国企人力资源绩效考核管理体系存在的问题与解决措施.docx

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1、国企人力资源绩效考核管理体系存在的问题与解决措施一、国有企业人力资源绩效考核管理概述(一)绩效考核管理的内涵绩效是指组织目标与个人目标之间的关系。也就是工作成果之间的关系。它是业绩与效益的统一。绩效是指在某一时期员工或团队的工作态度、行为方式、工作结果及其对工作结果的影响。绩效考核是企业根据员工的个人工作目标和绩效标准对其工作任务的完成情况、表现和发展情况进行科学的评价。(二)绩效考核管理应遵循的原则1统一标准化原则统一标准化原则，指的是在国有企业的HR绩效考核管理中，对每个员工的绩效考核要求都是统一的，不应该存在对某一位员工的要求过高的情况1。同时，在接受评估的人员中，应该按照评估的标准来评

2、判，这样才能保证最后的业绩评估结果的有效性。2.客观公正原则企业应该客观公正地评价每个被评估的员工。在对员工进行绩效评价时，要严格禁止一切对员工有利而对另一些人不利的现象，以保证考核的公平。如果这个系统是不公正的,那么这个系统就不会起到它应该起到的效果。3.可行性与实用性原则HR的业绩评价应该尽量体现出不同的人员素质，并将这种差别控制在可允许的偏差之内。只有这样，对员工的管理才能有真正的考核依据，才能保证企业内部的员工能够在自己的工作岗位上将自己的才能发挥到最大。4.可比性原则在实施人力资源绩效考核管理之后，国有企业的整体人力资源管理水平实现了企业人力的精细化，为企业的可持续发展提供了有力支撑

3、。且要从多方面进行对比分析，在横向和纵向两方面对员工的具体能力进行有效的评价和分析，从而确保绩效评价结果的正确性。5.结果公开原则为确保员工业绩评价的民主，员工业绩评价的过程及结果均须向员工公开。若对业绩评估结果有不同意见，可向绩效考核评估人员说明，以免造成业绩评估结果的偏颇。6.奖惩结合原则要提高绩效考核的作用，就需要以绩效考核成绩的排名为依据，既有奖励也有惩罚，目的不是物质奖励，而是鼓励员工努力工作，激励员工提升绩效水平。在一些企业，即使制定了很完善的激励机制，但如果没有把考核结果与员工的切身利益挂钩，激励效果往往也不理想。二、国有企业加强人力资源绩效考核管理的意义（一）加强对员工行为的规

4、范，提高工作积极性国有企业的人力资源绩效评价是以企业内所有员工为对象的。采用绩效考评的方式，能够有效地提高员工的自律能力。在企业HR的薪酬管理中，业绩评估主要是对员工的工作态度和工作表现进行评估。具体而言，一方面，通过绩效考核管理，员工可以在工作中更好地规范和约束自己的行为。另一方面，在考核过程中，员工的主观能动性也可以得到充分的激发，从而在员工间形成一种良性的竞争气氛。（二）优化人力资源配置，促进企业可持续发展人力资源是推动企业成长的一个关键因素，也是每个企业都应该关注的问题。而人力资源的配置又是影响社会与经济发展的最重要的因素。在市场经济的指引下，只有通过提供高质量、高效率、高标准的人力资

5、源服务，才能使企业内部的人力资源得到最大程度的优化配置。有效的人事管理能够有效地推动公司的全面发展，并能有效地降低公司内部的纷争。目前我国人事管理工作依然存在着管理理念落后、资源配置不健全等问题。（三）合理分配员工薪酬，营造公正的企业工作氛围在市场经济条件下，国企应当按照按劳分配的原则来分配职工的工资，按照公平公正的原则对员工的实际工作情况进行全面的考核和反馈。假如考评中缺少一种标准的绩效考核方法，而通过不断优化该环节，可以增强业绩评价和激励的公平性和公平性，为企业各个部门营造一个公平和公正的工作氛围。例如，在业绩考核方面，缺少一种标准的业绩考核方法。通过对这一环节的优化，可以增强绩效评估和激

