某公司财务集中管理方案设计课程.docx

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1、上海理光传真机有限公司财务集中管理方案设计策划设计：专家组上海三元企业管理有限公司2001年12月20日目录第一部分现状及原因分析一、上海理光财务管理现状二、问题及原因分析1、财务部职能定位问题2、公司运行机制问题3、制度执行与内部控制问题4、各部门信息不集成,造成财务部门数据输入工作量很大5、失败成本6、以上问题总结第二部分财务集中管理方案一、成立计划财务部二、建立全面预算体系（一）全面预算基本思想（二）选择全面预算方法三、实现集中信息控制平台四、实行标准成本管理制度五、推行目标管理方法，构建以财务管理为中心的运营机制第三部分全面预算管理推行计划一、基础工作二、各部门功能定位（一）高层管理者

2、（二）业务部门（三）贝才务部门三、全面预算管理推行计划四、全面预算的编制流程附件一第一部分标准成本制度第二部分某（集团）公司标准成本管理制度第三部分标准成本实施的具体实施案例第一部分现状及原因分析一、上海理光财务管理现状上海理光财务部现有员工11人，分别承担现金、记帐、总帐等工作，大致分工如下：记帐（5人）、出纳（1人）、审计（1人）、预算（1人）、销售公司（1人）、PCB公司（2人）。财务部的会计计帐职能基本实现，但未能发挥其管理会计和财务管理的功能。二、问题及原因分析1、财务部职矩定位问题理光公司的财务部目前仅仅定位于会计核算职能，由此限制了其决策支持能力之发挥。公司目前尚未真正推行全面预

3、算管理，全面预算管理理念亦未得到各部门的理解与重视。虽然财务部门每年编制预算，但编制过程和执行过程皆流于形式。企业经营过程中，全面预算是以财务为中心的管理活动的工作基础，企业必须强调预算编制和预算执行工作，笄据之建立考评体系，力求在编制、执行、调整、以及与实践的对比分析中提高管理水平。原因：没有形成全面预算管理体系，弁缺乏相应的配套支持措施深入原因：与公司目前缺乏前瞻性战略有关系。再深入原因：一方面受公司现状的影响，比如信息集成的决策支持功能未实现，造成公司战略制定缺乏相应基础；另一方面可能受高层管理者的经营理念和管理思想影响2、公旬运行机制问题(1) 企业各部门之间相互推委责任、不同部门提供

4、的同一内容之数据有较大差异原因：业务整合不够。深入原因：部门间人员缺乏协作观念，各部门局限于本部门利益，缺乏系统性整体观念，由此给其他部门造成一定难度；(2) 考评激励制度与全面预算管理不匹配，超支或节余的结果对各部门而言没有太大的意义。(据悉，PG活动在年末开展节省奖励，具体内容待核实。)原因：以前并未真正推行全面预算管理，公司亦未建立完善的标准成本管理体系，因此考评体系与之不(3)各部门的费用变动原因分析表是否定期编制笄呈报中高层管理者(尚未得到业务部门证实)。从目前来看，财务部逐月制定考核表并发放至各业务部门后，工作即完成，而未开展追踪检查工作。各部门超支原因的分析解释无人负责，无人监督

5、，因此各部门是否会进行原因分析不得而知，对高层的管理支持作用更不存在。原因：一方面没有制度要求各业务部门必须进行费用变动原因分析，尽管原则上各部门应该进行原因解释，但未形成制度；二是缺乏相应的直接负责人，财务部将考核表发放至各部门后，后续工作应由谁负责、向谁汇报，缺乏相应的规定。深入原因：企业制度执行不力。3、制度执行与内部控制问题财务部门的内部控制职能有待加强，销售、制造、采购、仓储与财务部门间的合作与监控能力尚未实现。1)应付帐款的审核与控制。公司制度中规定，外购部品采购的付款凭证：请款单、发票、报关单、AlS票和月报，并要求按发票付款。但是执行中存在以下问题：(1)采购合同副本不提交财务

