【精品论文】双管齐下助医院节能（整理版）.docx

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1、双管齐下助医院节能“你们怎么回事？水费越交越少，是不是偷费漏费？”面对水费的连年下降，自来水公司对江苏省人民医院（以下简称“人民医院”）发出了这样的质疑。听到这样的疑问，院长王虹在好笑之余，也有一份自豪一一水费的下降正是医院节能技改收到的明显成效，不仅是水耗，在业务量上涨的情况下，医院的电气消耗都有所下降。人民医院的节能技改，用王虹的话来说，正是依托于其先进的后勤管理。而同样在业务量增长的情况下能耗明显下降的上海交通大学医学院附属仁济医院（以下简称“仁济医院”），利用合同能源管理取得了几乎让人难以置信的节能成绩。智慧化后勤管理与合同能源管理，已经成为了医院节能管理中的“双璧”。迈向智慧化后勤管

2、理“传统的后勤管理往往观念落后，缺乏规范，专业程度与效率低下，人员素质参差不齐。”王虹指出，而“现代医院的发展对后勤有非常高的要求，要有智慧后勤，特点是专业化、精细化、数字化、一体化和高效率低成本”。如何实现这样的智慧化后勤？王虹的经验是“一支队伍、两个目标、三个抓手”。为此，人民医院首先制定了中长期人才发展规划2012-2020年,提出了医院发展规划以及在此之下的学科发展规划和人才发展规划，并专门针对后勤人才提出了要培养高技能实用人才的规划。“要将后勤当作一个学科来做，”这是王虹的切实体会。她认为决策应该来自下面，将专业的人才放在专业的技术岗位上。同时还要有相应的激励机制，激发员工的动力。例

3、如在节能上，王虹采取的做法是扣除因业务上涨带来的能耗增加，剩下的部分拿出25%分给后勤部门，使得医院在节约了75%的同时营造了节约的氛围，也锻炼了团队。”因为那25%也会用在学科建设、后勤系统建设上，这样就形成了好的激励机制，增加了员工的凝聚力。”有了“梦之队”，王虹将“整合资源优化流程，提高医院的保障能力”以及“以人为本、以需求为导向，提高后勤的服务水平”作为目标，以求做到“安全、优质、低能和高效”。为实现目标，人民医院始终围绕三个抓手来进行，即“办公自动化”“后勤综合管理平台”“后勤设备综合报警平台”。其中，能耗管理正是依托于“后勤综合管理平台”的建设。“从宏观上，能耗管理已经提升到国家战

4、略高度；从微观上，医院需要降低成本的负担，提高精细化管理。随着医改的进行，对医院管理的要求越来越高，加之目标的收费水平与支出不符，如果不做节约，拿什么提高员工的待遇？”正是充分认识到了能耗管理的重要性,王虹提出了“一二三”十五字的节能方针。“一”就是“一把手工程”，王虹成立了一把手负责的节能管理领导小组。“二”是指“两个方面”的落实，即管理节能与技术节能。“三”是指”三项指标考核”，即以用能总量、单位耗能以及投入产出比这三项指标来进行考核。具体来说，后勤综合管理平台能够进行能耗的实时监测与考核，进行能耗的成本收集，以及成本中心的分摊。“我们是院科两级分配，每个月把表给科里，告诉科里各项成本都是

5、多少，促使科里进行节约J同时，人民医院几年来进行了大量的节能技改项目，例如下大决心改装了100O吨大水池不锈钢内衬，进行了进口螺旋管换热器的改造，安装了智能刷卡淋浴系统，以及对全院蒸汽凝结水的回收和LED照明节能的改造等。王虹认为，只要是利于节能和管理的项目，就要坚定地去做，当然效果也非常明显。2012-2014年，人民医院的业务量每年呈两位数增长，但水电气消耗非但没有上涨，反而有所下降。利用后勤综合管理平台，人民医院还将物流管理、物业管理、工程管理、维保管理、被服管理、合同管理、库存管理、报表管理和品质管理也囊括其中，在削减了人员的同时提升了品质。此外，后勤设备综合报警平台还对医院各项设备实

6、施监控，建立了安全的预警体系，在排除故障的同时减少了能源的浪费。“后勤应该打开门，该外包的外包，该引进的引进，专业的事让专业的人来办。”王虹提出了后勤社会化的重要性，但她同时强调，医院本身的后勤队伍要打造好。“安全、优质、低耗和高效的后勤服务是地基，地基有多深，决定了楼能建多高。”她期待着未来的更全面管理、更创新服务、更绿色能效以及更高效运维。托管式合同能源管理与其他地区相比，可以说上海市在节能上走在了全国前列。在医疗卫生系统节能的“十二五”规划中，上海市明确了节能的目标和主要任务一一完善节能管理机制、加强节能技术体系建设以及推动绿色医院的建设。而且，在市级医疗机构合理用能指南中也专门引入了医

