度：1、目标成本未按时上报的（含上报时资料不全），每月罚款500元。每月以500元递增罚款，直至工作完成。2、对于工地现场发生工程变更而没有制定相对应目标成本上报审计部的，每项罚款100元。3、对于目标成本制定后，项目部没有及时对施工员进行目标成本交底的，每次罚款责任人50元。4、竣工成本分析未按时上报审计部（或者未按时开展竣工成本分析会的），每月罚款500元，每月以500元递增罚款，直至工作完成。5、每月25日之前未在成本信息化上填报产值（经项目经理审批允许）的，对负责人赋予50元/次的处罚。每推迟一天递增50元的处罚。每月30日之后不得上报产值，产值将累计至下月上报。6、成本信息化管理奖罚制度：每月考核分数在90分以上的，对项目部奖励100元/分；90分以下的，罚款100元/分。7、每月未对变更台帐进行更新的处罚责任人100元/次。8、需项目部进行回复、整改的，项目部未按要求完