-绩效考核管理案例研究报告材料3篇-.docx

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1、“绩效考核管理案例研究报告材料3篇”1、绩效考核管理案例讨论报告材料（3篇）名目1.创新驱动破解技师学院绩效考核难题22.xx集团公司绩效考核管理案例讨论报告93.大型XX制造企业的人力资源绩效考核策略20创新驱动破解技师学院绩效考核难题XX化工技师学院（以下简称学院）尤为重视绩效考核工作，不断进行改革探究，每年在绩效考核方面的创新举措不胜枚举:工作报表督导机制建立、OA任务监控、行政部门工作任务专项督导、跟岗实习监督与考评机制建立、内审体系建立与问题整改、内掌握度建立与风险掌握、校长信箱信息沟通机制建立等。其中，影响最大、意义最大、困难最大的创新举措是学院绩效考核评价体系的建立、运行和完善等

2、一系列工作。一、面临的困难（一）缺乏历史2、胜利阅历前些年学院曾经进行过量化考核，回顾那段历史，许多经受过的老老师都说不太胜利，也正是由于这一段不太胜利的量化考核尝试，使学院在20xx年以前始终没有统一的考核体系，更缺乏胜利的阅历。（二）缺乏可借鉴的成果笔者经过广泛查阅资料，发觉职业院校在设计考核评价体系方案时大多以个人的德能勤绩廉为评价指标；也有一些职业院校以考核老师个人师德、教学、管理、科研、培训等为评价指标的内容；另外，还有一些职业院校以教学部门为考核对象设计考核方案,但是,都没有针对行政部门设计的考核方案，可以说对行政部门（或个人）的考核在学院40多年的建校历史上始终是个空白。（三）现

3、实阻力由于行政部门工作性质、内容3、要求各不相同，长期以来，没有形成行政部门工作业绩的评价指标体系，对教学部门的工作业绩考核也不统一，往往考核的是老师个人。这种只能考核一部分人的状况导致反对声音和现实阻力始终存在，致使公正考核始终是空中楼阁，无法落地。二、破解之道20x年，经过一系列的预备工作，制定绩效考核方案成为学院督导处面临的一项艰难任务，要完成这项任务，除了学院领导的支持，各职能部门的协作，仔细、细致、科学的调查讨论，广泛的征求看法，多次的研讨和修改完善之外，还有下面X个问题必需解决。（一）考核结果的应用考核结果的应用对任何一个考评方案来说都是最重要的核心问题，但这个问题又比较微妙，特殊

4、是刚开头，在考核体系还不成熟、还4、没有得到广泛认可的时候,考核结果的应用简单把考核方案中很小的瑕疵成倍放大，从而形成肯定范围的反对看法，造成干群关系的对立和恶化。20xx年至20XX年初，发生了几件看似巧合、实则必定的事情，促成了学院考核评价体系的诞生：一是学院学习大部制改革，将学院内部职能相邻相近的行政部门进行合并，合署办公，这样一来学院行政部门的数量削减，工作差异性降低，行政合署部门共用一个考核方案成为可能；二是从20下半年,督导处就开头查找资料,学习借鉴其他院校的阅历成果，思索适合本校的考核方案，到20xx年初，已经拿出了第一稿考核方案；三是20xx年X月份，XX省人力资源和社会保障厅

5、下发通知，在对全省公务员进行平常5、考核的阅历基础上，允许省直各单位在制定了考核方法的状况下进行平常考核。在这几件巧合的事情共同作用下，最终学院打算，制定平常考核方案并开头实施考核，考核结果只反映个人或部门平常的工作状况，这样一来，考核方案推行的阻力就小了很多，为考核方案的胜利落地打下了坚实的基础。（二）考核难题的破解平常考核方案确定下来，只是考核创新的第一步。考核谁？如何考？项目、指标、权重、来源、计算方法、考核周期等问题都需要一一破解，但其中最关键的问题是考核谁，由于考核不同的对象，是个人还是集体，带来的后续问题截然不同，区分极大。各级各类院校通常都是分成教学单位和非教学单位（或称为行政部