7、疗业务量评价指标，结果是单位面积所承担的业务量越多者的允许能耗密度限值相应提高，同时提出了单位面积能耗量与年度消耗标煤和建筑面积的关系。此外，提出“十二五”期间上海医疗卫生机构节能考核约束性指标，即单位建筑面积能耗下降8%。仁济医院在“十二五”期间单位建筑面积能耗下降率达到了16%,医院业务收入增加38.72%,万元能耗下降7.47%o节能改造已成为历任仁济医院后勤管理者的最重要工作之一。在所做的种种节能探索中，合同能源管理无疑是极其重要的一环。提及合同能源管理，就不得不谈谈扮演着重要角色的上海申康医院发展中心（以下简称“申康中心”）o申康中心自2007年就开始大力推进市级医院节能降耗工作，实

8、施了节能专项技改，取得了一定的成效，但也发现了不少问题。“首先是后勤操作工人年龄、知识结构老化，技术工人逐步退休，缺乏节能管理专业人才。其次，设备运行管理标准化、精细化程度差，维护保养不到位、不及时，并且设备改造投入非常大。”申康中心副主任陈方总结道。为了解决这些问题，申康中心希望引入市场化节能投入和管理新机制，自2010年起在3家市级医院开展合同能源管理试点工作。仁济医院正是被选中的试点之一。在申康中心的规划引导协调下，仁济医院开始了与节能服务公司的合作。作为试点，在合作初期确实心存疑虑，院长李卫平表示，仁济医院就这样开始了摸着石头过河的探索过程。“医院的用能特点，包括面积大、建筑数目多、管

9、线长、能耗大、设备种类多且24小时运营，对医疗环境和医疗设备的要求很高。”仁济医院副院长虞涛表示。这些特点无疑加剧了节能技改的难度。为此在对仁济医院东院的能源管理上，采取了4个重要流程。首先是能源审计阶段，掌握设备的情况和能耗情况，进行全面深入的分析；之后因地制宜，充分认证，形成节能改造的方案；再次构建团队，接受院方部分原有人员组建运营团队，接管人员提升能力；最后在运营管理中规范运行，强化管理。“我们的合同能源管理是设备加运营两块一起做，所以是典型的托管型合同能源管理项目，包能耗、包维保、包运营。”据虞涛介绍。这是因为，通常节能服务公司完成节能改造后，由用能单位来运行新的用能设备，节能服务公司

10、根据运行情况分享节能效益。然而,一流的设备必须要有一流的专业管理才能发挥最佳效能，而医院后勤管理体系往往缺乏足够的专业技术人员。因此为了确保节能空间得以实现，仁济医院大胆创新，采用了与众不同的能源运营管理服务外包模式。双方在设备改造完成后继续携手，由节能服务公司全面受托管理相关用能设施。在中央空调节能改造项目进行过程中，节能服务公司采取了适合医院特点的节能改造方案，包括应用离心式冷水机组，更换了冷却塔,安装了燃气真空热水锅炉，采用了高效节能水泵、变频控制的输配系统，以及采取“就地控制+远程控制”的控制技术。在管理节能模式上，节能服务公司的专家也制定了多种策略，并指导现场团队实施,包括主机控制、

11、水泵控制、调解分水器以及水处理等。最终项目年节约费用262.1万，年节能率达到24.86%,年节约标煤量1068.5吨，这一项目也成为了建筑节能的典型案例。尝到了甜头后，仁济医院也当仁不让地开始了对西院的改造。据虞涛介绍，西院的总建筑面积为41476平方米，其中住院楼16576平方米，门诊楼14000平方米，综合楼10900平方米。其中住院楼应用了螺杆式风冷热泵机组、多联式空调热泵、高效水泵、空调水系统、高效LED照明灯具等节能技术，年节能率达到20.55%。此外还对西院的门诊楼及综合楼的供冷和供热系统，以及全院的生活热水系统都进行了改造。“采用了新的热水技术后，效益非常好,我们的热水用得多，

12、节约的钱也越多。”虞涛举例说明。在医院用能设备改造的需求下，医院与节能服务企业一起，包括节能改造和运行管理，实现整体的托管，以达到最大的节能效率。”这是一种以减少能源费用，支付节能项目全部投资的节能投资方式。”虞涛表示，在合同能源管理的执行期间，节省下来的收益由医院和节能服务公司分成，而当管理周期过了以后，设备还能正常应用，所产生的所有节能效果和收益都归医院所有。仁济医院非常看好合同能源管理，在这种方式下，由节能服务公司全额投资、全程运作，并对节能改造的效果负责，而医院在对项目零投入的基础上可以获得长期的投资回报。此外，如果医院自主进行节能改造和管理，成本增加、专业度不够，必将影响医院的主业。反之，交给专业的公司将大大提升医院管理效率，改善医院管理水平。相比传统的拨款模式，合同能源管理模式能够运用专家团队综合采用成熟的节能技术、稳定高效的节能设备进行整体节能改造运作，迅速提升医院能源利用水平。