绩效考核制度.docx

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1、1本文研究思路图二、相关理论介绍（一）项目管理理论概述1、项目管理的定义项目是一种一次性的工作，它必须在明确规定的约束条件下，由为此专门组织起来的人员完成（注：赵铁生编著，工程项目管理，天津大学出版社，1992）。项目管理（简称PMPrOjeCtManagement）最初形成于二十世纪三十年代的美国，当时主要是用于计划和控制军事工程与建设项目的。二十世纪七十年代后，由于大型的建设项目、复杂的科研项目、军事项目和航天项目的大量出现，使得项目管理理论得到了飞速的发展。一方面，项目管理理论与系统论、组织论、经济学、管理学、价值工程、计算机技术等学科相互渗透，使得项目管理理论发展成为一门完整的交叉学科

2、。另一方面，项目管理理论的应用范围也由最初的军事、航空、航天、化工等部门，广泛普及到电子制造、医药、矿山、石油、金融、软件开发等部门和产业。2、项目管理的动态过程按照美国项目管理学会PMI（ProjectManagementInstitute）制定的项目管理的知识体系指南PMBOK（ProjectManagementBodyofKnowledge）,项目管理的整个动态过程可分为立项、计划、执行、控制和收尾五个阶段。立项即确立一个项目或一个项目阶段。其主要工作包括：初步确定项目组成人员、确定项目界限、初步确定项目组成人员、确定项目界限、初步确定项目计划并对立项阶段的工作进行总结和评审。计划即为完

3、成项目制定和维护一个可操作的计划。主要工作内容包括：（注：黄如福，符岚，WBS及其重组的研究与应用，施工技术2001.12）建立工作分解结构WBS（WORKBreakdownStructure）计划、确认项目流程和项目详细计划、对项目计划进行评审、批准项目计划等。执行就是协调人力和其他资源以执行项目计划。控制就是通过监控和进度测量及必要时采取纠正措施以确保项目目标的实现。执行和控制阶段在时间上往往有较多的重叠部分。执行和控制阶段的任务有：执行项目计划、对项目进行管理、监控项目计划的完成情况、对项目的变更进行控制和对项目进程进行评审等。收尾就是正式验收项目或项目阶段并使其有条不紊的圆满结束。其任

4、务有：完成项目移交准备工作、制定项目结束和移交工作计划、结束项目和编制项目文档资料等。3、项目管理的内容根据项目的运作过程，项目管理的内容包括：范围管理、时间管理、成本管理、质量管理、人力资源管理、沟通管理、采购管理、风险管理和综合管理。项目范围的管理也就是对项目应该包括什么和不应该包括什么进行定义和控制（注：毕星，翟丽，项目管理，复旦大学出版社，2000）。时间管理是项目管理的重要环节，是项目管理重要的内容之一。其任务包括：给出项目活动的定义和执行顺序：估计各项活动所需时间；制定并控制进度计划。常用的工具有：甘特图、里程碑表、网络计划技术等。成本管理的目标是确保在预算范围内完成项目。其任务有

5、：规划资源：对成本进行估算、预算和控制。成本管理的功能有：确认项目的各种成本；确保项目在成本预算范围内完成；为项目成本变更提供依据；帮助项目经理保证项目产品的实现。质量管理是确保以较低的价格达到规定的质量标准。其任务是制定质量计划、开展质量保证的质量控制活动。人力资源管理是确保与项目有关的所有成员发挥其最佳效能的管理过程。它的工作内容包括：组织规划完成项目所需的各种人员的招聘，建立和管理项目团队。其作用是确保项目中个人和集体所需要的技能，明确项目成员职责，选取适当的组织结构以提高项目整体的工作效率。施工项目的人力资源管理主要包括项目经理的选择和组织的建立。沟通管理是确保在适当的时间以低代价的方