6、门），人员也分为教学人员和非教学6、人员（或行政人员）两种。过去，学院曾经对老师个人进行过量化考核，但是，行政人员由于工作内容、性质、特点差别太大，并没有对其制定统一的考核指标实施考核，形成了老师有考核、行政人员没有考核的局面，加上其他一些缘由，运行几年后学院上下都认为考核的结果已经不能反映真实的状况，总体看弊大于利，故叫停了当年的量化考核。总结这次量化考核失败的缘由，有以下几点：一是只考核老师不考核行政人员，从最开头就造成了不公正。二是每个老师年龄、阅历、教学特点、专业、授课班级、同学等都是不同的，让这么多相互之间可比性不太强的老师在一起比较，不管怎么设计考核规章，总会有人认为不公正，考核结

7、果不太让人服气，反而变成为了考核而考7、核，老师们的反映与体验特别不好。进一步深究发觉，造成这样结果的缘由主要是选错了考核对象：行政人员差别大，没有可比性，就只考核老师，但是，很多不同专业、不同年龄的老师之间可比性也不强，专业建设、课程改革、师资力气培育、校企合作、人才培育质量等这些更重要的项目个人之间也无法比较，所以，只考核个人不考部门无疑是捡了芝麻丢了西瓜。（三）考核理念的贯彻理念是人们追求或期望达到的一种抱负状态,抱负中的考核评价体系是什么样的？它应当是既聚焦了学院培育人这个主业又兼顾其他方面，既注意结果又重视过程，既有定量数据又有定性成分，既考核部门集体又考核个人的公开、公正、公正、科

8、学的考核评价体系。但罗马不是一天建成的，8、抱负的实现有一个渐进的过程，近几年来，学院绩效考核评价体系修改了X版，目前的考核体系考核的对象是处室和二级学院，而不是行政人员或老师个人，考核内容由外部评价、工作态度、精神面貌和工作绩效四大项目组成，每个项目下又有不同的指标，有些指标关注结果，有些指标关注过程,有些是定量指标，有些是定性指标。（四）考核体系的公正增加考核评价体系的公正性不单单依靠于仔细的调查讨论、广泛的征求看法、深化的争论研讨、持续的修改完善，还应当做到以下X点。第一，考核者要有公心。考核者的公心，是指考核方案的设计者应当秉持公正之心，不是为了自己或自己所在部门谋求私利，而是为了实现

9、学院的进展战略，同时促进各部门、各位教职工的9、力量、水平的提升。实际上每个院校平常都有一些考核指标和考核数据，这些指标和数据哪些要纳入，哪些不接受，也能体现考核方案设计者的公正性。其次，要靠集体的才智。集体的才智是指原始方案拿出来以后，要虚心听取各方面的看法和建议，征求看法要广泛、持续和深化，对各种看法和建议要充分研讨，明晰得失利弊，最终由专家小组进行决策并由学院党委会进行审核。例如，在确定考核指标权重时，运用了层次分析法(ADP),选择了学院领导、中层干部、具有高级职称老师组成的专家小组进行问卷调查，依据问卷评分运用AHP进行计算，通过全都性检测后才最终成为指标权重。第三，要采纳科学的方法

10、。科学的方法，除了运用AHP计算权重，还运用KP10、I分析学院的进展战略，提取关键绩效，进行驱动因素分析，最终提炼出考核的各项指标。科学的方法还包括考核结果出来后，准时进行数据分析、问题反馈，对落后的部门进行SWoT分析，关心他们总结、改进、提升。三、驱动效果从20xx年X月开头，学院共完成了20xx2022年间X次考核。考核结果呈现出细致全面、客观公正的特点，也得到了各行政部门、各二级学院的认可。通过X年来的考核，学院各部门各二级学院发觉了原来没有发觉的问题，对自己部门的工作质量有了新的标准和定位,有了更加明确的目标和方向，通过嘉奖先进督促后进，大家都有了进步的动力和压力，学院整体办学水平

11、、教育教学质量、育人质量也得到了极大的提升。X年来，学11、院实现了从省级文明单位省级文明标兵单位国家级文明单位三级跳;学院同学姜雨荷在2022年世界技能大赛特殊赛上荣获化学试验室项目金牌、贺江涛在第XX届世界技能大赛上荣获工业掌握项目铜牌，实现XX省技工院校同学参与世赛金牌铜牌X的突破；质量提升也极大地增加了学院的吸引力，近X年学院招生人数屡创新高，在校生人数超过XXXXX人，同学流失率从年的.%下降到xxxx年的x.x%;学院社会培训人数从XXXX年的XXXX人提升到XXXX年的XXXX人，提升率达到XX%,随着“人人持证，技能XX建设工作的大力推动，学院的培训人数有望实现爆发式增长目标。

