基于KPI的绩效管理体系设计.docx

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1、一、KPI与绩效管理的关系概述（一）绩效管理与企业发展战略1 .绩效管理的概念绩效管理是指通过设定组织目标，运用一系列的管理手段对组织运行效率和结果进行控制与掌握的过程，包括长期绩效管理和短期绩效管理。长期绩效管理主要通过战略规划系统来完成；短期绩效管理主要通过经营计划与经营检讨、工作总结来完成。2 .企业高层在绩效管理中的责任在绩效管理中企业高层起着关键性的作用，无论是绩效管理的哪一个环节，企业高层都应起到主导作用。尤其是战略规划、经营管理目标与计划、绩效监控三个环节，企业高层应起到决定性的作用，要引导企业员工“做正确的事”，防止企业走错了或走偏了方向。在绩效考核与分配环节，企业高层更多的是

2、掌握政策，调整企业内部各种利益关系，凝聚人心和人力，激励员工同心同德地开展工作，浅析基于KPl的绩效管理体系设计现企业的战略目标，同时共享企业劳动成果。3 .相关职能部门在绩效管理中分工在企业绩效管理过程中，绩效管理决不是人力资源一个部门的事，而是全体管理者和所有员工的事，相关职能部门要各司其职，充分发挥各自的职能作用。战略规划一般由战略发展部门分管；经营管理目标与计划、绩效监控由企业管理部门和财务部门共同分管；绩效考核中的员工个人考核由人力资源部门分管，而对企业内部组织绩效考核则由企业管理部门分管；考核结果的应用由人力资源部门分管。（二）KPI与绩效管理的关系企业关键业绩指标（KPI,Key

3、PrOCeSSlndiCatiOn）是通过对组织内部流程的输入端、输出端的关键参数进行设置、取样、计算、分析，衡量流程绩效的一种目标式量化管理指标，是把企业的战略目标分解为可操作的工作目标的工具，是企业绩效管理的基础。KPI可以使部门主管明确部门的主要责任，并以此为基础，明确部门人员的业绩衡量指标；建立明确的切实可行的KPl体系，是做好绩效管理的关键。（三）KPl指标对企业战略的作用KPI指标对企业战略实现的导向作用，主要体现在以下几个方面：第一，战略性财务KPl指标与非财务KPl指标，体现企业战略目标的实现或成功关键因素的改善状况。因此，企业及各部门每年经营管理的目标和计划都要以战略性财务K

4、Pl指标和非财务KPl指标的年度分解为基准，而瞄准企业战略总目标。第二，KPl指标体系要全面反映企业经营管理状况，通过对KPl指标体系的全面监控，实时了解企业的经营管理状况，并及时进行经营检讨，发现经营管理中的问题和“短板”，发现经营状况与战略及年度计划的偏差。因此，KPI指标体系又是企业战略与计划偏差的预警系统。第三，常规KPl指标与改进KPl指标，反映的是战略与计划的关系。常规KPl指标是面向阶段性战略目标的，反映战略实现状况；改进KPl指标是面向年度计划的，属战术性指标，反映年内经营管理中影响常规KPl指标达成的关键因素改善情况。改进KPl指标的改善有利于常规KPl指标的达成，改进KPl

5、指标随管理重点的变化而变化。第四，改进KPl指标与行为指标，改进KPl指标往往以企业或部门、团队为单位提出，是整体绩效的体现；行为指标是指衡量员工行为或工作质量状况的标准，是影响改进KPl指标改善的前提，只有行为指标改善了，所谓改进KPI指标才能得到改进。第五，管理要项是反映企业和部门内部管理状况的指标，是对关键绩效指标的补充。因此可见，管理要项的设置应针对那些对实现公司目标有重要作用，暂时又难以用KPl衡量的关键管理领域和活动；管理要项主要由完成的时间进度及是否达到预期效果来评价其战略意义。二、KPl指标体系在绩效管理中的作用（一）KPl指标是绩效考核内容的主要表现形式考核内容是绩效管理的重

6、点与灵魂，是防止绩效考核流于形式的关键。考核内容要反映企业的战略目标、成功的关键因素，要反映企业经营检讨后的改进重点。考核内容是企业、部门及个人工作计划关键部分的体现。通过考核内容要能检查企业、部门及个人工作计划的达成情况。企业的考核内容由常规KPl指标、改进KPl指标和行为指标三部分组成。1 .常规KPl指标常规KPl指标是指反映达成企业战略目标的关键成功因素改善状况的阶段性业绩指标。一般情况下，纳入对企业或部门考核的常规指标为35个，由上级组织确定；对领导层和高中层管理者考核的常规KPl指标可以与其负责的企业或部门一致，其他员工个人考核的常规KPl指标由其直接主管依据本单位承担的KPI指标