6、部。原因：在生产物资管理制度中，规定应提供合同副本，但由于采购合同为大合同，内容笼统，在付款时无太大的参考价值，故目前在执行过程中不再提交。(2)货运代理合同亦不提供财务部，造成财务部门在付款时无法对应付款进行监控原因：管理不善。解决方式：要求资材部尽快提供合同副本给财务部；同时修改相关制度，完善货代合同等文件的报告制度；同时进行业务流程整合，调整运营方式。(3)部品采购按订单执行，订单副本亦不提供财务部。原因：部品采购按订单逐笔发出，财务部可从月报中查悉订单数量。(4)订单发出时，部品无单价。原因：订单可能因周期较长而无法确定价格，只能在到货后确定。(5)发票与月报数有差异原因：货物到港后部

7、分办理入库，部分未办理入库；发票金额为全额，而月报仅统计入库额度。较为严重的问题是：对已付款而未办理入库手续的货物管理存在漏洞，此类部品的后续流程在运行上缺乏核查和控制。深入原因：责任不明，无人负贲。(6)存在帐实不符现象，但对此没有有效的管理控制措施，财务部没有起到监督管理作用。原因：责任不够明晰深入原因：考评制度不够完善，工作人员责任感不强2)资产管理的审核与监控资产归口管理分散。目前资产管理是由五个部的七个科室负责，分管不同资产，该方式虽然划分了责任，但各部门能否真正承担起资产管理的作用令人怀疑。目前调查中发现以下问题：(1)资产采购的监督管理不够完善原因：采购权分散，采购部门众多；现有

8、资产使用状况信息缺乏汇总，无法有效控制重复采购等问题。(2)设备折旧采用直线折旧法，按产量计提摊销，造成部分设备折旧期太长。比如TXl系列，计划按3年产量来摊销，如今该产品已不再生产，而设备成本尚未摊销完毕。原因：折旧计提方式不尽合理、折旧期太长深入原因：产品决策不准确。(3)帐面资产与实物资产是否对应，财务部不能给出肯定的答复。资产管理条例要求每年12月中旬，在财务部组织下，由各归口部门开展资产盘点，在盘点过程中，财务部未跟踪整个过程，而是以抽检方式来检查归口部门的工作。因此，各归口部门是否真正开展了盘点工作，财务部是否起到了监督作用不得而知。原因：负责资产管理人员由于某些原因不能参加盘点，

9、故未跟踪盘点工作。深入原因：具体盘点工作程序尚不够健全，制度不规范，造成责任不明。主管人员由于某些原因暂时商职，主管部门应保证该工作的正常开展。(3)资产使用、处置状况不柜准确，不能及时汇报。原因：资产管理报告制度不够健全，各部门缺乏定期的资产使用等统计状况的汇报；亦无人对此报告负贵O深入原因：责任不明。4、各部门信息不集成，造成财务部门数据输入工作置很大原因：一是由于EDP系统与目前金蝶系统无法实现数据接口，来自EDP的部分数据必须重复输入；二是由于订单生成时无法确定价格，因此订单发出时皆以0.01计价，导致财务部在付款、成本核算等工作时必须重新调整价格5、失败成本(1)9月份失败成本很高，

10、约达2000多万元(按工时等实际损失核算，不含机会损失分析)原因：9月份新产品上马，设备、部品等不稳定所致。深入原因：失败成本的产生是一个系统问题，涉及开发、供应商管理、员工培训等多个方面O(2)失败成本的原因分析 停线损失：一是供应商部品缺货所致，其中理光国际缺货带来的损失非常高，约占失败成本损失的1/4;二是部品不良造成断料，可能源于供应商所供部品质量不佳，也反映出质检尚存在不足；三是治具不良，主要发生在新产品生产过程。四是班车误点等偶然因素。 改造损失：一是制品改造费用，由于设计失误、决策不准而造成的返工损失；二是维修费，即制品质量不佳引起的维修损失。6、解决以上问题的措施财务管理只是企