6、式使正确的信息被合适的人所获得。沟通就是信息交换的过程，合适的沟通对于项目的成功是极其重要的。项目采购管理是处理从项目组织外部获取货物和服务的一个知识领域。风险管理是识别和评估风险，建立、选择、管理和解决风险的可选方案的组织方法。（二）现代激励理论介绍1 .激励的概念“人是企业最宝贵的资源”、”人是企业的第一资源“已经被绝大多数企业所认同。由于在现代企业中人的因素越来越重要，所以在现代企业的人力资源管理中也越来越重视员工激励问题。企业愿意将更多的精力和财力花费在员工激励上面。著名学者凯兹在1978年提出了组织必须满足的三项行为要求，它们是：不仅要吸引员工来加入组织，还要想办法把他们留在组织中：

7、员工必须完成他们的本职工作；员工在工作中要发挥创造性和革新精神。这三项行为要求，无一例外的都与员工激励有着密不可分的关系。激励是一个心理学名词，所谓激励，就是只激发人的动机的心理过程。将激励这个心理学的概念用于管理，目的是为了调动人的积极性和创造性，充分发挥人的主动能动作用。（注：李剑编著，员工管理,企业管理出版社,2003）在组织行为学中的激励含义，主要是指激发人的动机，使人有一股内在的动力，朝着所期望的目标前进的心理活动过程。激励也可以说是调动积极性的过程。激励，对于调动人们潜在的积极性，出色地去实现既定目标，不断提高工作绩效，均具有十分重要的作用。（注：美斯蒂芬P罗宾斯著，孙建敏、李原等

8、译，组织行为学（第七版），ZG人民大学出版社，1997）2 .企业的激励方式激励实际上是对员工需求的满足，员工的需求是多种多样的，所以激励的途径也是多种多样的。我们可以根据激励的性质不同，把激励分为物质激励和精神激励两类。物质激励的内容包括工资奖金和各种公共福利。它是一种最基本的激励手段，因为获得更多的物质利益是普通员工的共同愿望，它决定着员工基本需要的满足情况。同时，员工收入及居住条件的改善，也影响着其SH地位、SH交往，甚至学习、文化娱乐等精神需要的满足情况。典型的激励方法有将金激励、股权激励等。精神激励主要是为了使员工的精神世界得到满足。精神激励多种多样，典型的激励方式有榜样激励、荣誉激

9、励、目标激励、理想激励等。由于组织中每位员工的需求不同，并且每个人都同时存在着物质和精神两种需求。所以物质需求与精神需求同等重要，不可偏废。另外，组织中的激励形式越多种多样，也能满足不同员工的需求。三、华高公司项目管理激励现状分析（一）华高公司项目管理概况1.公司项目管理程序华高公司的项目管理根据产品生产进程主要分为新项目评估、客户审查、试生产计划制定、试生产、正式生产计划制定、正式生产六个阶段。华高公司项目管理程序如图3.1所示。图3.1华高公司项目管理流程图（上图）（1）新项目评估阶段制造工程部的工业工程师和协作工程部的结构工程师根据客户提供的技术资料分析并做出制程分析流程图和标准作业时间

10、，供应商资源部根据客户的BOM（物料清单）计算出元器件成本。该项目的项目负责人一产品项目经理结合以上分析资料给客户提供一份完整的报价表。（2）客户审查阶段客户如果接受报价后，将安排多次的工厂质量体系、制造工艺条件、生产设备条件等的审查，由总经理召集，项目管理部、制造工程部、协作工程部、制造部、品管部等负责参与陪同，并接受客户评审。（3）试生产计划制定阶段一旦通过客户组织的评审，将会给我公司提供商业计划，即委托生产计划。采购部根据商业计划和本公司的实际生产计划通过MRP系统进行物料采购并跟踪交货期，确保生产计划能够得以实施。制造工程部的工业工程师根据项目的制程需要制作出厂房和生产线的布局，及所需

11、生产设备的清单，做出投资预算，上报管理层批准，完成手续后，与采购部一起向供应商询价、下达订单,并确认设备交货期。会合设备仪器和物料状况制定出试生产计划，并请客户确认。（4）试生产阶段协作工程部根据客户提供的BOM,转换和编制华高科技公司自己ERP系统的BOM,分别提供给采购部用于购买物料，给供应商资源部用于寻找新的供应商，以便降低成本，从客户处领取工程样板、GERBERFILE.XY-DATE等资料提供给制造工程部，由他们准备在线测试仪夹具、印刷钢网等等各类生产所需的治工具，添置必须的设备，以及各种设备生产该项目产品所用的软件程序、作业指导书、工作程序文件，以及根据制程和客户的指定型号准备辅助