7、及被考核者的岗位职责确定。2 .改进KPl指标改进KPl指标是通过各级管理者对企业或部门的经营管理检讨，从众多经营管理问题或“短板”中找出的针对改善企业或部门、个人业绩的重点或关键点而确定的指标。企业或部门的改进KPl指标由其上级单位或直接主管召开经营管理检讨会确定；个人改进KPl指标由其直接主管确定。3 .行为指标行为指标由与纳入考核的改进KPl指标密切相关的一组或若干组行为要项及工作标准组成，是为改进KPl指标状况服务的，行为指标由被考核者的直接主管确定。（二）KPl指标责任的落实是绩效管理与考核的核心企业的经营管理目标与计划通过层层分解落实到人，并形成对员工个人考核的业绩评价标准，再通过

8、阶段性绩效监控与直接上级主管的观察记录与督导，且对照员工阶段性绩效成果，企业主管都要本着公正公平的原则，对自己的每一位下属员工进行绩效考核与评价，从而分清每一位员工对企业的价值贡献程度，为价值分配奠定基础。1 .绩效考核中的角色定位绩效考核不单纯是人力资源部门的事，而是企业全体员工共同参与的大事。企业各级各类员工都要充当一定的角色。2 .将绩效考核标准合同化业绩合同是中层以上管理人员与上级就应实现的工作、业绩订立的正式书面协议，它定义公司各管理层的主要考核方面及关键业绩指标、工作目标设定，确定各主要考察内容的权重，参照历史业绩及未来策略重点，设定业绩需达标准，参与决定合同受约人薪酬与非物质奖惩

9、。企业与中层以上管理人员签定业绩合同的目的是保证公司总体战略的具体实施，使管理者把精力集中在对公司价值最关键的经营决策上，在全公司创造业绩至上的企业文化，同时，以合同的方式体现被承诺的业绩达成的严肃性。三、KPI指标的应用（一）考核结果运用于工资和奖金分配考核结果运用主要表现在两个方面：一是理论纵横考核用于年度工资额的调整，即考核结果为较低等级的，可以扣减其下半年度工资额的5%或8%等；二是工资的定期调资，即依据年度的考核结果，决定工资是否调级以及调级的幅度。奖金应与超额完成工作业绩的状况挂钩。比如：每半年工作业绩的考核结果，为年终奖金的确定提供很好的依据，但不是充分依据，还必须综合企业各自全

10、年度工作业绩的总体水平。而奖金的发放形式和水平，不同类别的企业应有所不同。（二）考核结果运用于员工晋升连续的考核结果记录为职务晋升和干部选拔提供依据。工作表现一直在任职资格标准线以上，且呈上升趋势的员工，说明其既有很强的现实能力又有一定的潜力，正是可用之材；同样对于工作表现不稳定的员工暂不宜大用；对于工作表现呈下降走势的员工，应分析原因促其改进，暂不宜晋升职务；对于表现平平或绩效不佳的员工，自然不能晋升选拔。（三）考核结果运用于职位置换通过分析累积考核结果的记录，发现员工工作表现与其职位的不适应性问题，查找原因并及时进行职位置换。如能级较高的员工，由于个人爱好或其它原因不能适应现有职位，能力没

11、有充分发挥；或能级较低的员工，逐渐不能胜任现有职位，但可以胜任较低序列职位，对这两类员工可参照个人选择，有组织、有计划地将其置换到新的职位，真正做到人适其事，事得其人。此外，职位置换还包括公司有计划地将一批优秀人才在各种职位间轮换、交流，以培养其全面的才干。（四）考核结果运用于激活沉淀考核结果累积不佳的员工，逐渐成为沉淀层，如不激活，终将被淘汰出局。对这部分员工，公司首先要加大竞争压力，促其警醒；再给以机会，准其参加态度或能力方面的专项培训，培训合格者可以在内部寻找工作职位，但必须通过严格的考核；仍不能适应工作的员工，只能被置换到外部劳动力市场。公司考核结果垫底的极少数员工，只有依靠能力的提高

12、，不断改进工作水平，拼命追赶走在前面的员工队伍，才可在竞争中反败为胜。（五）考核结果运用于个人发展考核结果反馈给个人，考核者同时还指出其工作的优、缺点，使员工改进工作有了依据和目标。在组织目标的前提下，员工不断提高工作能力，开发自身潜能，不断改进和优化工作，这同时也有助于个人职业目标的实现，有助于个人职业生涯的发展。通过成功关键因素和KPl指标体系将企业的经营目标与发展计划进行分解，并且根据KPl指标体系动态的关注企业绩效变化状况，是企业进行绩效考核的基础，使考核结果最终将与企业的激励淘汰机制很好的挂钩。更为重要的是，企业通过KPl指标体系进行经营检讨，发现企业经营过程中的短板，并将发现的短板作为下一期的考核内容，同时纳入到企业的经营改进计划之中，这将为企业的参与竞争和健康发展作出尤为重要的贡献。