6、励体系的公平性和公平性，为企业各个部门营造一个公平、公正的工作氛围2。（四）合理规划员工的职业发展目标通过科学地编制有关的绩效考核依据，能够更系统地管理员工的绩效考核的档案资料，从而更好地了解员工的个人发展，更好地制定个人的职业规划，为员工提供一个良好的职业生涯环境2。三、国有企业人力资源绩效考核管理常见问题（一）对绩效评估的理解尚有不足，与企业战略目标不匹配现在许多企业的内层管理者对于企业的绩效管理存在着较大的误解。企业的绩效评价观念、策略与原则还没有在每一个部门中得到有效贯彻，评价策略也不能迅速地在企业中转化与吸收。在当前的国企绩效考核管理过程中，很少有企业能与之结合。因此，在实施过程中，

7、绩效评估的结果往往无法对企业的战略目标提供有效的支撑。（二）缺乏明确的考核评定标准合理地制定绩效评价指标是国有企业实施绩效评价的关键。要以之为指导性标准，根据企业自身的实际状况，对其进行科学的调整。当前，在很多企业内部，要想正确地判断一名职工的工作表现，并不是仅凭领导一句话、一个印象就能得出结论的。它是综合多方面因素，包括上级的评价、同事之间的口碑等多种因素进行判断的结果，而这些因素的判断也是以上级的主观意识为基础的，致使员工不能把自己的表现与评价标准进行对比。如今大部分国有企业的考核标准指标都太过笼统，没有完全体现出各部门的特色。（三）考核工作目标并未能有效落实现在企业内部员工的绩效考评工作

8、还不够完善，使得现下企业内部员工的绩效考评并未达到目的。具体而言，目前我国国企中还存在着论资排辈现象，这不但会影响被评人员的积极性，使得企业内部的人际关系变得更为复杂，还会造成被评人员在某种程度上的失真。同时，由于内部评估者和员工之间缺少交流，因此，评估工作无法真正地向员工进行。对员工的工作情况等的评价，大多是建立在相关数据的基础上，这就造成了绩效评估数据与真实信息之间存在着一些偏差。（四）缺乏绩效考核的反馈和调整机制在企业中，绩效评价反馈是一项重要的工作。考核结束后，要将考核结果与被考核人员沟通，并在此基础上，提出进一步提高受评者工作水平的有效对策。现在也有一些企业评估的结果与员工的实际工作

9、状况不一致的情况，员工可以向上级汇报并反馈。但有的时候，哪怕是有了员工们的意见,哪怕是各部门的领导出面协调，效果也并不是很好。因为在这次的考核中，大部分的数据都是由人力资源和上司的主观判断决定的。这就造成了员工不能从绩效评估中正确地认识到自己的问题所在，也不能充分发挥绩效评估的反馈功能。这种做法没有把评估结果的反馈作为一个整体，把公司和员工的发展机遇联系在一起。比如，如果评价的结果与实际情况不符，那么就可以将评价结果报告给上级，并给予反馈。不过，大部分时候并没有什么大的变化。在国有企业中考核结果需要与员工报酬相对应联系，利用考核结果的反馈，将公司发展与员工发展相结合。（五）缺乏完善的奖惩机制在

10、现代企业中，对员工进行业绩评价和激励是一项十分重要的工作。对员工的表现和工作能力进行评估，并对其进行适当的奖励和奖励，以此来激励员工。但是，在很多企业中，员工的激励制度并不完善，导致一些员工的激励模式具有随意性。而且，对员工进行激励的手段也很简单，员工的激励手段以奖金和升职为主，缺少对员工进行职业的培训和旅游等个性化的激励手段，这些都会对绩效考核在公司中的效果产生影响。四、企事业单位开展绩效考核管理应当遵循的原则（一）“定目标绩效管理的首要步骤就是确定目标。将自上向下和自下向上这两个维度相结合，领导要为员工的成长需求着想，员工也要为公司的发展需求着想，只有领导与员工完全一致后制定的目标，才是能

11、够实现的目标。（二）“追过程在实现目标的过程中，领导者要指定专职部门，每月、每周甚至每天来对任务的完成情况进行跟踪，并对绩效目标进行测量、分析和辅导、改进。并为该过程的主要活动设计一个度量体系，并对其进行跟踪和管理。此外，考核员应该把绩效结果与员工的收入、培训和晋升联系在一起，将奖优罚劣和员工的个人利益建立起关系。（三）“拿结果绩效管理的终极目标就是达到期望的效果。工作的效果来自工作的方式，领导要时常检查工作人员工作的方式是否正确，员工是否遵循了工作的程序。绩效管理是管理者实现组织目标的必要条件，对于下属则是自我认同、自我发展的必要条件。五、国有企业加强人力资源绩效考核管理的优化措施（一）量化