12、四、进展之径随着绩效考核评价体系的不断完善12、，考核的结果也越来被学院教职工所认可，在此基础上学院开头思索考核体系将来进展的方向:它应当是两级甚至是三级的考核架构，第一级为在学院层面进行部门之间的比较，重点关注结果和效益，例如服务质量、育人质量、管理水平、投入产出、影响力等方面；其次级为在各二级学院内部进行专业教研室的比较，第三级是在教研室内再进行个人的比较。其次级更注意专业建设、课程改革、师资队伍、基地建设、校企合作、毕业生质量等，第三级则更关注老师个人成长如教学常规、教学方法、带班力量、科研获奖等等。依据二级学院规模、特点的不同，可以敏捷设置二级或三级架构，可以结果和过程兼顾，也可以有所

13、侧重。依据不同的专业特点、不同的工作特点可以采纳13、不一样的考核细则，最终从考核部门扩展到考核每个人。这样的考核既有可比性又没有显著增加老师的负担，真正体现了上一级对下一级的放管服，每一级都聚焦自己的主业，避开分散大家的精力和跨度太大的比较，提高了公正性。大家反映，这样的考核不是为了考核而考核，同行的评价更有可能关心自己发觉问题，同事的建议更有可能关心自己提高力量，从而形成比学赶帮超的良好局面。从实践效果看，学院绩效考核评价体系是保障学院内涵建设、高质量进展、可持续进展的重要抓手，能够最大限度地挖掘各部门的潜力，提高学院的办学水平、办学质量，增加技工教育的吸引力，提升技工教育的人才培育质量。

14、XX集团公司绩效考核管理案例讨论报告XX集团是国务院国14、资委管理的我国某行业的龙头企业，现拥有全资、控股子公司XXX多家，职工X万余人，是集资源勘探、工程设计、研发、生产、营销、资源综合利用于一体的全国性集团公司，产品销售量行业领先，业务范围遍及全国并有部分产品出口。XX集团非常重视绩效考核工作，提出“没有不能被考核的企业和被考核的人，集团公司建立之初就制定了集团公司绩效考核方法，把绩效考核作为集团公司加强对子企业管理的指挥棒，经过二十多年绩效考核的实践，建立了集团公司对子企业绩效考核体系,促进了集团公司整体快速进展，经济效益屡创新高，绩效考核取得了良好效果。但面对建设世界一流企业的高质量

15、进展要求，绩效考核管理工作也消失新要求和新挑战，本文对15、此进行了讨论。一、绩效管理的现状（一）绩效考核的总体要求1.绩效考核管理遵循的原则绩效考核管理主要遵循四个原则，分别是目标管理、分类考核、过程管理和精准激励。2.绩效考核管理工作的导向做好绩效考核管理工作,需要坚持和突动身展质量、战略导向，突出创新进展、管理效能和问责机制。3.绩效考核管理的组织体系集团公司成立绩效管理委员会，负责集团公司绩效管理的领导及决策工作，集团公司党委书记、董事长任主任，集团公司总经理、总会计师任副主任，其他领导人员任委员。绩效管理委员会下设绩效管理办公室，负责企业绩效管理的组织实施工作，绩效管理办公室挂靠在集

16、团人力资源部，相关职能部门为办公室成员。集团公司分管领导业务16、办公会负责对绩效管理各环节的管理，包含对各分管业务所对应的考核指标进行核定、跟踪、监控、反馈等。（二）绩效考核管理的详细做法XX集团对子企业的绩效考核分为年度考核和任期考核，企业负责人年度绩效考核以公历年为考核期，任期绩效考核以三年为考核期。依据各企业的战略定位、进展目标和功能类型，结合企业实际，对不同类别的企业，突出不同考核重点，合理设置绩效考核指标及权重，确定差异化考核标准，实施分类考核，集团公司把企业分为三类，即公益一类、公益二类、商业一类。1.绩效考核的企业分类集团公司把企业分为三类，即公益一类、公益二类、商业一类。其中，公益一类细分为创新引领类和行业服务类；公益二类的企业主要担当重大17、专项任务，其主营业务关系集团公司战略进展的重要产业板块和关键领域；商业一类企业处于充分竞争行业和领域，细分为竞争进展类和结构调整类。2.绩效考核指标的设定依据国资委下达的经营进展任务，集团公