企业数字化转型基本模型——CRSMd(杨少杰).docx

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1、企业数字化转型CRSMd模型新组织设计模型是我们为中国企业变革研发的管理工具一一CRSM,即一个“中心”、两条“路径”、三个“引擎”、五项“机制”，建立在组织形态管理理论基础之上，阐述了新组织设计的基本逻辑，实现了变革理念+实施路径+基本框架+内部构造的集成，一个新组织形态基本特征得以清晰呈现，由于在实践中得到了客户广泛认同，所以到今年才确立下来，并正式命名为CRSM,这是中国第一套、也是目前唯一一套系统化构建新组织的方法论。毫无疑问，CRSM自然也是数字化转型的基本模型，无论是管理系统还是数字化系统在设计逻辑上必是统一，否则组织系统与数字化系统成了“两张皮”，为了体现数字化特点，把数字化系统

2、设计模型称为CRSM%CRSMd可以用来构建平台型组织、生态型组织、敏捷型组织、创新型组织以客户价值为中心创新性、灵活性、扁平化、主动性平台型坦炽生态型级织跨部门力同、放与管并IR 新组织形式与基本特征学习型组织无边界组织以创造力为导向1、一个“中心”（Core）：以客户价值为中心，这是组织变革的指导思想新组织设计的所有思路都来自于客户价值，其中既包括了内部客户价值，也包括了外部客户价值，虽然中国企业早已认知到广义客户的含义，但是传统管理模式从来无法真正做到以客户价值为中心，而新组织设计方法论却能够把这一宗旨贯彻到每一个环节，落实在每一个具体步骤中。以客户价值为中心，必然要求以提升企业创造力为

3、最终目标。1.矩阵型结构2.集成业务管理3.二元管理基础6实施路径（R）1以内部客户价值为中心2.以外部客户价值为中心1 .人才管理机制2 .绩效管理机制3 .薪酬管理机制4 .合伙人机制基本框架内部构造（M）5多层次长期激励机制的礼凝箪涮辍繇帑喘麻喉嘴魂拗松会哪这一指导思想同时也是数字化系统设计的指导思想，企业之所以进行数字化转型，也是为了更好的满足客户需求，这是数字化管理系统设计的出发点。2、两条“路径”（Route）：从两个方面同时展开，推动变革实施路径一：以内部客户价值为中心的变革一一职能系统转型升级。职能部门转型升级划分为“三种角色”战略指导中心、共赢合作伙伴、共享服务平台。路径二：

4、以外部客户价值为中心的变革一一业务系统重新整合。业务部门重新整合为“链”或“链群”，形成能够进行集成化、系统化管理的业务单元。一个“中心”的变革理念将这两条路径同时展开，拉开了新组织设计的序幕。在设计数字化系统时，同样需要从这两个方面着手进行流程再造，流程再造让管理系统变革与数字化系统设计融为一体，在实现路径上完全一致。3、三个“引擎（StrUCtUre）:用三个引擎搭建新组织基本框架这是2015年提出的，专门针对转型阶段的中国企业提出的管理模式，矩阵型结构、二元管理基础与集成业务机制（项目管理）形成一个稳定的企业运行架构，体现出与传统企业的基本差异，只有形成“三引擎模型”，中国企业才能顺利成

5、为一个新组织，这是转型阶段特有的管理框架。（1）矩阵型结构一一所有新组织的基本结构形式，运行逻辑与传统职能型结构具有本质区别；（2）集成管理机制一一集成化，系统化的价值创造活动，这是新组织的基本管理方式；（3）二元管理基础一一管理机制的构建基础，所有机制都需要建立在管理基础之上才能体现应有效果。在一个中心、两条路径之下，“三引擎模型”将形成一个新组织的基本框架，有了这个框架新组织的管理运行系统才会呈现。与“三引擎模型”相对应数字化系统是构建三个数据库，分别为客户需求数据库、业务活动数据库、员工状态数据库，企业进行的任何价值创造活动都离不开这三类数据，三类数据变化涵盖了从战略洞见到实施的全过程，

6、也构成了数字化系统的信息架构、技术架构与应用架构，数字化系统则是通过信息技术对三个基础数据库进行多样化集成，这种多样化来自于客户需求特点，从而把员工、业务、客户、绩效统一在一起，没有这三个基础数据库，无法实现内外部的数据联接，更不用说发挥数字化管理的优势。矩阵型客户需求数据（组织结构）（市场变化）三引擎模型三个数据库二元基础集成业务管理员工数据业务数据（管理基础）（产品结构）（人的变化）（组织变化）客户需求变化数据只有通过矩阵型结构才能把价值体现，而在传统结构中客户需求的数据通常被忽视，否则不会出现产能过剩的局面；各项业务变化数据只有通过集成业务管理才能清晰的呈现，而传统管理方式只看到产品变化

7、信息；员工状态变化数据只有通过二元管理基础才能一览无余，而传统的职位管理只能观察到静态的员工信息。三个数据库也成为了企业数字化系统的基本框架，至此管理架构、业务架构、技术架构、信息架构、应用架构等完全统一在一起，这是数字化转型的关键环节。4、五项“机制”（MeChaniSm）：用五项重要管理机制，完善新组织管理系统五项“机制”分别包括绩效管理、薪酬管理、人才管理、合伙人机制、多层次长期激励机制，回答了五个重要的人与组织价值关系的基本命题，企业在进入新商业时代过程中将不得不面对，因此成为了一个新组织有效运行的五项重要机制。在基本框架完成之后，五项“机制”完成了一个新组织的内部基本构造，至此一个新

8、组织正式确立，这是以人与组织价值关系的视角看待新组织的内部构造。对于数字化系统设计而言，则是以功能视角看到新组织的内部构造，因此就显得比较繁杂，涵盖了所有可以数字化的功能。然而，无论功能有多少，最终都将服务于组织管理，可谓殊途同归。在这里需要重点提示一点，如果没有前面的变革逻辑、实施路径、基本框架，数字化功能再多也都是一个个“孤岛”，无法连成一片，这显然不是数字化转型的目标。5、数字化系统建设(Digitization)：用五项重要管理机制，完善新组织管理系统当市场不确定性越来越明显，组织运行系统越来越复杂时，没有数字化系统，很难让企业具有市场竞争力。但是在我们的CRSMd模型中，“数字化”从来不是第一位的，组织变革才是,这也是为何把D小写，而且放在角标位置的原因。中国企业变革的重心在于构建一个新组织，数字化系统必须服务于组织管理，在这个过程中数字化是一种技术、一种工具套、一个重要组件，能够让新组织系统运行更加高效，能够更好的满足客户需求，这是数字化系统的基本定位。很多数字化项目之所以无法继续下去，是因为企业发展对组织系统提出了更高要求，而数字化没有组织运行逻辑支撑,无法继续下去，最后变成了为了数字化而数字化。CRSMd是目前唯一一套能够把新组织变革与数字化系统设计融为一体的方法论。