12、材料清单并交给生产管理部下采购需求，在产品项目经理的协助下从客户那里得到各类型功能测试机FCT；制造部根据生产管理部安排的生产计划安排该项目的试生产，并由品管部、协作工程部确认产品合格是否，并由协作工程部召集试生产评价会，由品管部主导完成项目试生产评价报告，交付给客户：以上工作过程中，产品项目经理是主要的对外协调窗口，主导全过程，接待和处理一切客户问题。（5）正式生产计划制定阶段在完成客户评价试用后，我公司将会收到正式的商业计划，通过项目部发送到所有部门，各部门开始实施自己的职责。例如，生产管理部、采购部准备各类物料，协作工程部准备各类设计变更通知书和产品各类图纸的变更，制造工程部根据试生产的

13、结果调试设备程序、改善作业流程、更新作业指导书，追加未完善的工具夹具，更新辅助材料清单及用量等，更新标准作业时间，计算出以后三个月的人员需求数量、设备产能、追加投资方案和预算等；人力资源部根据人力需求计划开始排列人员增加计划、培训计划等等。（6）正式生产阶段正式生产开始以后，产品项目经理要继续作为项目负责人，在每周更新销售计划和销售业绩提供给管理层和经理会议，并要与品管部一起处理客户投诉和产品的返修问题。在每个月必须完成客户满意度调查表（包括质量满意度和交货期满意度），提供给管理层研究和对应、以及各部门对照客户提出问题自检。在项目管理的整个阶段，每周要由产品项目经理召集并主持项目会议，项目管理

14、部、制造工程部、协作工程部、制造部、品管部、生产管理部的经理、责任工程师、主管等参加，确认每周的项目进度和问题跟踪解决情况。2.公司项目管理的组织形式由于华高公司产品生产项目管理涉及到公司的各个部门，为了保证项目的顺利进行，华高公司采取了矩阵式组织结构模式。华高公司组织结构模式如图3.2所示。图3.2华高公司组织结构模式如图3.2所示，为了配合项目管理的需要，华高公司组织结构采取的是矩阵式组织形式。公司的项目管理部整体负责公司项目管理的运作，其他业务部门与项目管理部形成矩阵关系。业务部门中的成员既要接受本部门负责人的管理，同时在加入项目组以后,还要介绍产品项目经理的管理。矩阵式组织形式是实行项

15、目管理制企业普遍采用的组织形式，它的优点是能够及时、有效地协调企业内各业务部门的资源，根据业务需要迅速成立相关项目小组进行运作。其缺点是项目组中的成员要接受部门经理和项目经理的双重领导，有时会造成管理混乱。(二)华高公司现有的项目管理激励措施华高公司现有的项目管理激励措施主要体现在项目组成员的绩效考核方面。华高公司产品生产项目一共分为六个阶段，每个阶段的参与人员不尽相同，另外每个阶段结束时均有明显的里程碑标志。所以，华高公司在项目的每个阶段完成的时候，均要对项目组成员进行本项目的绩效考核。考核由产品项目经理根据绩效考核量表进行，在项目完成时，项目产品经理由项目管理部经理进行考核。项目组成员与项

16、目经理的考核内容相同。考核内容分工作知识、工作量、工作态度、工作能力、工作质量五个项目，每个项目有优、良、中、差四个等级。不同的等级分值不同，每个项目最高分为20分，最低分为5分。分数的算术和就是总分。如果被考核人的考核成绩在6()分以下，则本次绩效考核不合格。华高公司绩效考核量表季度考核表如表3.1所示。表3.1华高公司项目组成员绩效考核量表项目名称考核人被考核人项目阶段考核时间年月日序号考核内容优良中差1工作知识20()15()1()()5()2工作量20()15()10()5()3工作态度20()15()10()5()4工作能力20()15()10()5()5工作质量20()15()10()5()合计考核人评语：(三)华高公司项目管理激励存在的问题华高公司项目管理正式的激励措施目前