11、业管理过程中的一个环节，其工作需要其他相关的部门的配合与支持，尤其需要高层管理者的重视与推动。理光财务部门人员虽很努力，但是，其监督控制作用并未能有效地发挥出来，这需要引起公司管理层的重视。(1) 审计人员应从财务部中独立出来，弁对高层管理者负责。高层管理者对其所反映信息应给予重视并采取相应措施，否则可能致使审计工作流于形式，并不能发挥其应有作用。(2) 财务制度必须严格执行。理光目前的一大问题是“有法不依比如，资材部的合同副本必须提交财务部，以做核实之用，否则财务部无法起到监督审核作用；再如，资产管理工作，盘点损失与报废品的处置等，公司皆有制度规定，但并未严格按制度实施。(3) 部分财务制度

12、需进一步完善和健全。如信息报告制度、报销制度等。这些制度为公司内控制度，只需结合公司的经营目标和内控要求来进行修改O(4) 部门之间的合作观念亟需提高，不能“部门割据、自我中心”，否则不利于系统整体效率的提高O(5) 责任不明，职责不清的现象必须改善。第二部分财务集中菅理方案一、成立计划财务部公司财务部职能需重新定位，为了实现以财务管理为核心的管理职能，提高财务部的决策支持能力，公司有必要加强财务的计划管理职能，将财务部转变为计划财务部。二、建立全面预算体系（一）全面预算基本思想制造A分销l/全面预算建立在各部门合作基础上，它将企业制造、销售与财务信息有机结合，从而加强企业的综合协调能力与控制

13、能力，因此需要：(1)高层领导的支持。(2) 中高层管理人员培训，强化全面预算管理理念。(3) 加强对相关业务部门的培训，统一全面预算管理方法。(二)选择全面预算方法全面预算方法：固定预算；弹性预算；零基预算；滚动预算等。建议采用弹性预算，当基础信息工作和管理信息系统完善后，可考虑采用滚动预算或零基预算。预测方法：环境分析法：SWoT法、BCG法、波特产业竞争力分析法等定性预测：德尔菲法；因素评分法等定量预测：加权平均、指数平滑法、线性规划、多元回归等建议：a对计划部门、销售部门等人员进行定量技术方法培训；b利用计算机决策支持功能。三、实现集中信息控制平台制造、分销和财务构成了企业经营活动的三

14、大基础模块，三大模块的信息集成与有效合作将极大提高企业的经营效率和竞争优势。全面预算管理体系的构建需要加强部门间的信息集成，从而实现提高企业的计划与控制能力之目的。ERP系统是企业推行全面预算管理的强有力的技术支持工具，它能够有效地实现信息集成，为全面预算编制和实施提供支持。四、实行标准成本管理制度计划与控制为管理的两大基础职能，需要标准成本体系的支持。标准成本为计划与控制工作提供了标准和依据。结合本公司的经营特征，理光应确定标准成本体系的具体内容并建立该体系，使之成为企业控制活动的重要依据，从而为企业战略决策提供信息支持。（具体作法参照附件1）五、推行目标管理方法，构建以财务管理为中心的运营

15、机制目标管理是职工参与管理的一种有效方式，它能够有效调动员工积极性，提高企业的工作效率。目标管理的主要内容：目标确定、逐级授权、自主管理、成果评价。目标管理的基本过程：(1) 公司的高层管理者确定经营目标，比如年度经营目标、项目运营目标等。(2) 高层管理者将目标分解，并向下级单位分配目标(3) 目标分配时采用协商方式，即高层管理者（八）与下一层次直线部门的管理者(Al)协商确定该层次(Al)的目标。(4) Al的目标确定后，该管理者同样需分解目标，并向次层次各门的管理者(AlI)分配，分配时亦采用协商方式，确定All层的目标(5) 由此，逐级将目标分解至个人(6) 目标管理需要有效的激励措施保证，该激励制度必须与成果挂钩。目标管理的优势在于员工参与管理，有效地调动了员工积极性，但方式必须随之进行激励制度的调整，如果缺乏与成果挂钩的激励措施的保障，目标管理往往流于形式，起不到应有的作用。第三部分全面预算菅理推行计划、基础工作根据理光公司目前经营状况，全面预算体系的编制过程中，三项基础工作必须强化。第一，全面培训。培训工作逐层展开：