12、考核通常是通过设定标准来量化定量是指以量来具体度量员工的工作绩效，从而对员工进行评估；定性是指在国企的部门绩效评估中，通过观察、归纳和经验判断来分析和评价员工的工作状况。在国有企业中，员工的工作绩效可以分为质的和量的。将定性和定量有机地结合起来，能够在同一项工作中对不同维度的评估结果进行比较，以定量为依据，以定性为依据对结果进行校正，以此达到绩效评估管理的最优发展。（二）确保绩效考核与企业战略目标相匹配国有企业应该将全面发展作为自己的目标，对绩效考核管理指标、企业战略发展目标进行科学的设定。在实施绩效考核时，国企可以根据预先设定好的企业目标及目标值，同时，根据各个部门的需求、特点等内容，制定出

13、平衡计分卡。通过这种形式，国企负责人可以将各部门的工作期望值进行准确的汇总，进行科学的设置。最终运用计分卡，让每一位公司的雇员都能够精确地完成他们所对应的业绩评估指标，并与其签订绩效责任书，以确保考核工作能够按时完成。为了确保考核结果的准确性，需要实时地调整考核方式等方面的内容。（三）制定科学合理、满足企业发展需要的考核标准和指标在对指标进行设置的时候，要保证它的科学性，才能对被考核对象作出客观公正的评价。目前大多数国有企业在绩效评估中采用了绩效指标法和目标法等方法对员工进行绩效评估。但是，因为国企的组织结构比较复杂，所以，要针对不同的行业特点、不同的发展阶段，制定不同的业绩考核指标。（四）全

14、面落实绩效考核并强化监督管理在绩效评估管理过程中，为了避免受到主观因素的影响,应该建立一个绩效评估小组，使其能够有效地发挥作用。在具体操作上，应安排专人负责考核结果的统计，监督和管理考核的全过程，并与下属深度沟通。同时，要积极改进并落实追责制度、通报批评制度等，要规范评估者的督导和管理行为。因“晕轮效应和情绪效应会对评估者的绩效产生影响，而这两种效应都有可能对评估者的绩效产生负面影响，因此，在评估时必须尽可能地避免产生这两种效应。（五）切实完善绩效考核反馈制度，搭建双向畅通的绩效反馈沟通渠道在绩效考核管理中，绩效考核结果的反馈有着非常重要的作用，国有企业要根据这一点，及时发现有关问题，并给予反

15、馈，从而推动员工的职业发展。在业绩评价过程中，管理者应对业绩评价过程中出现的问题给予及时的反馈，使反馈效果得以充分发挥。在建立反馈机制时，也要不断做出调整，使之符合公司的发展目标。只有科学合理地用人和留人，使企业的发展得到更多的认同，企业的发展才会更加稳固3。要以绩效反馈为纽带，拉近员工与企业之间的关系，形成有效共识，建立一个双向互动的沟通渠道。（六）推动企业信息化改革，带动绩效考核管理现代化发展在公司内部，因为诸如人力资源管理系统、财务管理系统、ERP管理系统等信息系统的组织结构比较简单，这样，就可以轻松地打通各系统之间的关系，建立公司内部信息化标准体系，最后形成数据中心。本文认为，我国国有

16、企业在实施内部信息化改造的过程中，应将数据中心建设作为一个切入点，并将其与自己的经营模式有机地结合起来。要对专业技术人才进行培训和引进，并为其提供一个良好的硬件环境，从而保证以这个数据中心为核心的各个系统结点之间的协调发展。六、结语当前，国有企业内部的人员组织结构优化已然成了人力资源管理中的一项重要内容。要通过对绩效考核管理进行优化，从而达到对国有企业人力资源进行最优配置的目的，促进企业战略发展目标的实现。国有企业要充分重视绩效评估体系的问题，正确处理绩效评估工作中出现的问题，并对其进行合理的调整和完善，以促进自身的发展。国有企业还应该根据企业的实际情况，采用科学合理的措施对绩效考核管理手段进行持续优化，建立一个科学的评估指标，丰富评估内容，将管理人员的潜力和积极性最大限度